向上管理技巧.docx
- 文档编号:4555477
- 上传时间:2022-12-06
- 格式:DOCX
- 页数:49
- 大小:117.35KB
向上管理技巧.docx
《向上管理技巧.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《向上管理技巧.docx(49页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
向上管理技巧
与BOSS相约——成功的向上管理技巧
作为一名曾在六家不同性质、不同行业企业工作过的职业经理人。
笔者深深的体会到职业经理人在事业上的成功取决于能否与BOSS有良好的沟通,能否对BOSS进行成功的向上管理。
1、成功的BOSS都是相似的。
“幸福的家庭是相似的,不幸的家庭则各有其不幸”。
成功的BOSS是不是都相似?
怎样才能判断一个BOSS的成功呢?
若某企业从事的不是非法、偏门生意,且不断赢利,并没有什么征兆预示企业有什么危机,则该企业的BOSS应该是成功的。
尽管BOSS们的性格、为人处事、追求各有不同,但必定有一些相似之处,所以他们才会成功。
成功的BOSS都“爱”钱,并都是现实的绩效主义者;他们都有积极的进取心,并是工作狂,赚钱狂;他们在大是大非的问题上不会糊涂,看人看事都能入木三分;他们都爱才,惜才,在选人、用人基本上是正确的。
2、职业经理人与BOSS相处不好是谁的原因?
“伴君如伴虎”是相当多职业经理人在与BOSS相处时的心态。
职业经理人跳槽后能否适应新企业,并在企业做出业绩,与BOSS的沟通起着决定性的作用。
绝大多数职业经理人的离职都是因为沟通和适应能力差所造成。
很多职业经理人在企业遇到挫折、或与BOSS相处不好时都怪罪于BOSS,不从自己身上找原因。
其实与BOSS相处不好,大多数情况是自己适应能力差,无法与BOSS沟通而造成的。
我们无法改变环境,但可以适应环境;我们无法改变社会,但可以适应社会;我们无法改变企业,但可以适应企业;我们无法改变BOSS,但可以适应BOSS;与BOSS相处不好,至少80%以上是自己的原因。
大多数情况,特别是重大问题上,BOSS总是对的,否则他就不能成为BOSS。
你与一个企业的BOSS相处不好,换一个企业也未必能相处得好,能看到BOSS长处并肯定BOSS成就的人才能与BOSS相处得好。
千万不要因为BOSS某一点比你差,就片面认为他的其他方面都比你差。
3、BOSS喜欢沟通能力强的部属还是其他能力强的部属?
沟通能力和其他能力都强的部属无疑是最受BOSS欢迎。
但大多数人要么沟通能力强一些,其他能力弱一些;要么沟通能力弱一些,其他能力强一些。
BOSS究竟更喜欢哪一类人呢?
笔者在一次有近百名BOSS参与的研讨会上向BOSS们提出这个问题,结果除了5名BOSS选择后者外,其余BOSS都不约而同地选择前者。
Tel集团总裁李东生曾说过:
“不会拍马屁的人我不要。
”他认为“拍马屁”就是一种良好的向上沟通,若一个人连向上沟通都不会,怎样指望他去向左右和向下沟通呢?
若一个人无法与上下左右沟通,即使他能力再强对企业都是无用的。
4、怎样获得BOSS的好感?
从心理学研究表明,一个人最关心的人是他自己。
很多人都会用表扬来激励部属,但很少人知道对BOSS也应该表扬和激励。
一名不懂得表扬和激励部属的经理人不能与部属沟通顺畅,并获得部属的好感;而一名不懂得表扬和激励BOSS的经理人也同样不能与BOSS沟通顺畅而获得BOSS的好感。
每一个人都有优点,作为一名成功的BOSS,他身上必有你所缺少的许多优点(否则便应该你是BOSS,他成为你的下属)。
找出BOSS的优点去欣赏、赞扬和学习这些优点,这样不但可以获得BOSS的好感,还可使自己进步,有朝一日,你也有可能成为BOSS。
当BOSS交待重要事情给你时,要尽快把工作做好,当BOSS下班交待你完成一件重要且紧急的工作时,若你能通宵工作,第二天一早将一份非常完美的计划报告书交到BOSS手中,BOSS能不对你刮目相看吗?
在BOSS交待你事情的执行过程中,决不可带半点私心,因为BOSS的眼睛是雪亮的,只要他一旦发现你有私心,并影响了工作,他对你的印象立刻大打折扣。
当BOSS批评你时,不论对错都要先听完,不要争论,要从自己身上找原因,受委屈也要找适当时机解释。
5、能否向BOSS说“不”,怎样向BOSS说“不”?
一名不对BOSS说“不”的人不可能成为一名优秀的经理人。
对BOSS说“不”一定要深思熟虑。
对BOSS每说一次正确的“不”,你晋升的台阶便上升一步。
对BOSS每说一次不正确的“不”,你晋升的台阶便下降一步。
即使BOSS暂时不采纳你的正确意见,也会对你欣赏有加。
最成功的向上管理是想办法将自己的看法变成BOSS的看法。
有时在你的局部范围内正确的作法,但到了BOSS的全局范围内,便可能会变成不正确。
有时因时机尚未成熟,BOSS会将你的正确看法“雪藏”,你必须耐心的等待。
6、怎样对BOSS施加影响力?
影响BOSS的前提是理解BOSS,而理解BOSS必须站在BOSS的立场去考虑问题。
BOSS的难处你要透彻了解,公司的整体性你必须要了解,企业和BOSS所受的压力你必须了解。
这时,你信息全面,思维才不会出错,才能完全理解BOSS,而站在BOSS的立场去考虑问题、解决问题。
不要未经考虑便随便向BOSS“进言”,这样不但不能影响BOSS,反而让BOSS认为你轻率、冲动,从而丧失了影响BOSS的机会。
不要试图去改变BOSS做人做事的原则,不要试图去改变BOSS的性格和习惯(江山易改,本性难移)。
不能用教训的口吻去对BOSS进言。
不能用“反正我已说了,听不听由你”的态度进言。
所“进言”的事,自己先想清楚,有十足把握后再“进言”。
“进言”后要认真仔细听BOSS的解释,用开放的心态与BOSS讨论。
“进言”不可带私心和偏心。
找合适的场合、时间“进言”,讲得早不如讲得巧。
应该从心里去欣赏和尊重你的BOSS,如果你觉得他不值得你欣赏和尊重,那么请仔细找出原因。
原因只有两个:
A、你误解了他,不理解他;B、他不是一个成功的BOSS,他的企业随时会消失。
如果是前者,尽量去了解你的BOSS,改变你的看法;如果是后者,马上辞职,越早越好。
BOSS也是人,不是神,他也有缺点和弱点。
不要将这些缺点和弱点扩大化和绝对化。
可能他有40%的地方不如你,但是他至少有60%的地方比你强,否则当BOSS的就是你而不是他了。
要设法发现BOSS的优点,并跟他学,不断向BOSS请教一些你不懂或懂得较少的事,这样既可学到东西,有所长进,还让BOSS心底有“好为人师”的满足感。
笔者根据多年的心得体会总结出“爱BOSS六大原则”送给所有与BOSS相处的职业经理人。
“BOSS不会有错,如果BOSS有错,一定是我看错;如果不是我看错,一定是因为我的错,才造成BOSS的错;总之BOSS不会有错,如果认为BOSS不会错,你与BOSS相处得一定很不错!
”
职业经理人的六项修炼:
向上管理的素质是根本
职业经理人要转变要解决思维方式,转变心态和自己的行为,必须从这三个方面来转变:
融、和、适。
首先是融。
所以所谓的“融”,还是要把个人的职业命运跟企业的命运融合到一起。
这个不是说职业经理人一定要绝对效忠企业的创立者,但是他要忠实于企业本身这个生命体。
当企业家本身对企业生命体造成破坏的时候,职业经理人可以通过他的努力,来形成一套好的决策程序,通过决策程序本身来制约企业家的一些个人的性情和内在的无序冲动。
这个前提是他必须首先融入这个企业,他的个人目标要与组织成长目标一致化。
不过中国目前一些职业经理人有两种极端,一是只尊重个人感觉或者说尊重经理人的这一职业;另外一种就是有过强的创业心态,我借你这个平台创业。
因此职业经理人跟企业之间更多的是一种博弈关系,就是以投机主义对投机主义。
这是一种系统的负向思维,以不信任对不信任,以短期行为对短期行为。
这个问题企业家要解决,职业经理人也要解决。
第二个字就是“和”。
就是要和而不同、求同存异。
职业经理人进入企业之后,要找到企业内部最大的支持者,要尊重那些历史上造成的情况,在思维方式上、战略选择上和管理行为上,找到共同的交集。
不能按照一分为二的思维,而是要用合而为一的思维。
中国传统思想上有斗争思维,一变二,这是一种裂变的思维;还有一种是和的思维,这是一种统一的思维。
这需要职业经理人有一种智慧。
相对应的是道家和儒家思想。
老板都喜欢道家,因为它是裂变,一生二、二生三、三生无限;儒家就比较强调克己复礼,强调统一、融合、中庸,所以职业经理人就应该追求儒家思想。
如果职业经理人的观念内没有意思,要争取最大化的交集、共识,那么外化到具体的行为方式上就会有些问题。
所以中国的职业经理人需要更练达,积累更多的人情经验。
第三个就是“适”。
职业经理人要深入企业,找到合适的解决问题的办法。
这与“和”的意思是不太一样的。
“和”就是要取得更大的统一,就是善于化敌为友,要自我改善生态环境,自我营造一个绿洲。
“和”是针对企业的具体环境、具体的生态、具体的历史,自己去改造生态环境。
“适”就是要找到企业的具体解决方案,你不能抽象地去否定过去产生的历史。
为企业提供解决问题的方案,要个性化,或者说具有企业特色。
导入的原则要适应这个企业具体情况。
由此演化,职业经理人需要具备六个素质。
第一个素质具备管理道德责任。
职业经理人向谁负责?
有人会说向企业负责,有人会说向社会负责,有人会说谁雇佣我向谁负责,有人会说向自己负责。
从聘任关系上来讲,应该是向聘用你的人负责。
当企业的所有者在出现战略性错误时,职业经理人会面对管理的道德标准和社会的道德标准的矛盾。
这时候从职业角度来看,经理人只能服从企业的管理道德标准,要不就选择离开。
第二个素质,职业经理人必须从关注结构转换到关注人。
大部分职业经理人都是关注结构,喜欢生硬地遵循自己的思路、架构,来管理企业。
这往往会碰壁,特别是在现阶段中国,职业经理人要更多关注企业内的每一个人,这样才能保证管理更具弹性。
第三个素质,职业经理人从关注程序和流程转换到关注企业的核心能力。
职业经理人会很关注流程、程序,但是他可能不知道这一大套流程和程序可能跟企业的核心能力是不配的,因为很多企业是有它自己的能力的,因此经理人首先必须要了解企业的核心竞争力,才能找与之匹配的程序流程来运作。
第四个素质,就是实事求是。
职业经理人要基于事实来管理,用诺基亚的话说就是基于事实和数据的管理,并且这个事实和数据必须是这个企业的事实和数据。
第五个素质,要具有一个嵌入战略的素质。
就是要把自己构想的战略要嵌入到企业中。
不能光谈战略,但是嵌入不到企业当中去。
现在经理人常犯的一个毛病就是,他的战略观念很强,但经常是他唱自己的调,无人应和。
这是一个非常重要的素质。
对于企业组织的管理和文化,要继承与发扬,是一种扬弃的关系,而不是改造的关系。
所以职业经理人必须采用嵌入,他有战略思想,企业家也有战略思想,他必须理解企业领导者的战略思想,然后找到一个切入点,嵌进去。
第六个素质,职业经理人必须是一个人才发动机。
他要有能力让整个企业的人都变成人才。
现在经理人犯的一个通病是,“我是人才,你们都是蠢材。
我进来就要证明我强,你们都不强,你们过去的都是错的,其他人都错,实在不行我从外边再带人进来。
”这是导致空降兵与地面部队发生冲突的重要原因。
职业经理人的各项素质融到最后,就是向上管理的素质,这是职业经理人的根本素质。
以前的观点是对下属负责,这是对的。
但是对于职业经理人来说,一个关键的前提是董事会或这企业所有者给予充分授权,如果连资源都没有,就丧失向下管理的平台。
因此向上管理,能够管理上司和企业所有者,这样才能把职业经理人的作用真正发挥出来。
施炜陈春花
打破思维定式:
向上管理,向下负责
在与管理者讨论时,我发现了一个很普遍的现象:
几乎所有的管理者都会认为管理是向下,而负责是向上的。
如果你问大家,你向谁负责?
你得到的答复一定是,我们向领导负责;你问大家,你管理谁?
那么结果也一定是我管理下属。
但这个答复是错误的。
管理的对象是谁?
一直都是一个似乎明确但又非常不明确的问题,很多人都认为这是一个常识性的问题,不需要过多的探讨。
“向上管理,向下负责”这样的思维定式带来了许多问题。
它导致对于管理者的社会义务和管理者的责任之间出现冲突,结果无法协调社会责任与经济绩效之间的关系,更不知道什么样的社会反应才是正确的反应以及管理者应该对谁负责。
我觉得应该修改我们的管理思维定式,正确的管理思维应该是:
向下负责,向上管理。
向上管理:
管理自己的上司
我们知道,管理需要资源,资源的分配权力在你的上司手上,这也是由于管理的特性决定的。
因此,当你需要进行管理的时候,你所需要做的就是获得资源,这样你就需要对你的上司进行管理。
我们可以这样定义向上管理:
“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩,而有意识地配合你的上司一起工作的过程”。
所以,向上管理的内容就包括:
第一,适合彼此的需要和风格;第二,分享彼此的期望;第三,相互依赖、诚实和信任。
建立并培养良好的工作关系。
向上管理的核心是建立并培养良好的工作关系,好的工作关系是由五个方面组成的,这五个方面缺一不可,它们是——
和谐的工作方式和谐的工作方式要求能够采用双方接受的形式处理问题、交流看法并明确各自的职责,这种关系类似于团队中各成员的关系,每一个人的角色是不可替代的,各自更关心的是荣誉而不是权力,更关心的是责任而不是地位,各自更注重互补性而不是彼此的差异。
相互期盼相互期盼对于提升各自的能力和管理效果是最关键因素。
在多数情况下,得不到好的结果是因为彼此的不理解和失望,生活中有一句很流行的话,“因理解而分手”,这句话我倒是觉得大家误会了,人们如果因为理解而分手,那么就意味着在合作的开始并没有很好地交流各自的期望,等到能够理解各自的期望的时候,才发现自己无法达成对方的期望,结果只好分手。
在与上司的配合中,非常重要的是能够经常沟通双方的期望,并通过不断的提升期望来提升各自的能力,一旦形成这样的状态,双方都会发现对方是一个最好的参照物,各自会不自觉地拉伸自己的期望,使得各自都逐步上升到一个新的高度。
信息流动组织管理中最困难的是组织信息,一个组织所要传达的信息是隐性的,同时组织信息本身又是组织状态这个系统的描述,所以,管理不好组织信息是组织失控的根本所在。
因此,向上管理的一个重要层面就是信息流动,这里包含这样一些问题:
组织信息的正式传递;组织信息的过滤;组织信息的发布;组织信息的沟通方式:
“意见领袖”;组织信息的形成与控制。
在这些所有的问题中,是由一个要素贯通的,这个要素就是你与你的上司之间的信息流动。
所以,你们之间的信息交流是否顺畅就显得很重要了,所以一定不要借助第三者来传递信息,更不要对信息有所保留,这样都会伤害信息流动。
诚实与可靠下属与上司之间只能用一种状态来描述,那就是诚实与可靠。
记住向上管理是一个相互依赖的关系,是配合和协助的关系。
很多情况下,下属要不让上司觉得难堪:
事前警告他(她)、保护他(她),以免其在公众前受到屈辱;永远不低估他,因为高估没有风险,低估会引起反感或者报复。
合理利用时间与资源对于下属而言,上司的时间和资源就是你要争取的内容。
时间的意义在于可以让信息流动顺畅,可以感受各自的期盼,时间最好的作用是能够带来机会,一个可以信任的机会。
上司的资源最直接的功效就是为你的工作提供帮助,每一个上司都希望他能够为公司的工作发挥作用,很多时候我们忽略了这一点,很多管理人员很得意于自己独自解决问题,很自豪于自己完成任务,但是他没有想到,也许借力会有更好的效果。
记得有一个小故事说一个5岁的小孩与妈妈一起到一家店买东西,老板很喜欢这个小孩,就对他说,你可以自己拿些糖吃,这个小孩却怎么也不拿,结果老板自己拿了一把给了他。
回家的路上,妈妈问小孩为什么自己不拿,小孩说,我的手太小了,我自己拿的一定少,大人拿的会多很多。
尽管不那么准确,但你与上司的资源正是同样的道理。
向上管理,简单的说,就是发现上司的长处,尽量避免上司的短处;自问:
“我/我的下属怎样做才能使上司的工作顺利进行?
”
向下负责:
为下属提供机会
负责是一种能力的表现,也是一种工作方式。
当我们说我们会对你负责的时候,实际上已经把你放在了自己的生存范畴中,我们可以这样定义向下负责:
“为了给你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领你的下属一起工作的过程”。
所以,向下负责就包含:
第一,提供平台给下属;第二,对下属的工作结果负有责任;第三,对下属的成长负有责任。
发展下属。
向下负责的核心是发展下属,发展下属是由四个方面组成的,这四个方面缺一不可,它们是——
为工作团队提供清晰的方向感与努力的目标协助人们了解其工作对于实现企业目标的重要性是非常关键的,很多员工不能符合企业的管理要求或者企业的发展,很大程度上是没有与下属沟通工作团队的方向和目标,不能够有技巧地与下属沟通新的见解与观察,使得下属根本无法了解目标与方向,自然就无法得到好的结果,但是这样的情况出现后,很多管理者会把责任推到下属身上,认为是下属没有能力,我坚持确信,没有不好的士兵,只有不好的将军。
在这个方面最明显的不良表现是没能力与执行计划的员工妥善沟通计划的目的与目标;不能很好地解释各项作业的目的和重要性。
鼓舞下属追求更高的绩效能够鼓舞下属,更上一层楼是第二个重要的方面,有能力让员工努力超越目标,达到他们原认为不可能达到的境地是对于管理者能力的考验。
没有下属能力的提升,也不会有超越,企业是在员工自我超越的过程中创造佳绩的。
在这个方面的不良表现是无法激发出员工的投入感并使他们释放出高度的能量,以及赢得胜利所必要的态度。
支持下属的成长以及成功向下负责的具体表现是支持下属的成长和成功,做到这一点首先需要管理者真诚关心下属的生涯发展,将组织的愿景及目标转化为团队成员的挑战,以及有意义的目标,并能够让组织的目标与下属的发展目标合二为一;其次,需要管理者对下属的工作内容有兴趣,了解下属的工作与组织策略的关联所在;第三,需要管理者支持下属的成长以及成功,对于每一个小的成功都给予极大的关注和表扬,能够真正让下属感受到上司对于他的成功的支持和肯定。
在这个方面的不良表现是压制人才,不愿提供他们发展的机会,不愿把真实情况及时反映给当事人。
建立合作的关系被工作团队的成员所信任是实现向下负责的基础,只有被下属信任才能够发挥作用,带动大家。
这样就要求管理者平易近人,待人友善,对于下属的不足与缺点,不是挑剔,而是避开,只有不断地找到下属的长处,避开下属的短处,才会有一个信任的环境,并得到彼此的信任,以建立合作的关系。
因此,需要管理者能及时了解员工的需求,了解员工的优势和不足。
更重要的是管理者能以具有建设性的方法处理棘手的问题,让下属感受到你的能力的同时能够学习到经验。
在这个方面的不良表现是员工感到与你很难相处;员工不会主动跟你吐苦水;倡导与其他工作团队的竞争而非合作。
向下负责,简单的说,就是发挥下属的长处,尽量避免下属的短处;自问:
“我怎样做才能使下属能够成长并能够顺利工作﹖”
向上说服的4大关键
虽然跟对主管,对自己的职业生涯帮助很大,但是主管几百种,永远挑不完;而成长往往来自于组织与个人的体会,并非在主管身上,因为主管毕竟只是职场学习的一小部分而已。
所以即使你真的比主管强,也要认清自己的目标,离职永远是最后手段。
说服老板的艺术总是有些时候,你发觉老板并没有详细了解全部的事实,因此对于情势的判断过度乐观,低估了可能的风险;你听到不少顾客的抱怨,认为公司有必要改变某些作业流程,否则将严重流失客源;你想到过去曾经有过类似的成功案例,所以你相信这一次的提案一定可行……
这些种种的情况,让你觉得有话要说,更需要让老板听到。
“老板与属下之间的关系,其实是两个同样会犯错的人彼此相互依赖。
”管理大师约翰-科特说道。
除了职务上的层级差别之外,其实你与老板之间,只是角色扮演的不同,有不同的职责,对事情自然有不同的认知或看法,也会有盲点存在。
通常高层的主管比较偏重大方向的思考,缺乏对于细节的了解,因此在做决策时很容易忽略执行面的困难或是阻碍。
更何况,当老板的想法或是决策有所缺失,倘若你什么都不说、不去说服老板,其实只会让自己的工作陷入更困难的境地,甚至无法执行,最后仍是你自己去承担失败的后果。
如果你真的对自己的工作结果负责,说服老板就是你不可逃避的责任,你的目的只有一个,就是要让工作能更顺利的完成。
而你必须认知到,说服的目的不是要对方完全接受我的想法,而是共同协调出双方都可接受的答案。
如果是这样说服,那就错了
以下便是一般人在说服时常犯的错误:
1、在过程开始即坚定陈述自己的立场。
我们常认为说服老板就像是商业谈判一般,以为在一开始时就应当坚定而清楚地表明自己的立场,在过程中不断证明自己想法的正确性。
然而,在面对老板时,这种强势的态度常常却容易引起反效果。
专家建议,最好不要采取直接的方式,对着老板说:
“我觉得……,我们应该……”,而是应该运用假设性的说法:
“如果……,也许可以……”“有没有可能……”。
采取建议性的态度,比较容易为老板所接受。
2、说服是单一事件。
说服是持续性的动态沟通过程,而非立即可获得解决的单一事件。
说服不仅发生在你与老板之间几小时的面对面讨论而已,还包含了准备、发现、以及对话的过程。
准备的过程除了你必须搜集相关资料支持自己的观点之外,更重要的是,在进行说服之前,你必须从各种角度去测试自己的想法:
这会对其他人有什么影响?
我的说明是否有不足的地方?
还有没有其他可能的方法?
老板对这样的想法会有什么样的质疑?
此外,在说服之前,你也必须花费一段时间透过各种可能的对话机会或是观察,试着了解与发现老板的真实想法:
在工作中他最优先考虑哪些事情?
他必须顾及到哪些层面?
他的思考模式又会是什么?
在说服时你才有可能找到正确的切入点,更容易打动老板的心。
另一方面,老板也需要时间做全盘考虑,有些问题并非是一次的讨论就能决定的。
自我发现是最有效的方式,你必须给老板一些时间自行得出最后的结论。
向上说服的4大关键
如何说明你的内容、强化说服力,其实与内容的逻辑性与合理性是同等的重要。
一般人都太过注重说明的内容,却没有注意到如何运用技巧,强化自己的说服力。
要能强化说服力,必须掌握以下4大关键:
1、建立个人的信用。
根据多年的观察以及研究显示,在说服时,多数人都过度高估了自己的信用。
在工作上,个人的信用来自于两方面:
专业度以及人际关系。
专业度代表的是你在某个领域所具备的专业知识,这可以从你过去所表现出来的具体成绩中得到证明。
另一方面,在说服过程中,你是否表现出对问题的深入了解,并对各种可能影响在事前已做好完整的分析。
至于人际关系的信用度,指的是个人的合群度。
老板是否相信你是一位愿意接受他人意见、容易沟通的人,而非坚持己见、不容易妥协的人;你不是为了自己利益,而是为了部门或是组织整体利益着想;你是诚实、稳定、而可靠的人,不是情绪起伏不定、工作表现大起大落的人。
2、运用生动的语言。
你的说明内容必定会牵涉比较抽象的概念或是大量的数据,最好运用实际的例子,或是生活中所熟悉的事物作为模拟,才能让资料产生意义,同时让老板快速的理解。
举例来说,“增加×××的营业额,相当于多销售××××套产品”、“这套全新研发的数据库软件就好比是你的私人管理顾问,不仅可以即刻提供你需要的资料,更具备了资料对比分析的功能。
”
3、考虑老板的立场。
我们时常感觉身为老板的人总是性格保守,对于许多事情都持否定的态度,似乎他唯一的目的就是反对。
事实上,老板在行事作风上所表现出的保守倾向,多半时候是为了顾及不同的需求,必须在相互冲突的期望之间寻求最大公约数。
你的老板所面对的是更广大的组织网络,他所要解决的不只是工作的问题而已,更多时候他必须处理复杂的人际关系。
这是你在说服时必须考虑到的。
4、不宜过度感性。
你必须表现出对于自己的提议或是报告内容的热情与信心,但是也不要过度的感性,以免显得有些感情用事、不够专业。
另一方面在说服的过程中,最好能一心二用,在陈述意见的同时,仔细观察老板的情绪状态,随时调整说话的语气。
工作幸福感的12大杀手
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 向上 管理 技巧