管理学基础第九章 领导.docx
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管理学基础第九章领导
第九章领导
第一节领导的实质及作用
一、领导和领导
领导是指在一定的社会组织或群体内,为实现组织预定目标,领导运用其法定权力和自身影响力影响被领导的行为,并将其导向组织目标的过程。
领导具有下述特征:
第一,领导活动并不是领导个人的孤立行为,而是一个包含着领导、被领导、领导行为和客观环境等多种因索在内的活动过程。
第二,领导的本质是妥善处理好各种人际关系,形成以主要领导为核心的、团结一致为实现预定目标而共同奋斗的一股合力。
第三,领导的工作绩效不是由领导个人,而是由被领导的群体活动的成效表现出来的。
领导和领导是两个不同的概念。
领导是由领导、被领导、领导行为、组织目标、行为结果等共同构成的内容体系;领导则是领导行为的主体,是领导的基本要素和领导活动的能动主体。
领导的基本职责是为一个确定的社会组织或团体确立目标、制定战略、编制规划、选择方案和组织实施等,并引导、组织、指挥、协调、控制其下属人员为实现预定目标而共同奋斗。
领导与管理者的主要区别在于权力来源的不同。
权力是影响他人行为的潜在能力。
管理者的权力来源于组织任命,其权力是正式的、合法的。
而领导的权力可以来源于组织任命,也可以自发产生,领导可以不运用正式权力来影响他人。
所以,在理想情况下,所有的管理者都是领导,即要求管理者具有利用非正式权力影响下属的能力。
当然,领导不一定都是管理者。
二、领导的权力来源
一般来说,领导的权力来源有两种:
一种是基于职位的权力来源,它在领导权力的构成中居主导地位;另一种是非职位的权力来源,即自身影响力,它与领导个人的能力、魅力以及对他人的贡献和价值有关。
(一)职位权力
传统的权力来自于组织。
领导的职位赋予他奖励或者惩罚下属的权力,其目的是影响下属的行为方式。
法定权力、奖励权力和处罚权力都是领导用来改变员工行为方式的职位权力。
1.法定权力
法定权力是组织内部正式的管理职位所拥有的权力。
2.奖励权力
奖励权力也是来自于职位的、对他人实施奖励的权力。
管理者可以采取正式的奖励方法,如加薪或者提拔,也可以采取表扬、关注以及赏识等奖励办法。
领导可以利用奖励来影响下属的行为。
3.处罚权力
处罚权力是一种实施处罚的权力。
当领导有权开除员工、降职使用员工、批评员工或者取消员工加薪时,他们就行使了处罚权力。
(二)自身影响力
领导对被领导的另一种作用力量为自身影响力,即领导以自身的专业知识、个性特征等影响或改变被领导的心理和行为的力量。
自身影响力是领导不可或缺的工具。
下属服从某一领导的领导,那是因为他们尊敬和景仰该领导,或者感受到该领导对自己的关心,或者崇拜该领导的非凡能力。
这种自身影响力不能被组织赋予,只能依靠领导个人的修炼得到。
具体来说,构成领导影响力的因素包括以下几个方面:
1.品德
领导的品德是构成领导影响力的首要因素。
领导要努力修炼自我品德,如廉洁奉公、不以权谋私;以身作则,身先士卒;诚实守信,仁爱有礼;作风正派,行为端正。
2.学识
学识既包括知识、学问,也包括领导的见识。
如果领导学识渊博、见解深刻,具有下属所不具有的专业知识,下属就会心甘情愿地遵从他的指示,按照他的要求来做事情。
3.能力
领导不仅要具有渊博的知识,还要有很强的工作能力。
这些能力主要包括:
较强的分析判断能力、有效的控制能力、良好的协调能力、知人善任的用人能力、不断进取的创新能力以及与人沟通的能力。
4.情感
情感主要是指领导要能真诚地关心下属、帮助下属,与下属进行情感交流,以情感人。
领导只有对下属真诚相待,下属才能真心拥戴领导,认真执行领导的命令。
三、领导的作用
领导是任何组织都不可缺少的职能,领导贯穿于组织管理活动的全过程,其作用如下:
1.制定并落实组织目标
组织的存在离不开特定的目标,各种管理活动都是围绕有效地实现组织目标进行的。
管理理论的奠基人之一一法约尔在其《一般管理与工业管理》一书中提出“命令的统一性”的管理原则,并以此作为实现统一组织目标的前提条件。
命令的统一性就是指统一领导。
2.指导组织设计并从事人员配备
组织机构是组织运行的基础条件,组织机构是通过领导职能形成的。
只有领导才有人事权,组织的人员配备也是领导活动的结果。
3.确保组织正常运行
领导通过影响和号召其下属,使组织各部门共同行动、相互协调,共同实现组织目标。
领导系统是组织的神经中枢,领导是组织的首领,没有领导的组织是难以生存的,更谈不上正常运转。
“国不可一日无君”尽管说的是封建帝王的重要性,若以此比喻组织中领导的重要性同样贴切。
4.领导职能是其他管理职能的集中体现
管理与领导的含义,从某种意义上说是一致的,都是通过指挥他人行为以有效实现组织目标的活动。
计划因其为管理的逻辑起点而被称为管理的首要职能,而计划同时也是领导领导工作的首要职能,它确定领导影响下属的方向。
组织是领导为自己构筑的领导基础和环境,控制等管理职能更是领导职能的体现形式。
第二节领导理论
领导理论是研究领导本质以及行为规律的科学,通过对领导理论的研究,可以探讨什么样的人更适合当领导,以及领导应该如何行动才能让领导更加有效。
西方领导理论的发展大致经过了三个阶段,即领导特征理论、领导行为理论和领导权变理论。
一、领导特征理论
对于领导,我们可能有各种各样的描述,认为一个领导应该是有智慧、有魅力、有信心、果决以及富有远见的。
但是早期的领导特征理论的研究并不成功,人们在那些被公认为领导的人的身上分离出来的特征各不相同。
除了个性特征外,研究人员还研究了领导的生理特征、社会特征以及与工作有关的特征。
这些特征并不是孤立存在的,某一特征或者某一组特征的适应性会随着领导所处的情境而变化。
同一特征并不能确保在任何情景下对任何组织都适用。
更进一步的领导研究已经超越了领导的个性特征,而强调领导与被领导之间的动态转变关系。
二、领导行为理论
20世纪40年代开始,领导的研究者们又把研究的视角转向了领导行为。
如果行为研究能够找到有关领导方面的关键因素,人们就可以按照这些因素来训练他们成为领导。
在此,我们介绍几种相关理论。
1.俄亥俄州立大学的研究
1945年,俄亥俄州立大学的研究者霍尔平和维纳通过调查研究,归纳出描述领导行
为的两个纬度:
关怀纬度和定规纬度。
关怀纬度是指领导替下属着想、尊重他们的思想和感情并与之建立相互信任关系的程度。
一个体谅下属的领导是友善的,他会与员工坦诚沟通,培养团队合作精神,并处处考虑到下属的福利待遇。
定规纬度是指领导以任务为导向,引导下属为实现目标而努力的程度。
这种领导风格的典型特征是下达指令、花时间制订计划、强调时间界限并为员工的工作制定详尽的进度表。
以这些概念为基础进行的大量研究发现,一个在关怀和定规方面均高的领导(高-高型)常常比其他三种类型的领导更能使下属达到高绩效和高满意度。
但也不尽然。
2.密歇根大学的研究
在俄亥俄州立大学进行领导理论研究的同时,密歇根大学的研究者也在研究相似问题,即确定领导的行为特点及其与员工工作绩效的关系。
密歇根大学的研究者把领导行为划分为两个维度,即员工导向和生产导向。
员工导向的领导十分重视员工需求,相反,生产导向的领导更强调工作的技术或任务事项,主要关心工作任务的完成情况,并把群体成员视为达到目标的工具。
密歇根大学的研究结论认为,员工导向的领导更容易产生组织的高生产率、高工作满意度,而生产导向的领导则与低组织生产率和低工作满意度联系在一起。
3.管理方格论
管理方格理论是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克和简·莫顿在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。
为此,他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法,即使用一张纵轴和横轴各9等
分的方格图,纵轴和横轴分别表示企业领导对人和对生产的关心程度。
第1格表示关心程
度最小,第9格反之。
全图总共81个小方格,分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。
在管理方格图中,表示了81种不同的领导风格,其中有五种类型具有代表性:
1-1型:
贫乏式领导。
这种类型的领导对业绩和对人关心都少,实际上,他们已放弃自己的职责,只想保住自己的地位。
9-1型:
任务式领导。
这种类型的领导对业绩关心多,对人关心少,作风专制,他们眼中没有鲜活的个人,只有需要完成生产任务的员工,他们只关注的只有业绩指标。
1-9型:
俱乐部式领导。
这种类型的领导对业绩关心少,对人关心多,他们努力营造一种人人得以放松、感受友谊与快乐的环境,但对协同努力以实现企业的生产目标并不热心。
5-5型:
中间路线式领导。
这种类型的领导对人和对生产都有中等程度的关心,其目的是追求正常的生产效率和说得过去的士气。
9-9型:
理想式领导。
这种类型的领导对生产和对人都很关心,对工作和对人都很投入,在管理过程中把组织的生产需要同个人的需要紧密结合起来,既能带来生产力和利润的提高,又能使员工得到事业的成就与满足。
可见,管理方格是一种区别管理形态并将其进行分类的有效工具,但它并没有告诉我们为什么一个管理者会落到方格的这个区域或那个区域。
布莱克和莫顿也承认,要知道这些必须追究其基本的原因,如领导和追随者的人格,管理者的能力以及所受的训练,企业环境以及其他影响领导和追随者行为的情境因素等。
COO第九章领
导
三、领导权变理论
领导权变理论强调领导无固定模式,领导效果因领导、被领导和工作环境的不同而不同。
影响较大的权变理论有以下几种:
1..菲德勒的模型
弗雷德.菲德勒是美国当代著名的管理学家和心理学家,他在大量研究的基础上提出了有效领导的权变理论。
他认为不存在一种“普遍适用”的领导方式,任何形态的领导方式都可能有效,其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应。
换句话说,领导和领导是某种既定环境的产物。
菲德勒认为决定领导有效性的环境因素主要有三个:
(1)职位权力。
职位权力是指领导所处的职位具有的权力和权威的大小。
一个具有明确的并且高的职位权力的领导比缺乏这种权力的领导更容易得到他人的追随。
(2)任务结构。
任务结构即工作任务的明确程度和下级对任务的负责程度。
任务清楚,工作的质量就比较容易控制,也更容易为组织成员规定明确的工作职责。
(3)上下级关系。
上下级关系是指领导受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级情愿追随领导的程度。
根据以上三个因素,菲德勒将领导环境从最有利到最不利分为八种类型。
菲德勒认为领导的行为方式应与环境类型相适应,这样才能获得满意的效果。
一般来讲,在最有利和最不利的情境下,工作任务型的领导方式比较有效;在中等状态情境下,人际关系型的领导方式比较有效。
菲德勒还设计了一种问卷来测定领导的领导方式。
该问卷的主要内容是询问领导对最不与自己合作的同事即“最难共事者”(Least-PreferredCo-worker,LPC)的评价。
问卷由16组对应形容词构成,答卷者按1~8等级进行评估。
菲德勒相信,在LPC问卷回答的基础上,可以判断出人们最基本的领导风格。
如果领导对这种同事的评价大多用敌意的词语,则该领导趋向工作任务型的领导方式(低LPC);如果评价大多用善意的词语,则该领导趋向于人际关系型的领导方式(高LPC)。
对低LPC型领导来说,他比较重视工作任务的完成,如果环境较不利,他将首先确保完成任务;当环境较有利时,任务能够确保完成,这时他的目标将是搞好人际关系。
对高LPC型领导来说,他比较重视人际关系,如果环境较不利,他就首先将人际关系放首位;如果环境较有利,人际关系也比较融洽,这时他将追求完成工作任务。
菲德勒认为,影响领导成功的关键因素是领导的基本领导风格。
由于领导行为与领导的个性是相联系的,所以领导的风格稳定不变。
提高领导的有效性有两条途径:
替换领导以适应新环境,或是改变环境以适应领导。
2.赫塞-布兰查德的情景理论
第二种权变理论是美国管理学家保罗.赫塞和肯尼斯,布兰查德联合提出的情景理论。
这是一个重视下属的权变理论。
赫塞和布兰查德认为,根据下属的成熟水平选择正确的领导风格才会使领导取得成功。
这一理论常被作为重要的培训手段运用。
根据美国的管理学家史蒂芬.P.罗宾斯所做的说明,《幸福》杂志的300家企业中,IBM、美孚石油公司等大公司都是采用这个理论模型来安排自己的领导风格,并且这个理论模型还被军队广泛接受。
这个模型的好处就在于很多人士赞同此理论,并且从直觉上认为它的匹配程度比较好,应用起来比较简单。
下属的成熟程度,是指个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿,它包括两个因素:
工作成熟度和心理成熟度。
工作成熟度包括一个人的知识和技能。
工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验去完成他的工作而不需要他人的指导。
心理成熟度是指一个人做事的愿望和动机。
心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励,而是靠内部动机激励。
赫塞与布兰查德将下属的成熟度由低到高分成了四类:
(1)MI:
这些人既缺乏工作的热情,又不具备完成工作任务所需的技能,他们既不能胜任工作,又不能被信任。
(2)M2:
这些人有较高的工作热情,愿意从事必要的工作任务,但目前缺乏完成工作所需要具备的技能。
(3)M3:
这些人具备完成工作所需要的技能,但缺乏工作热情,不愿意承担领导所交予的任务。
(4)M4:
这些人既具有高度的工作热情,愿意承担工作任务,又具有完成工作所需要的知识和技能。
四种领导类型以及其对应的下属类型如下:
(1)SI:
指导型领导(高任务——低关系)。
领导界定工作任务和角色,通过发号施令明确告知下属完成任务的详细规则与程序,重视任务的完成情况,不过多地考虑下属的满意度。
其对应的是MI型的下属。
(2)S2:
推销型领导(高任务一高关系)。
领导的指导行为与支持行为并重,既关注员工的满意度,保持并提高下属的工作热情,又在指导和支持的过程中锻炼下属的能力,提高他们的工作技能。
其对应的是M2型的下属。
(3)S3:
参与型领导(低任务一高关系)。
领导鼓励下属共同决策,为下属提供良好的工作条件和沟通渠道,从而提高下属的工作满意度,培养下属的工作热情。
其对应的是M3型的下属。
(4)S4:
授权型领导(低任务-低关系)。
领导给下属充分的自由,提供极少的指导与支持行为,确信下属能够依靠自己的能力明确任务的目标并出色地完成任务。
其对应的是M4型的下属。
3.目标路径理论
目标路径理论是美国学者罗伯特.豪斯研究的一种领导理论,已经受到人们的广泛关注。
这种理论认为领导的工作就是帮助下属达到他们的工作目标,并提供必要的指导和支持,以确保个人的目标与集体的目标相一致。
这一理论认为,领导的行为被下属接受的程度取决于下属对这种行为的认同程度。
领导行为的激励作用表现在:
一方面,他对下属的需要和满足取决于有效的工作绩效;另一方面,他对下属进行辅导,帮助他们取得相应的绩效,以实现自己的目的。
豪斯确定了以下四种领导行为:
(1)指导型领导。
指导型领导让下属知道对他们的期望是什么以及完成任务的时间安排,并且就如何完成给予具体的指导。
(2)支持型领导。
支持型领导十分友善,表现出对下属需要的关怀。
(3)参与型领导。
参与型领导与下属进行磋商,在决策之前充分考虑他们的建议。
(4)成就型领导。
成就型领导设定具有挑战性的目标,并期待下属实现自己期望的水平。
与菲德勒的行为理论相反,豪斯认为领导是灵活的。
同一领导根据不同的情况可以任意变换自己的领导风格。
目标路径理论提出了影响领导行为的两个因素:
(1)环境因素,包括任务结构、正式权力系统和工作群体。
(2)下属因素,包括控制点、经验和知觉能力。
这一理论认为,环境因素和领导风格互为补充,而下属的特质决定了他对环境因素及领导风格的评价。
所以,当环境因素与领导行为相比显得重复或多余,或者领导的行为与下属的评价不一致时,领导效果都不会很好。
具体来说,执行结构化的任务,即任务本身比较清晰、明确的时候,支持型领导导致较高的满意度和绩效;而执行非结构化的任务,即任务不明确或压力过大的时候,指导型领导导致较高的满意度。
对知觉能力强和经验丰富的下属,指导型领导就被认为是多余的,这时支持型领导就会受欢迎。
相反,对那些知觉能力不够和经验不足的下属,指导型领导就会受欢迎。
对于组织中的正式权力系统来讲,越是分工明确、等级清晰,领导就越应该表现出支持型的行为,降低指导型行为;而任务结构不清晰时,成就型领导就会提高下属的努力水平从而达到更高的绩效。
若领导弥补了员工或工作环境方面的不足,就会对员工的满意度产生积极的影响,但是当任务本身十分明确,员工有能力去完成它而无须干扰时,领导还花时间解释那些任务,下属就会把这些行为视为多余。
从上述三种理论可以看到,领导权变理论从“适应变化”的原则出发,从领导自身行为特征和下属行为特征以及周围环境三个方面来考虑领导方式的实际效果。
所以,这个理论的指导性很强,对实际工作中的领导有很大的启示作用,启示领导要因时而宜、因地而宜、因人而宜。
第三节领导素质及领导班子构成
一、领导的个人素质
素质原本是心理学概念,指的是人体神经系统以及其他器官的先天特点,它构成后天获得知识、掌握技能的基础。
领导素质则是指在先天稟赋的生理素质的基础上,通过后天的实践锻炼和学习形成的,在领导工作中经常起作用的诸内在要素的总和,是领导进行领导活动的自身基础条件。
如上所述,领导是领导的能动的主体,因此,领导素质的优劣直接关系到领导成效。
1.政治素质
政治素质是对领导政治作风和思想品德方面的要求。
领导需要具有一定的政治素质,能够自觉地将自己的行动与国家利益、公众利益联系在一-起,能够灵活、有效地利用国家相关政策谋求自我发展,能够做出利国利民的决策。
领导还需要具有高尚的道德品质,以感染和鼓励下属。
2.知识素质
知识是领导工作的必需。
作为领导,需要具有广博的科学文化知识。
广博的科学文化知识能够开拓领导的视野,并且训练领导的思辨能力。
正如英国哲学家培根所说:
读史使人明智,读诗使人聪慧,演算使人精密,哲理使人深刻,伦理学使人有修养,逻辑修辞使人长于思辨。
总之,凡有所学,皆成性格。
领导还需要掌握相关的管理知识。
管理是一门艺术性很强的学问,既需要领导在日常生活中能够充分发挥自己的个性、才华,又需要领导了解一些管理的基本技能、基本方法。
这些基本技能和基本方法能够让领导更有效地进行管理。
此外,领导还需要具备相关的专业知识,这可以让领导不做出违反专业规律的错误决策。
领导虽然不一定成为本专业的专家,但是掌握尽可能多的专业知识,可以提高自己对专业问题的发言权和判断能力。
越是基层的领导,越应该了解相关的专业知识。
3.能力素质
能力与知识不同。
知识为领导构建一种背景,而能力则直接体现在领导的实践活动中。
领导在领导过程中需要具备以下能力:
(1)认知能力。
认知能力是指领导认识事物的能力,主要指领导的思维方式。
作为一个好的领导,其思维应具有逻辑性、深刻性、多样性和包容性,能够从复杂的事物中找出清晰的脉络,从中提出明确的概念,把握事物的本质和真相。
由于人们的经验、背景、阅历、禀赋等各有不同,人们对事物的认识往往不同。
作为领导,要深刻认识到这一点,能够从不同角度来思考问题,能够多倾听别人的意见,从不同角度了解事情的真相。
(2)情感能力。
情感能力是指领导处理人际关系的能力和克胆自己情绪波动的能力。
情感能力要求领导善于同广大下属平等相处,关心下属、理解下属,给下属积极的鼓励和贴切的安慰,能够发现下属之间存在的矛盾,并且巧妙地予以解决。
同时,情感能力还要求领导能够克服个人的情绪波动,化解悲伤,舒缓兴奋,使得自己能够比较好地保持一个客
观的立场,不受情绪左右,做出对组织有利的决策。
(3)意志能力。
意志能力是指领导在认识和变革现实的过程中,自觉地确定目的,有意识地根据目的调节、支配行动,克服困难,实现目标的心理过程。
意志能力是种自我约束、自我强迫的能力。
正如莱蒙托夫所说:
意志是每一个人的精神力量,是对创造或是破坏某种东西的自由的憧憬,是能从无中创造奇迹的创造力。
领导需要具有坚强的意志,能够在挫折面前百折不挠,在误解面前坦然处之,在成功面前一往无前。
(4)行为能力。
行为能力是指领导在实践过程中表现出来的技巧与艺术。
它直接导致领导目标的达成。
领导的行为能力包括多谋善断的决断能力、循循善诱的协调能力、调兵遣将的指挥能力和良好的语言表达能力。
二、领导班子构成
领导班子是指在一个领导统率下的具有一定结构、一定层次的领导集体。
领导班子是由一个个领导个体组成的。
系统论的基本原理告诉我们,系统中每个要素的功能强大并不一定必然导致系统整体功能强大,而只有各构成要素的结构合理时,系统的整体功能才强大。
领导效率的提高不仅取决于领导个体素质的提高,还取决于领导班子的合理组合和搭配。
因此,在配备组建各级领导班子时,要注重领导班子的内部结构,做到科学组合,使人尽其才、才尽其用,以达到扬长避短的目的。
具体来说,合理的领导班子构成需要考虑以下几方面的条件:
1.年龄结构
在号虑领导班子构成时要考虑领导的年龄结构。
不同年龄的人具有不同的性格特点,看问题的视角不同。
一般来说,老年人有丰富的阅历和深刻的洞察力,他们经验丰富、视野开阔、思想周密、处事稳健,中年人年富力强、精力充沛、勇于开拓、锐意进取,青年人朝气蓬勃、思想敏锐、反应敏捷、想象力丰富。
组织可以将老、中、青三代配置在一起,老年人积极提出自己的建议方针,中年人作为组织的核心和中坚,青年人发挥先锋队和突击队的作用。
这样的话,领导班子就能优势互补,提高管理效能。
而且老、中、青三代的配置还可以保持领导的连续性和继承性,青年人、中年人多向老年人学习,老年人多提携、帮助青年人和中年人,有益于年轻一代的成长。
同时,老年人也可以从青年人、中年人身上吸收到新鲜的知识和看待事物的新视角,有利于老年人的自我提高。
此外,老、中、青三代配置,还要充分考虑组织差异、行业差异和环境差异。
如果组织所处的行业竞争激烈、新技术更新很快,中年人和青年人就可以适当地占据主导;如果组织所处的行业是传统行业,组织环境变化比较平缓,老年人和中年人就可以适当地占据主导地位。
2.知识结构
知识结构指的是一个领导群体中各种不同知识水平的成员的配比组合。
知识的种类繁多,有理论知识,有实践经验;有书本学来的知识,有自己体会领悟的知识;有专业知识,有非专业知识。
经济合作与发展组织1997年在《以知识为基础的经济》书中把知识分为四大类:
知道是什么即知事(称为事实知识),知道为什么即知因(称为原理知识),知道怎样做即知窍(称为技能知识),知道谁有知识即知人(称为人力知识)。
不同领导的知识结构不同,应根据工作要求对不同的领导成员进行配置。
例如,公司的研发部门,不仅需要懂技术的领导,还需要懂市场的领导,两者结合才能开发出既有技术贡献还能被市场接受的产品。
一般而言,组织职能部门的领导和中层、基层领导要涉及大量的业务,应该掌握较多的专业知识;而组织的综合部门领导、高层领导主要从事决策、协调工作,应该掌握更多的管理知识和经验。
3.能力结构
领导应该具有很强的认知能力、情感能力、意志能力和行为能力,但是这些方面的能力都很强的“全才”领导,在现实生活中是很少的。
大部分领导在某些方面比较突出,而在其他方面则较差。
组建领导班子时,要按照能力互补的原则,把具有各种能力特长的领导配置在一起,组成领导能力齐备而又高强的领导班子。
大体来说,领导有以下几种类型:
(1)“思想型”领导。
这类领导的思维能力和决策能力比较突出。
他们善于观察、推理,有很强的分析能力、判断能力和综合能力,长于发现问题、提出问题,善于从全局出发综合各种意见和因素,做出决策和判断。
(2)“实干型”领导。
这类领导组织指挥能力比较突出,工作踏实,遇事果断,意志顽强,实践能力和实施能力很强,能很快地理解领导的意图和当前的实际情况,执行领导班子做出的决策和计划。
(3)“智囊型”领导。
这类领导的创造力较强,见多识广,足智多谋,富有探
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