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管理天地
浅谈如何做好项目经理
高一军
21世纪的建筑行业已经步入微利经济时代,竞争日趋激烈,标价越压越低,成本越来越高。
对我们施工企业来说在如此艰难的局势下实现良好的经济效益显得格外困难,而要实现企业的基业长青、不断发展更是难上加难。
面对种种艰难形势,确保在建工程实现良好的经济效益,项目管理的执行者的地位显得尤为重要。
结合本人多年的工作经历,就如何做好项目经理谈一谈自己的理解和体会。
一、真正理解项目经理的角色和定位。
项目经理是代表公司对业主履行合同的第一负责人,也是项目成本、质量、安全、进度、环保和文明施工等各项要素控制的第一负责人,是项目计划的制定者和执行者,是项目施工的现场指挥员,也是协调项目利益相关各方关系的桥梁与纽带。
在建筑施工企业这个机体中,项目部是细胞,项目经理则是细胞核。
细胞核虽小,却决定、承载和表达了整个细胞乃至生命的基因特征和新陈代谢规律。
项目经理是项目管理的中心。
成也萧何败也萧何,是项目经理,决定着项目管理的成败,决定着企业发展的方向和质量,决定着公司主业的前途命运。
一个称职的项目经理,可以化不利为有利、变劣势为优势;一个不称职的项目经理,却会化有利为不利、变优势为劣势。
经营得好的项目,追本溯源,关键都在于有一个称职的项目经理;经营得不好的项目,则是有一个不称职的项目经理。
凡是亏损的项目,除非不可抗力因,不是项目经理能力低下,就是心术不正。
项目经理基本职责有三项:
第一是代表企业法人对业主履约,第二是完成与企业法人签订的经济责任书,第三是组织精干高效的项目管理团队去运作。
在建工程要实现良好的社会效益和经济效益,项目经理责无旁贷,必须严格执行公司各项管理制度和要求,深入现场熟悉工程特色,调动全员参与的积极性,处理好各种复杂的关系。
二、重视制度建设,强力推行激励约束机制。
俗话说“无规矩不成方圆”,任何一个成功的项目管理都必须建立健全项目管理的规章制度,并且必须强力执行。
管理是企业永恒的主题,任何一个项目部作为企业的前沿征地和效益源泉,必须实行科学管理,而科学管理的核心内容就是程序化、标准化、规范化。
强化施工现场六大控制,推进项目管理三化建设的根本就是严格制定健全各项规章制度。
要在经营管理、质量管理、安全环保管理、施工技术管理、机电物资管理、财务管理、综合事务等各个方面严格规范起来,大到施工方案制定、对上对下结算,小到营地水电管理,垃圾清运必须建立健全一整套的规章制度。
建立健全规章制度的目的不是为了面子,更不能束之高阁应付检查,而是要拿出来供项目部全员认真强力执行。
目前对规章制度执行的常见病或者说顽症就是“软执行”。
制度有,方法也有,就是执行不下去,或者在执行的过程中出现走样变形的现象。
结合我多年的工作经验,为确保执行力的提高,最有效最直接的方法就是强化激励约束机制。
尤其项目经理不能当“好人”,该处理就处理,该罚款就罚款,让那些“混日子者”没有市场,让那些不作为或者无作为者退出,另一方面,对于的确在工作做出成效,给项目上带来利益的,要及时予以奖励,不让先进的员工丧失工作的热情和动力。
为保证项目部上下政令畅通,上下联动,要强化全员责任意识,确保千斤重担人人挑,人人肩上有指标,必须做到敢于“刑上大夫”。
要铁腕制定并实施严厉的内部责任制,激发员工的责任心和创造力,杜绝有令不行、有禁不止。
必须以项目部规章制度、程序文件,以及召开会议形成的决议为基础,形成项目部的管理文件,严格执行落实激励约束机制。
对进度、质量、安全和文明施工,以及其它工作有突出成效的,该发单项奖的要发给大家,及时兑现,不可言而无信。
只有取信于大家,才能树立起项目经理的威信,才能促进大家同心同德地维护工程建设这个大局。
其次,必须强调约束。
“没有规矩,无以成方圆”,约束其实是一种负激励,它只是手段,不是目的;只有惩处到位,才能真正体现从严管理的执行力,才能提高大家遵章守纪的自觉性。
三、精细算账强化成本控制,确保实现良好经济效益。
水电工程承包市场竞争激烈,公司中标任何一个项目都是极其困难的,承接到新项目后,公司移交给我们经营管理,我们就必须以如履薄冰、如临深渊的姿态尽全力把工程干好,最终达到为公司创造效益、为员工谋福利的目的。
作为项目经理,我认为最好是从项目做标时就参与到项目中去,这样更有利于项目经理明确该工程的难点、重点、盈亏点,从而在施工过程中详细制定目标成本体系。
而目前公司存在的一个问题是参与做标的人不熟悉现场实际,而参与项目实施的人不了解投标文件,这种做标与实施形成的“两张皮”的现象是最要不得的。
针对精细成本控制,总结我个人的经验和教训,我主要谈三个方面的问题。
第一,精细自营成本控制,确保节能降耗创效。
项目部作为成本管理中心,首先在公司确定的各项经营指标的基础上重新建立目标成本管理体系,通过加强人、机、物重点管理环节的成本控制,做到自营成本不超,甚至还能节余,确保自营成本利润合理最大化。
作为项目经理,在工程实施的初始阶段必须结合项目经理责任制和工程实际科学制定详细完备的目标成本管理体系,科学测算目标成本、自营成本的控制指标,然后按照这个项目部的纲领性文件来实施各项操作程序,确保工程项目部在事前、事中、事后都处于受控状态。
谈到精细成本控制,不得不说的就是加强人、机、物的有效控制。
公司给项目部每月核定的现场经费是一定的,并且往往都会超标,这个时候项目经理要认识到虽然“人多力量大”,但是成本费用也会相应提高。
要在尽量减少成本的基础上实现“四两拨千斤”的效果,积极稳妥寻找这个平衡点是项目经理必须时刻思考的问题。
在机械设备方面,一是要严格执行公司要求的单机核算制度,确保机械设备的完好率和出勤率;二是要精细施工程序和步骤,确保单机设备的台班产量。
在物资材料方面,一是严把材料采购关。
二是严把材料进出流程关。
三是严把技术与材料节约结合关。
四是严把材料领用关。
五是严把周转材料管理关。
第二,精细分包成本控制,确保分包利润。
企业产值规模的不断扩大,必然需要与之匹配的资源配置。
在企业自有资源越来越难以满足不断扩大产值规模要求的情况下,走施工总承包为主的管理模式即管理型发展道路,是企业未来发展的大势所趋和必然抉择。
而精细分包成本控制,确保分包利润已是任何一个项目经理必须认真思考的问题。
确保分包利润,我们必须做好两个方面的工作,一方面我们要精细分包程序的管理,把部分工序或者劳务合理分包出去;另一方面我们严格规范外协队伍的管理,积极采取各种措施,加大指导帮扶力度,提高外协队伍管理水平,保证分包成本有效落实,保证目标利润顺利实现。
第三,精细变更索赔,拓展利润空间。
随着建筑市场竞争的加剧,工程施工的利润极其低下,但是成本确不降反升。
在这种情况下积极主动实施变更索赔工作,是项目部实现良好经济效益的一个有效手段。
作为项目经理,必须在项目实施的任何一个阶段在思想深处牢记变更索赔的重要性,必须成立专班明确变更索赔程序,积极开展变更索赔工作。
项目部必须及时收集整理变更索赔基础资料,在规定的时间内编制、报送变更索赔意向及报告,报告包括事件起因、事件经过、事件影响分析、计算值、依据和证据(明)材料等;变更索赔项目申报后,项目部明确的责任人负责进行跟踪,及时掌握业主、监理的审核意见做好变更索赔协商前的策划,明确内部职责分工,了解对方参与协商人员的基本情况、工作习惯和协商风格,并设计出协商程序、协商方案、可能的反对意见和对策;变更索赔协商应坚持平等互利、友好协商和依合同办事的原则,注意把握协商时机和协商技巧。
四、善于分析、善于抓重点,确保项目管理的关键环节在掌控之中。
作为项目经理,必须学会分析问题,提高对项目管理认识的敏感性,更要善于抓住重点,项目经理不可能对项目部的任何事情无论巨细都面面俱到,但是一定要确保项目部的重点问题和关键环节必须在项目经理的掌控之中。
第一,善于分析问题,提高项目管理的敏感性。
作为项目经理,一个人的能力再强也不可能任何事情都要亲自去操作,而是要合理分工下去让项目全员参与进来。
这个时候就给项目经理提出了一个较高的要求,要善于听汇报,善于分析各种数据和材料。
项目经理必须培养对汇报和数据的分析判断能力,提高对项目运作认识的敏感性。
作为一个项目部,工程施工进度、质量、安全、成本、物资等等各种报表一大堆,作为项目经理必须学会分析这些报表,通过报表了解和掌握项目运作,尤其是要善于通过报表分析项目存在的各种问题。
施工一线出现“伤风”,项目经理必须通过资料分析有“感冒”反应。
善于分析问题,善于听汇报,并在汇报和报表中发现问题是做好项目经理必备的素质和能力。
第二,善于抓重点,确保项目管理的关键环节在掌控之中。
要想成为一个成功的项目经理,在工作中要切忌“眉毛胡子一把抓”,必须学会抓主要矛盾,学会“牵好牛鼻子”,无数事实和案例也证明了这一点。
在一个工程项目中,项目经理必须面对各种各样复杂的矛盾,然而一个成功的项目经理必须学会抓主要矛盾,协调解决好了主要矛盾,只有对关系到项目部生死存亡的主要矛盾和关键环节掌控到位,才能保证项目运作的大局是良好的,才能保证项目正常运作,实现较好的社会效益和经济效益。
五、协调平衡各方关系,为工程建设创造良好条件。
项目经理的协调平衡各方关系,我主要谈两个方面的问题,一是内部协调,二是外部协调。
只有平衡协调好了内部和外部关系,才能形成强大的合力,进而有效推进项目生产经营。
关于内部协调,内部协调包括项目班子成员之间的沟通协调,部门负责人之间的沟通协调,以及作业队伍之间的沟通协调。
做好内部协调,避免内耗,谋求团结和谐,形成管理合力,是干好工程的基础和前提。
结合我个人多年项目管理的经验,我认为内部协调的关键是要树立项目经理的权威,要树立“兼听则明”的思想观念,不能因为一己之私利或喜好而对某个人或某件事产生个人的片面评价。
为了组建一个和谐的团队,项目经理必须站在公正和顾全大局的立场充当员工的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。
关于外部协调,主要是项目经理要与业主、监理和设计单位交朋友。
首先是要诚信干工程。
干好工程是交好朋友的前提,工程干不好,别人首先就会对你印象不好,在这种情况下要干好工程就会产生很大的阻力。
其次是要真心交朋友。
人都是有感情的动物,业主监理设计也是人,也有嗜好和爱好。
心诚则灵,只要我们多想办法,投其所好,是一定能够真心交到朋友的。
哪怕油水不浸,但只要他们不刻意与我们为难,也应算是我们的朋友。
怕就怕的是四面树敌、关系紧张。
只有搞好了关系,才能为施工生产提供便利;只有建立了感情,才能为开源创利创造条件。
交朋友实质上是一门学问,不是送礼、请吃饭就能解决问题的。
要学会尊重别人、夸奖别人。
只有互帮互助,才能双胜共赢。
三是要服从管理。
任何业主、监理、设计都喜欢那些听从管理、服从指挥的施工单位,都讨厌那些讨价还价、无理取闹、钻牛角尖的施工单位。
因此,在合同和原则范围内坚决服从业主、监理和设计的管理,就是对他们最好的尊重。
有时虽然是业主和责任,但我们应适当的对业主要做些让步。
四是要注重平时多沟通、多联系,“平时不烧香,临时抱佛脚”,非得有事才去求别人,是肯定交不到真心朋友的。
一定要做到常联系、多沟通,为项目正常的生产经营保驾护航。
六、善于学习,不断提高个人综合素质。
“打铁尚须自身硬”,尤其在知识经济时代,妄想凭借自己多年的经验来管好项目肯定是一个不称职的项目经理。
项目经理只有在实践中不断学习,严格要求自己,学会做人。
确保自己在政治上靠的住,工作上有本事,作风上过的硬,通过自身的人格魅力在项目部树立权威,才能更好的促进项目的正常发展。
结合我多年的工作体会,我认为项目经理人格魅力的培养要做到“诚信、心细、果断、激情”,并且贵在坚持,持之以恒。
项目经理真正要做到具有人格魅力,必须有其独特的、非凡的、能够征服他人的品质和特性,才能建立起绝对的威信。
下属往往不是听领导如何讲的,而是在看领导是如何做的。
因此,项目经理的个人威信必须完全建立在完全的企业行为基础之上,通过人格魅力和表率作用达到“其身正,不令而行”的目的。
尤其是项目经理管理一个大的团队,更需要处处做好表率,时刻做好榜样。
一是要做遵章守纪的带头人。
公司、业主和项目部制定和下发的各项规章制度和管理办法,项目经理如果不去带头遵守和执行,实质上就是在放纵下属违章乱纪的行为。
因此,作为项目经理不仅要带头遵守,而且还要带头执行,亲自督促落实。
只有这样,才能提高项目管理的执行力,才能树立项目经理在干部职工中的威信。
二是要做廉洁勤政的模范。
企业行为是相对个人行为而言的,它是指不夹杂个人私心杂念,不以权压人,完全出于公心,依法办事,秉公执事。
“无欲则刚”,就是这个道理。
只有这样,职工才会自觉接受和主动服从管理,否则“其身不正,虽令不从”。
三是做关心员工的楷模。
有的项目经理“亲小人,远贤臣”,摆架子,脾气大,动不动就发火,听不听就不耐烦,这样就很难与干部职工打成一片,因为干部职工感到害怕,有意见不敢讲,有建议不会提。
因此,作为项目经理,必须善待员工,关心员工,尊重员工,提高对干部职工的亲和力,通过真实的情感交流与之建立正常的上下级纽带关系。
只有这样,项目经理才有可能最大限度地凝聚职工,才能做到耳聪目明,言路畅通,集思广益,汲取群体的集体智慧。
如何做好项目经理,这个课题可能值得每个人花一生的时间去思考和摸索,上述简单的阐述只是我个人的一些简单理解,可能有的观点略显偏颇。
俗话说“黑猫白猫,抓住老鼠就是好猫”,当然在项目的实施过程中最重要的是实施成功,而不管你采取什么方法。
项目经理应该根据项目的自身情况确定适合该项目的方案和实施策略。
浅析外营项目部技术工人队伍的现状
赵红吉
随着我国国民经济的不断发展,建筑业保持了迅猛增长的态势,前景发展广阔。
但是,近几年来建筑业技术工人的结构性短缺,已成为建筑业持续发展和做大做强,以及建筑业企业核心竞争力的结构障碍。
企业纵有周密的发展计划和宏伟的蓝图,有最先进的机械设备,如果施工现场缺乏足够的有操作能力的高技能操作工人,企业的一切努力将是事倍功半,甚至只能停留在规划和图纸上,导致计划的夭折。
针对技术工人队伍的现状笔者谈一点体会。
一、技术工人储备不足,数量明显匮乏。
多年以来,在用人制度和传统的人才观念的影响下,学历教育倍受青睐,人们普遍认为学历教育才是培养人才、吸纳人才的最佳选择,而对职业技术教育很不重视。
畸形的“人才观”造成技术工人社会地位低、待遇不好,重文凭、轻技术的现象长期存在。
的确,知识分子、各类专业技术人员他们受过各种专业训练,有着丰富的专业理论知识。
同时他们也是工人阶级中受教育程度较高的一部分,他们的作用和地位应该得到充分的肯定。
然而在企业里生产一线的广大工人,特别是有一技之长和丰富实践经验的老师傅、高级技术工人,他们往往就是在实践中形成先进生产力的人,在社会上却没有真正得到应有的重视。
而且,不完善的教育机制,不科学的人才观念,致使整个社会对职业教育产生偏见。
社会风气不承认高级技术工人为人才,人们在潜意识中也已经默认了这种状态,即使作为高级技工本身,他们也未必能够认识到自己的真正价值。
近几年来,企业一方面实行减员增效、下岗分流政策;另一方面在工资待遇方面,技术工人得不到重视,导致一部分能力强的技术工人或转岗或流失。
这对企业来说就是一种很严重的损失。
二、加强对技术工人的培养力度、深度和广度。
企业对员工的培训投入不够,只使用、不培养的做法则进一步加剧了技术工人的短缺。
目前,很多外营项目部都感觉“良将难求”,其原因有三,一是高级技术工人退休,二是新的技术工人技术水平还有待于进一步提高,三是技术人员的根源缺乏。
目前我们施工企业面临的窘境就是技术人员出现了青黄不接的尴尬紧张局面。
在现场具体施工中,我们可以很明显的看出来作业层的劳动才可以更直接的给项目部创造效益。
只有土石方开挖完毕,钢筋制作焊接安装完毕,混凝土浇注完毕,我们才有效益可言,而真正完成这些工作的就是生产一线的技术工人,他们直接参与到了生产中去。
在现代企业中,技术工人的重要性尤为突出,技术工人是体力劳动和脑力劳动两者相兼的技能型人才。
高技能人才和能工巧匠是生产一线的技术带头人,他们在技术攻关、新技术传授、高技术的生产加工、复杂设备的调试维护、事故隐患的防止排除等方面,起着一般工程技术人员起不到、也无法替代的作用。
市场的竞争归根到底是人才的竞争,企业的高技能人才,是企业出效益、创优质、保安全的重要保证。
企业要发展,人才是关键。
所以施工企业必须加大加强力度对技术工人进行培训,保证我们的技术工人队伍在数量、质量上都有一个新的突破。
三、“师带徒”制度需要进一步加强和细化、量化。
面对企业技术工人出现断层或者不受重视的诸多情况。
笔者认为目前最重要的就是加快步伐培养一批新的技术工人。
在“师带徒”活动中,我们不仅仅要培养一批高级技术人才和高级商务人才,更要培养一批能在生产一线独挡一面的技术工人。
在“师带徒”活动中,“徒弟”应该不仅仅局限于新分大学生,普通职工也应该纳入考虑的范围。
“师带徒”活动要加强制度管理,坚持“五个到位”,即:
组织领导到位,激励约束到位,监督检查到位,经费保障到位,舆论宣传到位。
要坚持做到职工素质工程不能流于形式,要对“师带徒”活动的考核予以细化和量化。
签定“协议书”后要看徒弟的学习效果,看能否在一段时间的学习后做到独当一面,有所成绩。
人才是企业的重要资本,是市场的第一资源,现代建筑业企业,没有设备可以通过租赁解决,没有资金可以通过信用担保解决,但是,如果没有人才就什么也干不了。
因此,要建立健全多元化技能人才开发机制,牢固树立人才投入是效益最大投入的观念,树立技能人才开发优先的理念,不断开拓多元投入渠道,为营造一流技能人才环境提供可靠保障。
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