品牌竞争是获得消费者认知的较量.docx
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品牌竞争是获得消费者认知的较量
营销没有防御战
i]这个世界没有真正意义上的防御战,所谓防御是一系列进攻组成的盾牌[-/i][
营销战略只有一种——进攻
“路老师,我的企业做到六个亿的规模,你告诉我一个保持六个亿的方法,我不想做大,做大有风险,但我也不想做小,做小我不甘心。
”有一位企业老板问我。
我说:
“天下没有这个方法,要么你明年通过营销整合做到十个亿,要么你明年做回到三个亿。
”
营销如逆水行舟,不进则退!
一年后,那位老板再见到我时满脸无奈:
“真后悔没听你的,现在销售不到两个亿了,企业眼看就要没了!
”
感叹之余,我说:
“现在你这个企业要再次整合,难度就大多了!
”
往大里做有风险,往小里做又不甘心。
这是个普遍横亘在中国企业家内心深处的结。
类似的期待有:
“我不往外扩张,只要能保住我目前的这个市场就行了”;“我只要能保住这个家底就可以了”。
这些美好的期待和类似的探索无一例外地以失败告终。
有没有一个方法,确保我们“既不前进又不后退”,让我们“一劳永逸”?
没有!
为什么?
这些美好的愿望之所以无法实现,是因为其建立在所谓的“防御”战略上。
真的有所谓纯粹的“防御战略”吗?
纵观人类战争史和竞争史,没有哪一个民族和企业依靠单纯的防御战略能屹立于世界之林。
因为,这个世界从来没有存在过真正成功的单纯的防御战略,所谓的防御其实是由一系列进攻所组成的盾牌!
世界上一位伟大的军事家曾说过:
“真正的战略本质上只有一种——进攻、进攻、进攻”。
所以军队的口令本质上只有一个“向前、向前、向前”,“向左”、“向右”以及暂时的“向后转”,都是为了下一步更好地“向前”!
美国一位了不起的元帅就说过:
“一个害怕战争的民族不会有未来!
”
美国的一位世界著名企业家也说过一句类似的话:
“一个害怕竞争的企业是没有前途的!
”
没有一个“一劳永逸”的方法让我们“坐享其成”。
要么进攻!
要么失败!
进攻取决于角度和速度
进攻不是硬拼!
进攻取决于速度和角度。
从青藏高原流下来的水成千上万条,为什么只有长江和黄河最终形成奔腾不息的大河?
因为它们发源地的角度和高度不同!
高度决定了水的落差,落差决定势能,势能决定速度!
角度选择不同决定你下一步可能遭遇多少阻力,最终决定了你能走多远,所以角度决定长度!
这就犹如一个人的人生,选择人生的不同方向,决定你这一生能走多远!
伟大的成功同样诞生于非凡的高度和角度!
所谓高度就是站在源头看问题,找到行业和产品下一步的走向,你就能不犯或少犯方向错误。
这犹如一把刀,如果你握着刀刃的一面,最好的结果也会伤害你;如果你握着刀把的一面,最坏的结果也会保护你!
比如:
你能否从中药的历史渊源分析,得出中药行业下一步演绎的方向——挺进巨大的保健品行业、中草药饮品和美容养生三大方向?
这样你才能“顺大事,做大事”。
没有高度,就没有方向!
进攻的角度取决于:
你能不能找到一个消费者接受我们,同时又规避正面竞争的市场领地。
也就是你能不能低成本地、有效地、迅速地切割一块市场下来为你所用。
角度选择的好不好,决定你将支付的成本大小,从而决定你在有限的资源条件下能走多远。
2006年中国营销八大趋势
营销正在改变着我们的生活,营销是经济活动的具体表现,营销使抽象的经济概念变得让老百姓看得见买得着。
纵观中国营销十多年的历史,成功的营销一定是顺大势、做大事,2006年将演绎如下八大营销趋势:
1.营销广泛化
当银行不再固守单一的存贷款服务,而推出无担保信用卡、助学贷款、电话银行、网络银行、缴费通等增值服务时,已经使银行树立了自己的品牌形象,这就是营销;当航空公司一改刻板的面孔,开展“微笑天使”的服务,并为客户建档,提供更多优惠时,也在旅客心中建立了品牌,这就是营销;当烟草公司试图淡化自己的产品印记,而对资源、物流、传播等产业链进行全面整合,构筑产业集团时,更建立了长久的品牌,这就是营销。
营销成为解决竞争的最佳手段,甚至矿山矿场也在使用CI系统建立自己的品牌。
2.营销娱乐化
快乐本身是一种虚拟的、看不见、摸不着的东西,那么就把快乐实体化,将娱乐导入营销,是营销创新的新趋势。
在这种“娱乐导向消费”的趋势下,我们身边出现了很多闻所未闻的名字:
“东东”、“动感地带”……这些企业正在创造快乐基因,让自己的产品和服务充满快乐的元素。
在“可口可乐”的官方网站上,找不到一条关于产品的信息,充斥页面的是众多俊男靓女的体育或娱乐明星,以及“游戏地带”、“娱乐主打”这样的栏目。
卖快乐不卖产品,是可口可乐一贯做法,把产品当做快乐的代表来运作,使一个具体的产品有了灵性。
3.娱乐营销化
今天,人们已不仅仅满足于欣赏明星的表演,他们更渴望成为明星。
明星是什么?
明星代表了一类人的行为和审美标准,一个明星就是一个品牌,塑造明星就是塑造品牌,这也是营销,是娱乐的营销。
现在的电影越来越多地运用到传统的营销手段。
电影《无极》尚在筹备阶段就已经开始了漫长的宣传活动,一系列循序渐进的营销策略,目的是吸引更多的人掏钱买票。
至于参加奥斯卡评选前的秘密公映,更是将观众的好奇心推到顶点,虽然距上映时间还有半个多月,但光出卖海外版权就已收回投资,《无极》未听序曲,高潮已经上演。
4.直销加速化
当世界500强的安利在中国经历了“最高推崇”和“最痛鞭挞”,而归于正常化的时候,“传销”的恶名也从此被抹去。
安利的成功为中国市场带来的不仅是巨大的挑战,也有直销制胜的成功经验。
直销是以人力为渠道,以不断放大人的致富心理为推动力的营销模式。
中国作为世界第一人口大国拥有巨大的人力资源,而中国社会空前的就业压力和人情至上的社会环境,为这种全新的销售方式创造了成长空间。
5.营销切割化
传统的营销竞争策略,无外乎三种:
差异化领先策略、技术领先策略和成本领先策略。
差异化竞争具有风险,技术领先需要依靠大量资金的支持,成本领先则意味着牺牲利润,三种选择都很痛苦。
对于中国企业,什么才是最有效的竞争策略?
切割营销的诞生,将产品的差异化和高价值紧紧连在一起,最大限度地降低了营销决策的风险,也最大限度实现了销售和利润同步增长。
6.营销网络化
互联网从来没有像今天这样成为我们必不可少的工具,已经和电视、报纸、杂志、广播并列成为第五大主流媒体。
网站的分类越来越细化,使得网络传播的目标性越来越强,网络的即时性和互动性为企业的营销活动创造了新的空间。
网上订餐、购物、从网站上为手机下载铃声和图片已是家常便饭。
一个易趣网已经为1000万的用户群建立了虚拟的交易平台,网络的不断完善,使其正在成为新的销售渠道。
不论是食品饮料这样的快速消费品,还是水泥、橡胶这样的工业产品,甚至房地产也将逐步实现网络销售。
我们在服务宏大化工的时候,建立了硅橡胶产品互联网销售平台,取得了巨大的成功。
7.销售品牌同步化
销售和品牌是企业的两条腿,销售解决了企业的生存问题,品牌解决了企业的发展问题。
现代的营销模式,应该是销售提升和品牌运作同时进行。
脱离了销售谈品牌或者脱离了品牌谈销售都是不现实的。
8.手机互动化
我们在为移动互联做服务的时候,发现一个全新的营销模式:
手机域名。
通过短信可以直接了解注册过手机域名的个人或企业情况。
这项业务在上海、广州等地已经形成了抢注热潮。
手机域名的高速扩张不论对企业还是个人,都将带来巨大的商机。
2006年,注定是营销精彩纷呈的一年,机遇与挑战并存,将考验中国每一个企业的营销能力。
战略决策无中庸
“我希望我的企业以20%的增长速度持续稳健地发展。
”我经常听到一些企业掌门人这样制定自己的战略决策。
然而,我几乎没有发现成功的先例。
这里有几个关键词:
20%、稳健、持续。
其基本的逻辑思维是:
20%的速度是稳健的,而稳健的速度是可以持续的。
他们的营销战略的基本特点是中庸,是一种理想状态,而在实践中这只是一个梦想。
道理很简单,因为这是一个既没有风险又能稳享其成的一劳永逸的方法,是一个既不需要胆大又不需要见识的方法。
世上似乎没有哪个“企业家”能够如此幸运。
我们不妨来看看,现实中那些成功的本土企业,到底是如何确定营销战略的,那些成功背后的战略思维到底是怎么一回事?
有一位企业家做了近20年的服装,只做到了年销售额1亿元左右。
随着竞争的激烈,销售价格也越来越低,老总非常渴望营销的战略突破。
怎样才算战略上的突破呢?
至少在未来的3年内做到行业前5名!
做到行业前5名,就意味着在未来的第5年做到30亿元,否则就谈不上成功!
那么反推回来,就意味着倒数第4年要做到20亿元,倒数第3年要做到12亿元左右,倒数第2年要做到7亿元左右,倒数第1年也就是下一年必须做到3亿元。
当前的现实问题是:
从1亿元要做到下一年的3亿元,怎么做?
这才是这次战略突破的关键所在,也是最艰难的时刻。
因为这时候企业的品牌、销售网络、销售队伍及其他的资源都极其有限,而一旦做到了3亿元,就意味着销售规模和品牌的同步突破,那么接下来从3亿元到7亿元难度就相对小了,而从7亿元到12亿元,再到20亿元才具备可能性。
如何从当年的1亿元快速做到3亿元呢?
有一种方法是打广告。
这位老板用企业家的胆识和承担可能风险的勇气,投入了数千万元的广告,终于实现了销售的高速突破:
第二年做到4亿元,2005年做到8亿元左右,目前正在向12亿元的目标冲刺。
现在,这个企业成了中国著名的商务休闲服装品牌——它就是利郎。
再举一个例子。
7年前,一家乳品企业只做到不足5000万元,这个企业的老板在年终高管会议上,在黑板上连续写下了7亿元、20亿元、50亿元,一直写到2006年100亿元。
与会的其他高管人员困惑地问他;老总,您这些数字写错了吧?
您是不是后面多写一个“0”呀?
怎么可能从今年的不足5000万元做到明年的7亿元呢?
又怎么可能从7亿元做到几十亿元呢?
那位老板严肃地说:
“我怎么能写错呢?
这几个数字我都琢磨半年了。
我想,2006年中国乳品的行业规模应该在600个亿左右,如果那个时候我们不能做到三分天下有其一的话,我们这个企业就不存在了,就会在竞争中被对手吃掉。
那时候,你们就得去另找工作了。
你们看看,如果做到1/3市场份额,2006年我们就得做到200个亿,我的胆子还小呢,只写了100个亿。
你们觉得是不是这个理?
如果你们觉得是,就跟我一起按照这个速度来规划我们的生产、市场、研发、广告、渠道、人员、配送等各项工作。
”
说完,那位老板转身离开了。
当晚,参会的高管人员没有一个睡得着觉的,他们依然不解,因为几乎不可能。
但他们知道,他们必须去做。
6年之后,这个企业从当年的几千万元做到了上百亿元的销售额,成为中国乳品行业的一匹黑马——它就是蒙牛。
我们服务的宏达化工集团,在考虑营销战略时首先考虑了竞争状况,我们确定企业要想在激烈而残酷的竞争中活下来,必须先考虑生存速度,然后在这个思想指导下制定营销的各项工作。
短短几年内,宏达化工集团成长为中国最大的硅橡胶制造和品牌企业,成为国家重点高新技术支持企业,现已在全球和跨国企业展开全面的竞争。
另外,鲜为人知的是:
速度不仅可以在竞争中获得生存的权利,而且可以获得成本的优势。
道理很简单:
如果一个企业现实规模不大,别人又看不到未来的成长速度,你必然付出高昂的人力成本、采购成本和渠道成本。
我经常碰到一些企业的销售经理向我抱怨企业的待遇低,甚至企业连电话费都不给报销。
我问:
“为什么还留在这个企业?
”
他们说:
“这个企业是行业中奔跑得最快的一列火车啊,如果我不在这儿干就被甩下了。
”这就是为什么成功企业的人力资源成本反而相对较低的原因。
同样的道理,如果一个企业既没有现实规模,也没有让人们看到未来的希望,你上游的供应商和下游的经销网络一定会向你要较高的条件,你必然付出相对较高的采购成本和销售成本。
所以,速度对于中国企业来说,不是发展的问题而是生存的问题。
8年前,有一个乳品企业的老总跟我说:
“伊利这些企业真傻,乳品行业这么好他们还这样打广告,把企业的利润率打得这么低。
你看我就不打广告,我就不追求规模,我的利润率保持在40%。
”
而8年后的今天,我又见到这位老总。
他的企业销售规模还停留在2亿元,几乎是入不敷出了,正沦落到被别人兼并的窘境。
可以说,中国企业没有速度就没有未来。
营销战略没有中庸,要么大成,要么大败。
营销战略的正确法则:
不是说根据我现在的人力、物力能达到多高的增长速度,而应该是为了生存我必须在未来3年内达到多高的增长速度,然后寻找达成生存速度的策略。
生存!
这才是营销战略之根。
七项动力整合营销
(一)
第14期南中国实战营销论坛(现场实录)
主题:
七项动力整合营销
主讲嘉宾:
中国当代最具价值的营销实战专家路长全
主办单位:
益策学习机构 南中国实战营销俱乐部
主持人:
各位来宾,各位南中国实战营销俱乐部的会员朋友们,女士们、先生们,大家早上好!
沟通创造价值,学习成就未来,欢迎您光临精英世界营销大型公开课。
大家知道,二十一世纪企业的竞争是人才的竞争,而个人的竞争是学习与成长速度的竞争。
广州益策咨询公司联合强势媒体,禀承学习成就未来的理念,为广大的企业精英共同打造学习、成长的沟通平台,在精英世界品牌下,经过三年的长足发展,南中国实战营销俱乐部和南中国HR精英俱乐部获得了长足发展,我们共为大家举办60余场的论坛、公开课、大型年会和高峰论坛活动,得到了广大企业精英的支持,共有余千家企业、上万人次参与活动。
感谢大家对精英世界品牌的支持,欢迎加入精英世界,展开精英之旅,与我们共同享受学无止境的乐趣。
大家知道,在二十一世纪中国的企业市场如战场,营销如战争,如何在瞬息万变的市场中,把握机会运筹帷幄决胜千里,理论是基础,但是实战出真知。
在今天我们为大家邀约目前在国内最具实力、影响力的营销大师,他承办的一系列中国成功营销实例是操刀者和主要设计师,形成了一系列最具指导价值的实践经验和理论总结。
他用亲身的案例向听众阐述了一个道理,使您坚信没有一个对手强大到不能被挑战,也没有一个企业弱小到不能去竞争,哪怕你拿到手里的牌再糟糕,他都可以给你现实条件的基础上一个解决的方案。
让我们掌声有请路长全老师。
路老师,您是目前最具人气的营销大师,在介绍这句话的时候,我想起娱乐圈,好象娱乐圈里谁具有人气谁就是流行指标,真的用娱乐圈的说法,民族唱法、通俗唱法、古典音乐,您怎样界定自己?
路长全:
我是民族加流行。
主持人:
那么这种流行会不会成为昙花一现的东西呢?
路长全:
如果来源于战场、来源于实践,来源于中国民族文化,依然会有生命力。
主持人:
好,下面我们倾听路长全老师的七种动力整合营销。
路长全:
大家上午好。
今天我们用六个小时的时间,来沟通在中国的市场,究竟如何做才是有效的营销。
今年有两件事我非常有感触。
第一件事是我为一家企业做咨询,我到云南做调研,碰到乐百氏的前销售经理,他现在在云南的一个地方企业做销售。
他跟我交流的过程中热泪盈眶,说当我们在乐百氏努力做计划努力工作时,当我们对未来充满无限期望、充满必胜信心时,忽然老总从美国打电话过来,我们将这家企业被卖掉了,卖给达利了。
他说我们一夜之间成为了没有爹娘要的孩子,现在我们散落在全国各地的二线水厂,都是一些规模比较小的水厂,我们就象当年军队被打散一样,继续进行营销的运作。
近年来,我们将地方性的销售,从四个亿翻到八个亿,从八个亿到十个亿。
一个二线品牌都可以做的这么成功,为什么乐百氏要卖掉?
美国人有什么厉害,因为美国有品牌。
日本人为什么厉害?
因为日本人有品牌。
但是中国水的企业,我们可以简单的看一下,乐百氏被卖掉了百分之九十多的股份,娃哈哈被卖掉49%,上海的郑广和用1.9亿就卖掉了50%,这是一个有几百年历史的品牌。
大家可以想一下,如果中国没有品牌,你中国人卖的东西再多,也不会在世界上有位置,人家也不会看得起我们。
为什么要将这家企业卖掉呢,他跟我说,可能是因为想到企业发展快了会垮掉,驾驭不了。
我来广州之前,接受一个记者的采访,他跟我说现在海尔做手机有问题,不太好,联想做IT不是很好,我们认为是战略问题,你认为是什么问题。
我说他们不是战略问题,他们根本的问题是营销没有做好。
他说为什么你这样看这个问题呢?
我说战略是一种选择,你有一个亿的资金,我有一个亿的资金,选择做什么,这就是战略。
海尔有一个亿的资金,你们在座的各位如果也有一个亿的资金,我们拿这个钱来做什么?
考量双方的战略投资能力。
大家可以想想,你们有一个亿如果去做手机,那也是一种决策。
那海尔也有一个亿去做手机,理论上分析,大家想应该谁会更容易成功?
对,海尔,海尔有渠道、有队伍、有技术,在战略决策角度来说海尔没有问题,怎么海尔做不成说是战略问题,我们做不成说是营销问题呢,核心是海尔的营销没有做好。
我举这两个例子,是想说明这么多的企业有那么多的误区,源于我们对营销的基本本质和竞争不认识,所以有的心虚了,将企业引到错误的方向。
我们看一下营销的本质是什么。
可特勒告诉我们“营销是满足消费者需求”。
营销实际上是一种交流,在人与人交流的过程中有两种本质方式,一种是战争,你不了解我,我不了解你没有关系,打一场战争就可以相互了解,象美国和伊拉克、中国和日本、中国和八国联军之间,为什么人类不可能象希望的那样实现永远和平,因为战争是人类交流的最后手段。
所以战争永远是人类存在的一个主题之一,日本外务省部长就说二十年内日本和中国一定有一仗要打,因为交流不了。
人类第二种本质的交流方式,很多人没有想到,就是营销,美国公司在中国土地上用中国的水卖给中国人喝,每年卷走几百亿的真金白银。
象可口可乐是不是这样,百事可乐是不是这样,麦当劳是不是这样,肯德基是不是这样。
有人问我文化交流重要还是体育交流重要,当张惠妹在北京演唱会的门票高达三千块钱的时候,当刘欢的演唱会高达几百块钱时,有人买不起门票,提意见说这是文化交流,主办单位说这是文化运作,你没有钱看不起活该。
乔丹到中国来,孩子们都激动不以,乔丹临走时接受记者采访时说,我到中国来不是接受你们的朝拜,我是来推销我的乔丹鞋。
乔丹到中国来拒绝坐宝马车,要坐美国车。
我曾经跟日本一个汽车公司的老板说,在侵华战争时,你们每年向中国市场输送中高档几万辆,今年也实现了这个数字,不同点是那次用战争的手段,这次是用营销的手段,那次是带着枪炮过来,这次带着美女过来。
还有一个不同,那次带走的是中国人的生命和鲜血,这次你们带走的是中国人的财富。
那次我们仇恨你,这次我们接受你。
所以营销是所有有抱负的人有抱负的企业实现抱负最公正的手段,全世界实际上都在玩游戏。
成功的企业靠什么成功?
可口可乐到中国来靠什么成功,就是在做营销。
联想靠什么成功?
芯片是英特尔公司生产的,操作系统是微软的,做壳子的材料都是从国外购买的,这就是陈旧的联想。
海尔有什么,空调的压缩机、冰箱的压缩机是别人的,我们买过来,电视显象管是别人的,我们有什么,只是加了一个名字在渠道上卖。
伊利牛奶做成中国的老大,120亿,看伊利有什么?
牛是农民养的,设备是美国利乐公司的,就连那种包装小包都必须购买利乐公司的,不管你牛奶卖多少钱一盒,那个盒子的钱都必须给美国人,伊利只是加了一个名字给产品,在渠道上卖。
技术共享导致了产品同质化加速,实际上最后做的就是营销的工作。
营销如果是一种交流的话,产品只是交流中的一个载体,怎样将产品卖的不同,因为交流的对象和交流的目的不同,就要赋予不同的含义,这就是同质化的产品卖成不同质化的背景。
大家看过很多书,也听过很多课,但是我们遇到分析的时候,想从书上找到一些方法,发觉大多数的理论是对的,但是是没有用的。
对的又没有用的是什么?
我曾经跟甘肃省一个朋友,他在甘肃省做市长,今年跟我一样的年龄,头发掉的差不多,我问他怎么搞成这样,他说你能不能了解我这种压力,我说跟你说说看,看能不能理解。
你第一作为政府官员,不太容易讲真话,上级需要假的数字上去,你讲真话首先撤掉你。
但是又不能说假话,下级看你这样不好。
但是你作为领导又要接受采访,所以你只能说什么话?
对,废话。
什么是废话?
那就是对但没有用的话。
这是一个普遍的现象。
很多人跟我说,路老师,为什么我们不能象跨国企业那样过早九晚五的生活,为什么中国著名的企业都几乎是六天甚至是七天工作制,每天都要加班呢?
大家想想,难道中国的企业家就不知道爱护员工?
我曾经带着这样的困惑问过我孩子的一个老师,开家长会的时候我说为什么三年纪的孩子每天回家做作业要做到晚上十点半呢,为什么不能象美国那样搞快的教育,寓教于乐。
老师说可以啊,只要三个月之后你孩子成绩下降,你不着急就可以了。
老师很有力量的反驳我,那么多孩子在竞争那么几所有限的名牌大学,那么多青年在竞争有限的工作岗位时,你认为学习能够快乐起来吗?
去年北京的大学生失业率达到49%,也就是说一百个大学生里有49个人找不到工作,我们想想孩子能快乐起来吗,所以中国的教育一定不可能是快乐教育,一定是深层教育。
同样,中国的企业管理一定是深层管理,而不可能是快乐管理。
在实践中我们受西方理论的引导,试图在实践中以管理骆驼的方式管理兔子,西方的企业很大,如果说他们是骆驼,我们充其量是兔子。
你们会反驳我说联想、海尔是兔子吗,海尔只是美国通用的几百分之一,何况很多中国的企业很多不能跟海尔相比。
骆驼大所以要求前进稳健,所以跨国企业一定有战略管理,方向不能出错,进行跨文化、跨语言、跨国界的管理。
兔子的生存特点一定是速度,要奔跑起来。
我在福建讲课,有一个企业家问我,我的企业做到六个亿,每年增长30%-50%,觉得怎么样?
我说不怎么样,你是不是觉得增长50%就觉得很厉害,海尔十年来增长了一万六千倍,伊利增长了九千多倍,每年以很多倍往上翻,在基础很小的情况下还是慢腾腾的做,什么时候能够追到别人。
他说雀巢每年2%的增长,但是我说雀巢的全球销售额是六百亿美元,2%是12亿美元,是一百亿的人民币,何况雀巢在中国发展的战略,远远高于全球发展的速度。
我们都没有注意到LG公司在中国的销售,进入中国他实际上只有八年时间,已经完成了八百亿的销售,超过了海尔,海尔是七百多亿。
骆驼还有驼峰,七天七夜可以不吃不喝,照样走出沙漠。
但是中国的企业不行,必须每天赚到利润,世界著名的宜家,卖家具的企业,我看到一些报道,还在大肆对他的营销赞不绝口,他用三句话来表现,第一,宜家在北京开业的第一天,汹涌的人流进来。
第二,人们对它的产品赞不绝口,宜家将入口处挡住,但是大量的人流从出口进来,第三,宜家主动撤销了在北京电视台的广告投放计划。
我看到这个报道不相信,一个卖家具的企业没有任何特殊的营销运作做的这么成功,我怀疑了,我去宜家六次,购买了一个鞋架。
我觉得宜家的营销有很多做法不符合中国营销导向,比如说宜家不提供送货业务,不提供安装业务,不提供整块的地毯,宜家店内几乎没有导购员。
大家想想,对中国老百姓来说,购买一张床、大衣柜,那都是中件或者大件,没有导购员怎么会随便购买呢?
所以我就说到宜家的人是去的人多买的人少。
我说那么多明显违背中国营销导向的做法,怎么会做的如此成功呢?
我就进一步调出宜家五年来对外公布的数字,我得出一个结论,宜家的营销中国企业学不了。
大家想想,可能是什么情况?
宜家
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