HR交流.pptx
- 文档编号:30847940
- 上传时间:2024-02-07
- 格式:PPTX
- 页数:47
- 大小:1,012.36KB
HR交流.pptx
《HR交流.pptx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《HR交流.pptx(47页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
提纲战略人力资源管理战略人力资源信息化应用战略人力资源管理第一部份第一部份成功企业之道成功企业之道企业成功企业成功组织能力组织能力XX战略战略如何建立实施战略的组织能力?
如何建立实施战略的组织能力?
何谓组织能力?
何谓组织能力?
组织能力竞争力组织能力竞争力组织能力竞争力组织能力竞争力DNADNA(超越竞争对手、为客户创造价值、可持续、深植于组(超越竞争对手、为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人)织而非个人)什么是组织能力什么是组织能力什么是组织能力什么是组织能力累积性顺序性、时间阶段性顺序性、时间阶段性不可跨越性不可跨越性创新性模式的特色模式的特色不可复制性不可复制性会不会?
会不会?
愿不愿意?
愿不愿意?
容不容许?
容不容许?
员工思维模式员工思维模式员员工能力工能力员工治理员工治理方式方式组织能力组织能力如何建立组织能力建立组织能力的HR杠杆三大支柱之间匹配不当的情形三大支柱之间匹配不当的情形能力能力能力能力思维模式思维模式思维模式思维模式治理方式治理方式治理方式治理方式结果结果结果结果浪费时间浪费时间何必费心何必费心沮丧沮丧人力资源管理的三角模式CEOHR人力资源部人力资源部LINEMANAGRE各级经理各级经理要建立所需的组织能力,我们公司需要和拥有怎么样的人才?
组织能力模型图组织能力模型图员工思维模式员工思维模式员员工能力工能力员工治理员工治理方式方式组织能力组织能力员工能力的规划模型员工能力的规划模型主要问题:
我们的人才是否具备实现战略所需的能力?
主要问题:
我们的人才是否具备实现战略所需的能力?
主要问题:
我们的人才是否具备实现战略所需的能力?
主要问题:
我们的人才是否具备实现战略所需的能力?
步骤:
步骤:
步骤:
步骤:
11、能力厘定、能力厘定、能力厘定、能力厘定AA、我们的员工在未来需要什么样的能力(专业和核心;数量和质、我们的员工在未来需要什么样的能力(专业和核心;数量和质、我们的员工在未来需要什么样的能力(专业和核心;数量和质、我们的员工在未来需要什么样的能力(专业和核心;数量和质量)?
量)?
量)?
量)?
22、能力审核、能力审核、能力审核、能力审核AA、我们目前有什么能力?
、我们目前有什么能力?
、我们目前有什么能力?
、我们目前有什么能力?
BB、主要差距在哪里?
、主要差距在哪里?
、主要差距在哪里?
、主要差距在哪里?
33、能力提升、能力提升、能力提升、能力提升AA、BuyBuy外购:
招聘外购:
招聘外购:
招聘外购:
招聘BB、BuildBuild内建:
培训和培养内建:
培训和培养内建:
培训和培养内建:
培训和培养CC、BounceBounce解雇:
淘汰低绩效者解雇:
淘汰低绩效者解雇:
淘汰低绩效者解雇:
淘汰低绩效者DD、BindBind留才:
留住关键人才留才:
留住关键人才留才:
留住关键人才留才:
留住关键人才EE、BorrowBorrow外借:
外籍人员、顾问外借:
外籍人员、顾问外借:
外籍人员、顾问外借:
外籍人员、顾问能力的类型能力的类型专业能力专业能力专业能力专业能力知识、技能、能力知识、技能、能力知识、技能、能力知识、技能、能力与具体工作相关,并会影响到工作绩效与具体工作相关,并会影响到工作绩效与具体工作相关,并会影响到工作绩效与具体工作相关,并会影响到工作绩效核心能力核心能力核心能力核心能力团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律的、以团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律的、以团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律的、以团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律的、以客户为中心客户为中心客户为中心客户为中心针对公司战略,并会影响到组织能力针对公司战略,并会影响到组织能力针对公司战略,并会影响到组织能力针对公司战略,并会影响到组织能力传统思考:
好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司,始终都是好传统思考:
好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司,始终都是好传统思考:
好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司,始终都是好传统思考:
好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司,始终都是好的管理者?
的管理者?
的管理者?
的管理者?
传统职位职位A职位B职位价值应负职责任职资格基于能力模型的职位体系企业核心素质企业核心素质职务类型职务类型职务类型职务类型AAAA知识知识技能技能潜能潜能AA职类素质职类素质职务类型职务类型职务类型职务类型BB知识知识技能技能潜能潜能BB职类素质职类素质职务类型职务类型职务类型职务类型CC知识知识技能技能潜能潜能CC职类素质职类素质企业战略目标企业战略目标企业战略目标企业战略目标明确您的需求:
明确您的需求:
成亲影就和响感力力成亲影就和响感力力成亲影就和响感力力独立贡献者管理者领导者543210543210543210员工核心能力员工核心能力培训与发展奖励绩效评估接班人规则招聘/甄选能力模型的落实能力模型的落实能力审核能力审核能力类型能力类型现在能力现在能力能力差距能力差距未来需求未来需求专业能力专业能力核心能力核心能力弥合能力差距的战略弥合能力差距的战略能力培养能力培养1、谁具备接班人的潜力?
谁具备接班人的潜力?
22、我们需要怎么样的人才?
、我们需要怎么样的人才?
33、如何培养他们?
、如何培养他们?
人才评估矩阵人才评估矩阵问题问题问题问题1111:
对被评估者的绩效:
对被评估者的绩效:
对被评估者的绩效:
对被评估者的绩效/潜质达成一致看法潜质达成一致看法潜质达成一致看法潜质达成一致看法问题问题问题问题2222:
讨论培养计划:
讨论培养计划:
讨论培养计划:
讨论培养计划问题问题问题问题3333:
讨论可能接班人:
讨论可能接班人:
讨论可能接班人:
讨论可能接班人PeterPeterDavidDavidSusanSusanMaryMaryJohnJohnSamSamPatrickPatrick优秀优秀满意满意不满意不满意潜潜质质高高中中低低10%晋升晋升20%培养培养65一般员工要建立所需的组织能力,公司员工需要建立怎么样的思维模式?
组织能力模型图组织能力模型图员工思维模式员工思维模式员员工能力工能力员工治理员工治理方式方式组织能力组织能力重新塑造员工思维模式的流程图重新塑造员工思维模式的流程图厘定理想文化审核现存文化制定文化变革战略为了实施新的战略和组能力,为了实施新的战略和组能力,我们应有哪些不同的思考模式我们应有哪些不同的思考模式和行为?
和行为?
“有就更理想有就更理想”与与“非改不可非改不可“打中红心打中红心”方法方法我们现况如何?
我们现况如何?
我们理想状况应如何?
我们理想状况应如何?
两者间最大的差距在哪里?
两者间最大的差距在哪里?
如何弥合差距?
如何弥合差距?
基于绩效的人力资源系统的设计基于绩效的人力资源系统的设计绩效评估绩效评估和发展和发展关键绩效指标(关键绩效指标(60%)收入收入税后利润税后利润顾客满意度顾客满意度能力(能力(40%)顾客导向行为顾客导向行为管理能力管理能力配股配股绩效奖金绩效奖金调薪调薪晋升晋升/接班接班规划规划劝退劝退采用关键绩效绩效指标计划重点、协调及追踪重点、协调及追踪赏罚不明官僚作风执行不力绩效导向客户导向执行能力制度技能向上全面性调查课程目标设定赋能授权沟通辅导赏罚公平变革领导监控系统以确保贯彻实施调薪股票奖金晋升劝退能力、职位、目标、过能力、职位、目标、过程程职责1职责2职责3能力要求1能力要求2能力要求3权重总目标1总目标2总目标3总目标4总目标5总目标6类别1类别2权重权重目标1目标2目标3目标管理与过程控制设置目标结果评估问题:
过程没有控制,无法保证结果按目标设置输出好处:
有阶段性控制,可将目标偏差减到最小设置目标结果评估阶段过程控制要建立所需的组织能力,公司应提供怎么样的员工管理环境?
组织能力模型图组织能力模型图员工思维模式员工思维模式员员工能力工能力员工治理员工治理方式方式组织能力组织能力改变的组织成功要素改变的组织成功要素规模(规模(ScaleScale)职责明确职责明确(Clarity)(Clarity)专业化专业化(Specialization)(Specialization)控制控制(Control)(Control)速度(Speed)灵活性(Flexibility)整合(Integration)创新(Innovation)何谓无边界组织?
何谓无边界组织?
边界意味着障碍,使人员、流程、信息以及想法不能顺畅整合不管何种组织设计,边界总是存在于组织内三种边界类型-垂直(层级、等级)垂直(层级、等级)-水平(功能部门、产品线单位、区域单位)水平(功能部门、产品线单位、区域单位)-外部(供应商、客户)外部(供应商、客户)边界是重要的企业组织边界企业组织边界重调四大杠杆,减少边界权力权力能力能力信息信息奖励奖励单位单位单位速度整合灵活性创新核心流程/项目小组减少水平边界的关键杠杆:
能力杠杆跨单位/职能彼此学习和共享信息或专业知识在部门和单位之间定期进行人员流动在部门和单位之间定期进行人员流动提供团队合作、建设性解决问题、流程构图和解决冲提供团队合作、建设性解决问题、流程构图和解决冲突等方面的培训突等方面的培训强调一致行为及工具,以便于进行协作强调一致行为及工具,以便于进行协作创建论坛和平台,在单元之间分享最佳时间和知识创建论坛和平台,在单元之间分享最佳时间和知识在单元之间共享人才和知识,为整个组织增加价值在单元之间共享人才和知识,为整个组织增加价值战略人力资源信息化应用第二部份第二部份HRMS应用模式发展q单机模式qC/S模式qB/S模式HRMS&E-HR人力资源信息化业态人力资源信息化业态EHR厂商类别:
人事薪资小软件供应商:
基础工具独立HR系统厂商:
闭门思考综合HR系统厂商:
绩效导向E-HR厂商服务模式:
项目制:
短期需求满足度高、成本集中、长期风险大产品制:
功能较难完全被应用、成本较低、专业化强、长期伙伴E-HR应用层级基基础础信信息息处处理理操操作作事事务务处处理理决决策策支支持持辅辅助助顾顾问问咨咨询询辅辅助助人事薪资软件行政型HR系统战略型HR系统专家型HR系统为什么要信息化?
传统性活动()变革性活动()事务性活动()人力资源成本人力资源附加价值理想与现实理想与现实员工思维模式员工思维模式员员工能力工能力员工治理员工治理方式方式组织能力组织能力信息化架构战略战略薪薪酬酬激激励励人人员员甑甑选选培培训训开开发发绩效管理绩效管理人力资本人力资本企业绩效企业绩效职职位位体体系系能力模型能力模型现有的职位界定实践应用找到改进方向有目标的改进的职位界定界定的不足持续改进的任职管理建设方案持续改进的任职管理建设方案现有的HR管理体系实践运用找出改进点改进的HR管理体系改进内容推而广之:
闭环管理推而广之:
闭环管理招聘甑选适适合合企企业业的的人人才才企企业业择择人人标标准准人力规划控制人力规划控制拓展招聘资源拓展招聘资源高效快速反应高效快速反应人岗一体应用人岗一体应用资源保留跟进资源保留跟进人力资源管理解决方案培培培培训训训训目目目目标标标标培培训训效效果果任任职职要要求求员员工工能能力力培训体系培训体系培训需求培训需求组织实施组织实施结果管理结果管理人力资源管理解决方案人力资源管理解决方案KPIKPIKPIKPI指标指标指标指标工作职责工作职责工作职责工作职责能力素质能力素质能力素质能力素质工作计划工作计划工作计划工作计划双向沟通双向沟通双向沟通双向沟通关键事件关键事件关键事件关键事件目标选取目标选取目标选取目标选取过程控制过程控制过程控制过程控制目标评估目标评估目标评估目标评估360360360360评估评估评估评估综合评估结果综合评估结果综合评估结果综合评估结果本人本人本人本人上级上级上级上级客户客户客户客户下属下属下属下属同事同事同事同事e-HR方案的价值:
平台化管理方案的价值:
平台化管理n企业战略目标制定n目标达成的主要战术n组织能力确认n组织能力模式构建n制订HR策略n设计组织及流程n监管体系HR战略战略目标目标LINEMANAGERCEOn贯彻执行企业战略e-HR方案价值:
数据集中,业务灵活方案价值:
数据集中,业务灵活MOBILEDataBROWSERWIN32Data数据自动交换数据自动交换大连公司南通公司e-HR方案价值:
方案价值:
有效数据的及时获取有效数据的及时获取能力素质分析离职原因分析招聘效率分析培训效果分析绩效分布分析人力成本分析战略人力资源策略战略人力资源策略e-HR方案价值:
跨地域管理e-HR方案价值:
灵活性、扩展性方案方案方案方案xxxx方案方案方案方案2222方案方案方案方案1111企业定制化解决方案企业定制化解决方案信息网络平台信息网络平台人力资源管理信息化平台人力资源管理信息化平台二次开发平台二次开发平台二次开发平台二次开发平台外部接口平台外部接口平台外部接口平台外部接口平台e-HR方案价值:
集成性、业务化战略企业管理(SEM)资本市场供应市场协同供应协同计划协同设计供应链管理协同服务协同销售客户关系管理协同市场投资管理战略目标管理商业智能企业绩效管理财务管理财务会计管理会计税务会计资金管理计划管理管理车间管理质量管理设备管理人力资源管理人事管理薪酬管理培训管理绩效管理办公自动化知识管理信息门户文档管理采购管理制造管理物流管理仓存管理销售管理分销管理采购管理消费市场知识市场
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- HR 交流