深发展银行客户经理考核上课讲义.docx
- 文档编号:473760
- 上传时间:2022-10-10
- 格式:DOCX
- 页数:20
- 大小:123.46KB
深发展银行客户经理考核上课讲义.docx
《深发展银行客户经理考核上课讲义.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《深发展银行客户经理考核上课讲义.docx(20页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
深发展银行客户经理考核上课讲义
深圳发展银行对公客户经理基本管理办法
(第十一稿,征求意见稿)
第一章总则
第一条为提高对公客户经理的业务水平和综合素质,加强对公客户经理团队建设,推动我行公司业务持续、健康、稳步发展,进一步提升市场份额,特制定本办法。
第二条总行在全行建立统一的对公客户经理绩效管理体系,以经营净收入作为个人业绩评价基础,逐步建立完善的绩效评价机制,搭建扁平化的统一考核平台,实施统一的对公客户经理绩效考核标准。
在建立公平透明的标准化绩效评价体系的同时,通过合理设置考核指标,使个人和团队目标有效结合,增进团队管理效率,在以核心业绩为导向的同时,兼顾综合经营目标的实现。
第三条全行统一的对公客户经理绩效考核体系,主要功能包括:
(一)绩效导向:
以绩效作为最核心指标,考核结果与晋升、收入紧密挂钩。
(二)正向激励:
通过差异化激励政策,保留和吸引高产能客户经理。
(三)业务引导:
通过差异化业务引导系数,促成客户/业务目标的达成。
(四)地区差异:
通过差异化费奖率,确保分行在当地的竞争力。
最终在所有分行实现统一的销售模式、透明的考核方案、一致的分配方式、共享的系统平台。
第四条本办法中“对公客户经理”是指所有参与对公业务销售的员工,其中,专职对公客户经理(除特指外,本办法中“客户经理”均指“专职对公客户经理”,含SME客户经理)、对公业务团队长(含SME团队长,以下简称“团队长”)、兼职对公客户经理(除客户经理,团队长,分行长,分行公司业务主管行长,分行公司业务销售副行长、行长助理、总监,支行长以外所有兼职参加对公业务销售的员工)的组织、考核、待遇、管理等事项,除另有规定外,均依照本办法执行。
分行长、分行公司业务主管行长(以下简称“主管行长”)、分行公司业务销售副行长(含分行公司业务销售行长助理、公司业务总监,以下简称“销售副行长”)、支行长(含兼任团队长的支行长和主持工作的支行副行长)的考核、待遇、管理等由总分行另行制定相关办法,不按本办法考核或计算奖金、营销费用。
第五条总分行专项考核费用、奖金的管理,由总行另行规定。
第二章职责分工
第六条对公客户经理绩效管理由总行公司营销管理部牵头,人力资源、计财、IT条线配合。
各部门/条线主要职责如下:
(一)总行公司营销管理部职责:
牵头制定对公客户经理基本管理办法;牵头管理、参与维护客户经理绩效考核系统(以下简称“考核系统”);协调和裁决跨分行争议事项等。
(二)总行计财条线职责:
牵头制定各类公司产品的FTP、业务引导系数;以及设计、测算差异化的费用、奖金率;确定总费用盘子和整体财务能力。
(三)总行人力资源部职责:
牵头制定对公客户经理的招聘/解聘管理制度;设计与基本法相关的考核机制;设计与基本法相关的薪酬体系。
(四)总行IT条线职责:
负责客户经理绩效考核系统的开发与维护等。
第七条区域管理架构建立后,根据授权或具体职能分工,区域行使与基本法相关的管理职责,包括但不限于:
(一)分行向总行报备事项应同时向区域报备。
(二)分行的例外审批事宜,由区域审批。
(三)区域内各分行之间在业务分配上发生争议的,由区域裁决;跨区域的,由总行部门裁决。
(四)指导、组织辖内各分行设计与基本法相关的各类考核参数,使辖内分行的业务激励在当地具有竞争力,并匹配分行的财务能力。
(五)督促、指导辖内分行销售队伍的建设(含团队裂变)、培训等工作。
(六)督促辖内分行完成各项公司业务发展指标。
第八条分行主管行长在销售管理中的主要职责包括但不限于:
(一)制定分行公司业务发展规划和年度工作计划,确保达成各项指标。
(二)负责分行公司业务队伍(含销售队伍)的管理与人才培养。
(三)负责分行公司营销活动管理、产品管理。
第九条分行销售副行长(含销售行长助理、总监)在销售管理中的主要职责包括但不限于:
(一)负责达成所辖团队的销售任务。
(二)负责业务拓展,策划并组织所辖团队实施营销活动。
(三)负责所辖团队队伍建设和人才培养,以及产品、技能、政策的培训。
第十条支行长在销售管理中的主要职责包括但不限于:
(一)拥有支行管辖团队长30%的考核权和一票否决权。
(二)人事招聘、调岗、核人的审核权。
(三)基本法收入外各项营销费用的调配权和基本法收入的调控权。
第十一条团队长对团队业绩指标和组织发展目标的完成负责,主要职责包括但不限于:
(一)根据资源优势和业务专长,结合宏观经济,协助支行长/销售副行长设计业务发展方向。
(二)负责带领团队进行业务拓展和客户维护。
(三)负责团队组织管理和人才培养。
(四)负责团队成员之间业务分配系数的裁定与跨团队事项的协调。
第十二条团队长应按总、分行要求,在团队内部建立和执行客户信息管理、工作例会、工作日志、信息报告、客户意见反馈等客户经理日常管理制度,以认真履行自身职责。
2012年,总行将在全行实行一致的销售行为管理规范,并建立相关的系统支持平台。
第三章客户经理管理的基本原则
第十三条客户经理的基本职责:
在遵守合规和风险管理要求的前提下,在维护本行各项利益的基础上,按照所在团队的要求,积极进行市场开拓,发展新客户,维护现有客户,与客户建立良好的业务关系,为客户提供全方位、多功能、综合性的金融服务,巩固和提高本行的市场份额。
第十四条原则上,客户经理聘用的基本条件包括:
(一)具备大专以上学历。
(二)具有相应的工作经验或相关专业知识。
(三)具有一定的市场营销能力和营销拓展技巧。
(四)符合总、分行的其他管理要求;但对条件特别优秀的(主要指业务资源比较丰富),可适当放宽聘用条件。
具体聘用条件、要求和流程以总分行人力资源部的规定为准。
第十五条分行辖内,工作经验两年以内(含)客户经理的比例原则上不得超过20%;已超过的分行,原则上不得新招聘工作经验两年以内(含)的客户经理。
第十六条出现下列情形之一,应取消客户经理资格:
(一)从客户经理岗位转调其他岗位工作的。
(二)因违反国家法律法规、行纪行规,对我行形象造成损害的。
(三)无正当理由,拒绝完成本岗位规定任务的。
(四)由于业务能力、专业水平、身体条件等原因,不能正常履行本岗位职责的。
(五)客户经理本人提出辞职申请的。
(六)其他经认定须解聘职务的情形。
具体解聘流程以总分行人力资源部的规定为准。
第十七条总行为客户经理设置多个行员等级,并制定全行统一的职级标准,使客户经理能够清晰地了解自己的职业发展路径,制定职业成长的长期规划。
客户经理行员等级分为十一级(对应行员等级为5-15级)、二十二档,按级别不同对应客户总监/支行副行长、资深客户经理/支行行长助理、高级客户经理、客户经理的专业职衔。
客户经理行员等级与专业职衔的对应关系见附件一《行员等级、专业职衔对照表》。
对业绩特别优秀的客户经理,分行可以建议授予16级以上(含)行员等级。
经分行、区域初审后可向总行提出申请,由总行人力资源部、公司营销管理部审批其行员等级、专业职衔和基本收入待遇。
第十八条客户经理的薪酬由基本收入和业绩奖金(以下简称“奖金”)组成;并根据客户经理的业绩给予相应的营销费用。
客户经理的基本收入与行员等级挂钩;客户经理的奖金、费用与当期业绩挂钩,实行“同工同酬”原则,由总行制定统一标准,并根据区域/分行差异进行适当调整,搭建公平透明的标准化绩效考核体系。
第十九条因为业绩等原因,可以将客户经理的行员等级下调为4级,其薪酬待遇由分行制定。
第四章对公业务团队管理的基本原则
第二十条客户经理由对公业务团队(以下简称“团队”)进行管理。
团队包括分行直属团队(含原分行直属的市场部门)和支行管辖团队。
团队成员包括一名团队长和若干名客户经理。
组织架构见下图:
分行长有权调整团队与销售副行长之间的隶属关系及报告路线。
第二十一条分行可以设置多个销售副行长职位。
原则上,每10个对公业务团队可以设置一名销售副行长,每7个对公业务团队可以设置一名销售行长助理,每3个对公业务团队可以设置一名公司业务总监。
以上对公业务团队数目包括销售行长助理、公司业务总监直接管理的团队。
第二十二条经分行长提出、区域审批,可以先行授予销售副行长/行长助理/业务总监职衔,并给予半年过渡期;过渡期内下辖团队未能达到规定数目的,按照实际团队数目调整职衔;如确有需要延长过渡期的,报总行人力资源部、公司营销管理部审批延长的过渡期限一般不超过三个月。
第二十三条分行直属团队的日常办公地点一般位于分行本部;经分行长审批并履行合规手续后,也可在其他地点(如支行、异地等)办公。
第二十四条总行统一制定团队的最低人均产能标准。
分行直属团队的最低人均产能应至少达到7B行员等级客户经理对应的产能要求,支行管辖团队的最低人均产能应至少达到6A行员等级客户经理对应的产能要求。
人均产能连续两年未达标的团队原则上应撤销,相关人员和业务归并到其他团队。
第二十五条一个团队的标准人数为10人(含团队长),一般在8-12人之间,人数不足的团队应在半年内(新设团队应在一年内)补充人员或予以撤并,但支行唯一的管辖团队不受此限制。
原则上,分行直属团队平均人数低于8人时,不得组建新的分行直属团队;支行所属管辖团队平均人数低于8人时,不得组建新的支行管辖团队。
团队人数原则上不得超过12人,人数超上限时,应通过裂变分设新团队。
特殊情况下分行要求放宽团队人数限制的,须报区域审批,并报备总行人力资源部和公司营销管理部。
第二十六条分行直属团队的组建一般由分行销售副行长提出,经分行长审批后实施。
支行管辖团队的组建一般由支行长提出,经分行主管行长和销售副行长同意,分行长审批后实施。
第二十七条个人产能折合3亿元活期存款以上(含)的客户经理(含外部招聘人员)可以申请牵头组建对公业务团队,由分行长审批。
分行新设团队的,经审批通过后应报备总行人力资源管理部、公司营销管理部和区域。
分行公司业务管理部门和人力资源部门应优先支持新设团队的对外招聘。
第二十八条新设团队经审批成立后,原则上,团队总产能应在6个月内达到7B行员等级客户经理产能标准的8倍以上(含),否则应予以撤并。
特殊情况下需放宽时间限制的,分行应提请区域审批,并报备总行人力资源部和公司营销管理部,延长后的总期限不能超过一年。
新团队成立后半年内,团队长的行员等级原则上不变。
第二十九条同一支行下辖的管辖团队不得超过3个,超过时,分行应在征求支行长意见后按如下原则之一处理:
(一)支行长应将一个或多个团队平移至分行,转变为分行直属团队,自身留任并继续对其余支行管辖团队进行日常管理。
(二)由支行长带领部分或全部团队平移至分行,自身升任为公司业务总监并不再担任支行长。
支行管辖团队在三个或三个以内,但总产能相当于三个分行直属团队时(折合7B行员等级客户经理产能标准的24倍),经分行长审批,可由支行长带领全部团队平移分行,担任公司业务总监并不再担任支行长。
第三十条为鼓励SME业务的发展,总行鼓励分行建立专门经营SME业务的对公业务团队(以下称为SME团队)。
SME团队中的专职对公客户经理称为SME客户经理,SME客户经理只能经办500万元以下的SME一般贷款,但其经办的存款、贴现、中间业务不受金额限制。
第五章对团队长管理的基本原则
第三十一条拟任命的团队长,应同时满足客户经理的基本任职条件,并具备以下条件:
(一)具有丰富的实际市场开拓经验,具备较强的市场开拓能力、团队管理及组织能力。
(二)具有2年以上银行营销管理工作经验和工作能力,具有银行和市场营销专业知识,熟悉银行各种金融产品及相关业务。
(三)团队长应同时担任相关管理职务(包括但不限于分行市场部主管/副主管,支行副行长、行长助理、市场部主管/经理等)。
第三十二条分行直属团队
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 发展 银行 客户经理 考核 上课 讲义