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华为效率管理
华为效率管理
第一章:
效率治理的概念和误区
§1:
效率治理的概念
1.1什么是效率?
在我们探讨〝效率治理〞那个问题往常,不妨先来读篇文章:
1930年,胡适先生在一次毕业典礼上,发表了一篇演讲,内容如下:
诸位毕业同学:
你们现在要离开母校了,我没有什么礼物送给你们,只好送你们一句话。
这一句话是:
珍爱效率,不要抛弃学问。
往常的功课也许有一大部分是为了这张文凭,不得已而做的。
从今以后,你们能够依自己的心愿去自由研究了。
趁现在年富力强的时候,努力做一种专门学问。
青年是一去不复返的,等到精力衰竭的时候,要做学问也来不及了。
有人说:
出去做事之后,生活问题急需解决,哪有功夫去读书?
即使要做学问,既没有图书馆,有没有实验室,哪能做学问?
我要对你们说:
凡是要等到有了图书馆才读书的,有了图书馆也不肯读书;凡是要等到有了实验室方才做研究的,有了实验室也不肯做研究。
你有了决心要研究一个问题,自然会省吃俭用去买书,自然会想出法子来设置仪器。
至于效率,更不成问题。
达尔文一生多病,不能多做工,每天只能做1点钟的工作。
你们看他的成绩!
每天花1点种看10页有用的书,每年可看3600多页书;30年读11万页书。
诸位,11万页书能够使你成为一个学者了。
但是每天看3种小报也得费你1点钟的功夫;四圈麻将也得费你1点半钟的光阴。
看小报呢?
依旧打麻将呢?
依旧努力做一个学者呢?
全靠你们自己选择!
易卜生说:
你的最大责任确实是把你这快材料铸造成器。
学问确实是铸器的工具。
抛弃了学问便是毁了你自己。
再会了,你们的母校眼睁睁地要看你们10年之后成什么器。
看到胡适先生的这一番语重心长的话语,你有何感受?
〝效率确实是效率〞、〝效率确实是金钱〞、〝效率确实是生命〞、〝一寸光阴一寸金,寸金难买寸光阴〞,诸如此类的描述我们每个人都能够脱口而出,然而我们做得怎么说如何样呢?
我们常常听到——
〝我要是在大学多学点东西就好啦!
〞
〝我应该少看些电视,好好地约束自己,多读点书!
〞
〝效率全然不够用,公司股价节节下降,董事会和股东像一群蜜蜂一样叮得我满头包;同事间争权夺利,我总是担任和事佬的角色;家人总也见不到我,几乎把我登报作废!
〞
世界几乎全面地在进步,但我们一天依旧只有24小时。
最成功和最不成功的人一样,一天都只有24小时,但区别就在于他们如何利用这所拥有的24小时。
那么效率怎么说是什么呢?
我们哲学家如此说:
〝效率是物质运动的顺序性和连续性,其特点是一维性,是一种专门的资源。
〞
要想能够真正地了解效率同时治理〝效率〞,我们有必要对效率的本质有深刻的认识。
第一让我们先了解效率的四项专门性:
〔1〕供给毫无弹性:
效率的供给量是固定不变的,在任何情形下可不能增加、也可不能减少,每天差不多上24小时,因此我们无法开源。
〔2〕无法蓄积:
效率不象人力、财力、物力和技术那样被积蓄储藏。
不论愿不情愿,我们都必须消费效率,因此我们无法节流。
〔3〕无法取代:
任何一项活动都有赖于效率的堆砌,这确实是说,效率是任何活动所不可缺少的差不多资源。
因此,效率是无法取代的。
〔4〕无法失而复得:
效率无法象失物一样失而复得。
它一但丧失,那么会永久丧失。
花费了金钱,尚可赚回,但倘假设挥霍了效率,任何人都无力挽回。
小案例:
假如银行每天早晨向你的帐号拨款8.64万元。
你在这一天能够为所欲为,想用多少就用多少,用途也没有任何的规定。
条件只有一个:
用剩的钱不能留到翌日再用,也不能节余归自己。
前一天的钱你用光也好,分文不花也好,翌日你又有8.64万元。
请问:
你如何用这笔钱?
1.2什么是〝效率治理〞?
〝效率治理〞所探究的是如何减少效率白费,以便有效地完成既定目标。
由于效率所具备的四个专门性,因此效率治理的对象不是〝效率〞,它是指面对效率而进行的〝自治理者的治理〞。
请注意:
〔1〕所谓〝效率的白费〞,是指对目标毫无奉献的效率消耗。
〔2〕所谓〝自治理者的治理〞——你必须抛弃陋俗,引进新的工作方式和生活适应,包括要订立目标、妥善打算、分配效率、权衡轻重和权力下放,加上自我约束、持之以恒才可提高效率,事半功倍。
大凡能够在事业上做出杰出成绩的人差不多上效率治理的专家,格里在威格利南方联营公司当了20多年的总经理,该公司是美国最成功的超级市场之一,他获得了许多值得引证的荣誉。
第一,他的工作历程记录几乎为所有的总经理所仰慕,那个记录中包括连年不断的销售记录和利润记录。
第二,他毫不松懈地连续应用打算、组织、授权、鼓舞、评判和操纵等项目差不多原那么,显示了他专业治理的精神。
第三,他献身效率治理原那么的事迹差不多得到大量文章的颂扬。
在格里看来,正确的治理的基础是良好的效率治理。
在信息爆炸的今天,咨讯的空间在无限地扩展,面临竞争的压力、客户高品质的需求,您是否又有些无所适从呢?
由于效率所具有的专门性,效率在各种资源中又往往容易被我们忽略。
在上面的〝银行拨款〞案例中,我们不难发觉:
每天我们有24小时,每小时由60分钟组成,每分钟由60秒组成,总计确实是8.64万秒。
拥有如此的一笔财宝,我们如何能够视而不见?
又如何能够随意处之?
那个问题可能需要我们花点效率来考虑。
有人曾粗略地统计过一个活到72岁的美国人对效率是如何花的:
睡觉:
21年
工作:
14年
个人卫生:
7年
吃饭:
6年
旅行:
6年
排队:
6年
学习:
4年
开会:
3年
打:
2年
找东西:
1年
其它:
3年
看了上面的这一组数据,您有何感受?
〝效率治理〞一直是个重要的问题,但从来没像今天这么重要过,什么缘故?
缘故如下:
*寻求事业、家庭与社会生活平稳的需要
*信息爆炸
*竞争的压力
*你的客户对品质的要求
看来我们要成为一个高效的效率治理者和职业人,减少效率白费的现象,确非易事。
那么,我们的问题怎么说在哪里呢?
第二章、效率治理的误区
我们探究克服效率白费的途径便是〝培养克服效率治理误区的技能〞。
所谓效率治理的误区,是指导致效率白费的各种因素。
以以下出效率治理的五个误区,请大伙儿认真阅读并分析,看看自已是否存在同样的问题:
误区之一:
工作缺乏打算
查尔斯·史瓦在半世纪前担任伯利恒钢铁公司总裁期间,曾经向治理顾问李爱菲提出如此一个不平常的挑战:
〝请告诉我如何能在办公效率内做妥更多的事,我将支付给你任意的顾问费。
〞李爱菲因此递了一张纸给他,并向他说〝写下你改日必须做的最重要的各项工作,先从最重要的那一项工作做起,并连续地做下去,直到完成该项工作为止。
重新检查你的办事次序,然后着手进行第二项重要的工作。
倘假设任何一项着手进行的工作花掉你整天的效率,也不用担忧。
只要手中的工作是最重要的,那么坚持做下去。
假如按这种方法你无法完成全部的重要工作,那么即使运用任何其它方法,你也同样无法完成它们,而且倘假设不借助某一件事的优先次序,你可能甚至连哪一种工作最为重要都不清晰。
将上述的一切变成你每一个工作日里的适应。
当那个建议对你生效时,把它提供给你的部属采纳〞。
数星期后,史瓦寄了一张面额两万伍仟美元的支票给李爱菲,并附言她确实已为他上了十分宝贵的一课,伯利恒瓮后来之因此能够跃升为世界最大的独立钢铁制造者,据说可能是导因于李爱菲的那数句真言。
尽管打算的拟定能给我们带来诸多的好处,但我们有的同事从来不做或是不重视做打算,缘故不外乎如下几条:
1、因过分强调〝知难行易〞而认为没有必要在行动之前多做摸索;
2、不做打算也能获得实效;
3、不了解做打算的好处;
4、打算与事实之间极难趋于一致,故对打算丧失信心;
5、不知如何做打算。
我们作为一个高新科技企业的职员,要步上职业化的道路,成为一个强调实效性的职业人士,不应该把以上缘故当做工作中的借口,什么缘故呢?
剖析如下:
1、因此有些情况是易行而难料的,但假设过分地强调这一点,那么有可能养成一种〝做了再说〞或〝船到桥头自然直!
〞的侥幸心理。
试问:
房子燃烧的紧要关头,消防队员是否应赶忙拿起水龙头或灭火筒进行抢救,依旧应花费少许效率判别风向、查找火源、分派工作,然后再进行抢救?
2、不做打算的人只是消极地应对工作,他将处于受摆布的地位;做打算的那么是有意识地支配工作,处于主动的地位、并提高工作效率。
3、由于目标中拟定假设的客观环境发生变动,打算与事实常常难以趋于一致,因此我们必须定期审察我们的目标与打算,做出必要的修正,查找最正确途径。
但假如是处于无打算的引导,那么一切行动将杂乱无章,最终走进死胡同。
综上所述,由于我们的工作缺乏打算,将导致如下恶果:
1、目标不明确
2、没有进行工作归类的适应
3、缺乏做事轻重缓急的顺序
4、没有效率分配的原那么
误区之二:
组织工作不当
组织工作不当的要紧表达在以下几个方面:
*职责权限不清,工作内容重复
*〝事必躬亲,亲力而为〞
*沟通不良
*工作时断时续
第一,学会如何同意请托:
关于我们每一个人来说,所面临的请托可能来自部属、上司、其他同级治理者、或是组织以外的人士。
在专门多请托中,有一类是职务所系而责无旁贷的;另一类尽管也是职务所系,但请托本身却是不合时宜或是不合情理的;尚有一类请托那么属无义务予履行的请托,经常引起我们困扰的是后两类请托。
倘假设我们为了想做广受热爱的好人而有求必应,那么各色各类的请托将四面八方地源源涌来。
一旦他办不妥托付的事项,那么不仅他所企求的热爱将化为乌有,而且他将丧失请托者尊敬。
〝明智地同意请托〞的重要性在于:
第一:
〝拒绝〞是一种〝量力〞的表现。
有的请托假设由他人承担可能比你承担更为恰当,你不妨对请托者提出适时的建议。
第二,拒绝是保证自己行事优先次序的最有效手段。
倘假设因将就同意他人的请托而扰乱自己的步伐,是不合理的、不明智的。
因此在我们同意请托之前不妨先先问问自己:
这种请托是属于我的职责范畴内吗?
对实现我的目标有关心吗?
假如同意它,将付出什么代价?
假如不同意他,那么需承担什么后果?
通过这一番〝成本——效益分析〞之后,你就能够决定取舍了。
其次,学会利用资源:
关于基层人员而言,要善于利用资源,学会从相关的部门或人员手中猎取所需的资料,既节约了效率,又保证了信息的正确性。
比如你想了解本月度部门考勤信息,不妨去问问部门秘书;想了解公司的考勤信息,不妨去问问公司的考勤治理员;等等。
关于治理者而言,他们经常容易犯下面的错误:
1、担忧部属做错事;
2、担忧下属表现太好;
3、担忧丧失对下属的操纵;
4、不情愿舍弃得心应手的工作;
5、找不到合适的下属授权。
事实上每个人的精力差不多上有限的,专门是治理者应当学会授权,将要紧的精力和效率放在更重要的情况上。
误区三:
效率操纵不够
在前面的〝小张的故事〞中,小张在效率治理上最大的恶习确实是拖延效率,以致到头来一事无成。
我们提供了一个拖延商数的测验,请你先做一下自我评核。
拖延商数测验
请据实选择以下每一个陈述最切合你的答案:
〔1〕为了幸免对棘手的难题采取行动,我因此查找理由和借口。
A专门同意B略表同意C略表不同意D极不同意
〔2〕为使困难的工作能被执行,对执行者下压力是必要的。
A专门同意B略表同意C略表不同意D极不同意
〔3〕我
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