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本土的才是国际的等
本土的才是国际的等
本土的才是国际的等――跨国公司在中国文化下的本土策略 随着中国对外开放力度的加大,投资环境的不断优化,庞大的消费市场吸引了众多的外国公司进入中国,世界500强企业中已有400多家在中国投资,在中国设立的研发中心达400家。
经过20多年的发展,跨国公司在中国的比重,已经达到了非常高的程度。
中国在世界经济全球化的大潮中,成为中外企业共同争取的市场。
金伯利(中国)投资有限公司的总裁邵青峰在一次论坛上发出感慨:
“中国市场可能是世界上竞争最厉害的地方,竞争的立体感、复杂性,以及成本的残酷性都首屈一指。
因此如果没有对中国市场有敬畏的心态,那么就无法对消费者,对竞争者、对市场有充分的了解。
”跨国公司实现盈利的前提,就是融入中国,适应中国的大文化环境,实施本土化策略。
本土化已经是在华企业的大势所趋。
LG中国区总裁卢庸岳便明确指出:
“LG要做一家成功的中国企业,而不是在中国成功的外资企业,在未来两年内,中国公司要完成100%的本土化。
”“本土化”是任何一家欲在中国市场有所作为的企业都不可回避的问题,谁实施得早、解决得好,谁就拥有了更大的发展和赢利空间。
入乡随俗,互赢共生的文化策略
“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程,它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪,有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。
企业一旦在中国成功实行经营本土化,就能充分利用中国市场的生产成本、人力资源成本和制造成本低的优势,奠定低成本扩张的基础,提高总效益。
能在日趋激烈的市场竞争中占有相当的市场份额。
比如家乐福在中国有众多的合作企业,本土的采购比例高达90%,凭借这一优势节省下成本,以及运用适合中国市场现状的通路费用模式,在中国市场成功打败了世界零售排名第一的沃尔玛。
然而,这个本土化战略的实施,必须要融入中国民族的文化中。
跨国公司在中国所扮演的角色,并不是完全由自身决定,在其中存在着一个自身的制度文化与我国的制度文化进行磨合的过程,很多行为是本土化过程中,对我国企业生存文化的一种迎合与适应,而不是自发的道德选择。
在当前中国,由于处在初级阶段.改革刚进入攻坚期,企业的发展跟政府的支持还是有很大关联,获得政府支持的企业,在诸多方面能获得便利。
而中国民众对一个企业的认同,有很大程度上是出于道德层面的好感:
获得政府信任、合作愉快,民众接受力强的企业,相比较更顺利地打开市场获得赢利。
要被一个社会接受,需要具有良好的企业形象和知名度。
快速获得良好形象和知名度最有效的办法,就是使企业自身有利于社会。
而政府和民众往往把是否有利用本土的人力物料资源、是否反馈于社会,促进了当地的发展作为衡量标准。
这就使得跨国公司需要用产品以外的手段来提升知名度。
包括与政府高层公关,支持中国的西部建设、教育、体育事业,热心公益事务等等策略。
跨国公司那些适合其本国环境,历经多年积累形成的规范、按预设模型进行工作的方法,在市场经济还处于初步建立的中国市场并不一定适用,随着他们与中国企业的竞争加剧,跨国公司的政府公关能力也不断提高。
微软针对中国目前提出的“三农”问题,启动了“社区学习中心”计划,为农村入城的务工者开展的培训项目:
与教育部开展的“携手助学”项目,在广大的农村和偏远地区建设了百间计算机教室;响应中国政府提出的“振兴东北老工业基地”的号召,与信息产业部合作,共同组织“振兴东北――信息技术应用与管理战略研修班”,把信息技术应用方面的技术及管理经验传播到当地100余家传统企业那里,为东北老工业基地实现全面振兴提供了技术支持。
这些计划的实施,有利于中国和谐社会的发展,也使微软通过帮助中国民众学习技术,获得了更好的发展机会。
它的这些本土化措施,反映出跨国公司力求融入中国经济长远发展的战略趋势。
摩托罗拉发起和组织“绿色中国”活动,回收各种废旧手机和电池;每年拨款三百万元建立希望小学;向中国高等教育事业捐款。
这些公益活动树立了摩托罗拉良好的形象。
它的宣言就是:
“摩托罗拉中国公司的未来发展战略是‘与中国建立牢不可破的战略伙伴关系’,目标是成为‘一家地地道道的中国公司’。
”
这些跨国公司通过“入乡随俗”的适应中国文化状态,双赢互惠,利用文化渗透的手段,成功地使企业品牌被认同,达到了品牌本土化的目的。
在本土文化决定下的人才本土化
中华文化独特性决定了跨国企业在中国管理人才本土化的必然性。
中国地域辽阔,各个地域从风土人情到消费需求各不相同,甚至差异极大:
在文化上,又是统一的,具有千年的沿袭性。
由于我国市场经济起步不久,在经济、法律、金融等方面,存在着低效率性、不完善性。
中国的市场在摸索中创新,需要适合中国消费特点的产品和灵活多变的经营策略,因此,在中国这样有特色、变动的市场环境里,需要熟悉中国市场特色、消费习惯、中国文化的经营管理人才。
在中国市场上,美国国内排名第七的肯德基的营业效益超过了排名第一的巨头麦当劳。
在美国,肯德基无论餐厅数量还是营业收入都远逊于麦当劳,相差几乎是后者的1/3;而在中国,2004年肯德基的餐厅数量5524家,营业收入93亿元;麦当劳的餐厅数量约600家,营业收入53亿元。
之所以会出现这种反差,跟肯德基抢先起步,提前一步实行人才本土化有关。
早在1985年,肯德基打算进军中国市场,除了先在新加坡市场上作演习,了解华人的生活习惯、经营方式外,最得力的措施是聘请了王大东作为东南亚地区的副总经理。
王大东具有中国的文化背景,又习得美国的专业知识和经管文化,这种跨文化人才的任用,是肯德基初期在本土生根的关键因素。
他在给总部的信中分析:
“我完全确信肯德基比任何其他美国快餐连锁店拥有绝对的竞争优势,尽管麦当劳正在试图与中国建立关系,但在牛肉供应成为可能之前的路还很长。
而家禽饲养是作为中国农业现代化中一个优先发展的领域,受到政府的大力支持与鼓励,我们有优势打开中国的大门。
”这一方针的对症,对国内原料市场的准确预测,对国人消费口味的把握,是肯德基在之后几十年始终领先麦当劳的重要原因。
中国的文化特征有强调人和关系网的一面,跨国公司严格管理、规范操作的企业经营策略、管理机制,不能很好地与中国国内的情况结合,容易因这些与西方文化完全不同的特质导致失败亏损。
随着跨国公司本土化生存战略的实施,人才本土化,任命本土高层,就为企业发展提供了智力支持。
外籍管理人员受到语言、文化和行为习惯等方面的障碍,无法实现有效的沟通,不熟悉中国市场、政策和法律,而本土人才的客户关系、网络优势、对本地市场的熟知性等优点是无法比拟的。
他们熟悉本土的市场和风土人情,同政府部门打交道也会更直接:
任用本土高层管理人士,还能使公司具有本土亲和力,使消费者加大对该公司产品的认知度和亲近感,这也是吸引新用户、留住老顾客的一个重要手段。
可口可乐公司提出了“THINKLOCAL.ACTLOCAL”本土化思想。
摩托罗拉(中国)公司的员工90%以上的是中国人,管理层中72%是中国人。
许多跨国公司都承认,本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求,更能帮助企业将其一流的科学技术及其成功的经验扎根于中国文化,为其在中国的发展奠定基础。
除了任用本土管理层以外,许多跨国公司还重视在中国人才的培育。
摩托罗拉在北京建立了摩托罗拉大学,提供适应中国独特的文化和市场的培训,为员工、合作伙伴、客户或政府官员开设了通讯技术、工商管理、市场营销等专业。
它们还在中国成立了研究院,把中国从“制造基地”变成“研发基地”。
就像比尔?
盖茨曾说的:
“选择在中国设立我们亚洲的第一个研究院,是因为中国有许多优秀的人才。
”外籍研究院的功能已不仅限于研究适合中国市场的产品,还包括研究中国社会和变化,以更好地适应本土化的需求。
以中国消费文化为根基的产品、宣传策略
中国消费者的人文环境和消费观,政府的法律制度和倾向、地理自然条件的差异、原材料的供应、市场替代者等很多方面与国外存在较大差异。
跨国企业要在中国市场参与竞争,就必须解决营销手段的适地性,必须对中国市场消费文化有充分的了解和把握。
注重开发能够满足本地消费者需求的适销对路的产品。
跨国公司实施市场本土化的营销策略,首先要做到的是产品的本土化。
产品的特征定位,要在了解本土文化特征、消费心理的基础上,符合购买群体的情感需求。
可口可乐在碳酸饮料市场无与争锋,但在茶饮料市场,却曾经屡屡受挫,关键就在于定位不精准,没有看到中国悠久的茶文化故乡的特点。
它与雀巢公司合作,成立了BPW(全球饮料合作伙伴)。
因为西方是没有绿茶的,BPW就大力推出了西式红茶,试图培植一个新的茶的定位――“西式青年、西式生活――西式茶”,建立一个西式红茶的概念。
然而在茶文化最浓厚的中国,盛产绿茶,几千年来,人们的消费习惯便是偏爱绿茶,BPW即使不遗余力地推广,销售仍是不温不火,前景堪忧。
面对现实的销售市场,BPW不再强硬地去实施原来的雀巢茶“国际化”、“全球化”、“西式”等与本土化背道而驰的理念,就市场现状调整产品,开始推出了真正的本土茶――“雀巢”绿茶。
果然一上市便受好评。
市场是最现实的。
要让消费者掏腰包,必须要让他产生认同感。
跨国公司的宣传策略,要适合本土的审美观、道德观,克服消费文化的隔阂,以亲情营销拉近与消费者的距离。
在产品的广告中,并不一定采用了国际大牌明星就会有国际效果。
在一个本土市场内,也要因地制宜,广告的本土化越强,亲和力、感染力就越高。
要做到这一点,同样也需要深刻把握本土心理、民族文化。
在这方面很成功的可口可乐公司,就是请刘翔、腾海滨代言,抓住了中国市场上民众自豪,以之为荣的心理:
过年的“阿福拜年”广告,有“阿福”、“对联”、“灯笼”等等意象,更是本土百姓喜闻乐见;这种宣传策略,没有长久的中国化策略的指导,是难以形成的。
宣传策略的本土化,也就是使产品的品牌富有本土化的文化气息,用品牌对当地的目标群体进行文化的本土化渗透,使产品品牌与当地的文化有机地融合起来,从而达到让顾客从心理消除对“外来货”的排斥感,赢得消费者的认可。
具体到一个产品品牌,包括采用本土的名字,本土的形象文字。
一个通俗易记的名称,能减少打开市场的阻力。
比如“雪碧”,很少有人关注它的英文名字sprite,而它的中文名字耳熟能详,它的广告词“晶晶亮,透心凉”,巧妙的阐释了雪碧这个词的含义,这种饮料的特点.让百姓容易记住、接受,潜移默化。
像“玉兰油”,名字极其中国化,进入中国几十年中,有人甚至不知道它是外国品牌,它的邻家风范,完全没有遥不可及的感觉。
酷儿这个名字,符合孩子们对自己的心理期许,当它的形象玩偶进入校园,与小孩子们打成一片,到处都是有酷儿形象的T恤、玩偶、气球时,消费者不会时刻意识到这是一个国外品牌。
推广只有以本土形象、文字、活动为依托,本土化才能成功达到渗透的目的。
台电文化将“以人为本”坚持到底
文 子
企业文化是百年基业的软基因,大凡世界上成功企业,都有优秀的企业文化。
中国企业的企业文化打造,是在日本、欧美等国理论研究和实证研究的基础上的舶来品.如何将引进的先进管理模式与本土化特色融合,中国企业如何创建具有自身特色的企业文化,正是中国现有企业面临的共同命题。
作为最具国有企业特征的电力企业,随着国家电力体制改革的不断推进,电力企业所面临的政策环境、社会环境和市场环境不断变革,如何在变革中保持持续的竞争力,成为中国电力企业共同关心的焦点话题。
作为一家27年持续发展的发电企业一一台州发电厂,将“以人为本”作为企业文化的核心理念,将人才素质的提升作为应付不断变革环境的战略手段,给了我们很多的启示。
在辉煌中面临变革
在中国东海之滨的台州,大自然曾经对它显得十分的吝啬――这里有崇山峻岭,但土地贫瘠;这里面向大海,却是滩涂一片。
“七山二水一分田”,是这里地形的真实写照,在这样的环境中,世世代代的台州人贫穷而坚韧地生活着。
然而,改革开放以来,台州人却爆发出了异乎寻常的创造财富的智慧,并创造了举国瞩目的“温台模式”,保持了经济的高速发展――而曾经为台州的经济发展立下汗马功劳、提供强大动力支持的台州发电厂,也在企业文化的推动下孕育新一轮的发展。
始建于1979年,1982年底一号机组正式开始发电的台州发电厂,在20多年的时间里,一直是浙东南地区工业用电、生活用电的“血液供应处”,为浙东南经济的腾飞,起到了不可替代的作用。
2002年,国家电力体制改革,“五大发电集团两大电网公司”组建,我国电力产业格局风云突变。
同时,随着国家电力形势的一度紧张,我国各地电厂疯狂扩建。
台州发电厂周边地区电厂的不断增多,由于周边新建电厂的机组容量大,而机组又具有明显的规模经济性,同样容量规模的发电厂,大机组电厂的平均生产成本远低于小机组电厂的平均生产成本。
变革的形势必然要求企业管理手段、竞争方式的适应性调整,在变革和发展中如何坚持企业的核心价值观,如何在变革和发展中打造员工凝聚力成为台电的首要命题。
台州发电厂始终坚持“以人为本”战略,以人才素质提升作为打造企业核心竞争力的关键,稳固原有文化传统,传承创新锐意改革,寻求台电持续发展方略。
传承台州文化基因
一个区域的人文精神深刻影响着人们的精神面貌、文化形态和发展模式。
台州人文精神有其历史文化根基,是在长期实践中不断扬弃创新形成的。
“负山枕海”的自然地理条件,“农耕海作”的经济生产方式,“家国同构”伦理型的社会政治,即是台州人文精神生成的自然地理环境、社会经济环境和社会制度环境。
从台州文化的历程来看,台州人文精神的基本特征可概括为四条:
第一,敢冒险,即刚烈不屈、自强不息精神的体现。
这种精神主要体现在台州历代农民起义上。
从东汉时期,台州曾旌为反抗暴政揭义旗于海上,到清末历时4年的临海黄金满起义,都集中地体现了台州人民刚烈不屈、自强不息的精神。
这种精神在改革开放的今天,就是台州人走南闯北的“闯劲”和冒险精神。
第二,有硬气,即坚持正义、崇尚气节的精神。
这主要体现在台州历代正直知识分子的气节上。
传统文化尤其是儒家文化的熏陶,培育了强烈的民族自尊心和刚正不阿的浩然之气。
从明建文帝时方孝孺痛斥朱棣篡权夺位,最后被“夷十族”;到民国时期的柔石,被鲁迅先生誉为“台州式的硬气”。
历代知识分子坚持正义、崇尚气节的精神与农民起义所体现的刚烈不屈、自强不息的两大精神,就是台州人文精神中的“台州硬气”。
第三,善创造,即思想解放、兼容创新的精神。
这是台州人文精神的主要特征。
台州位于中国东南沿海,“负山枕海”的地理环境,使台州人民从不保守和固步自封,他们总是以开阔的胸襟和辛勤的创造去改变现实,迎接未来,充满了兼容和创新精神。
第四,不张扬,即经世致用,务实求是的精神。
主要渊源于台州实学思想。
隋唐以降,从智者大师、司马承祯、张伯端、陈耆卿、方孝孺、齐召南等均强调实学,反对空谈,因而形成“气节为本、汉宋兼融”的台州学术精神。
这种“崇实厌虚”实学思想,即是“经世致用,务实求是”精神的体现。
这亦是今人所称誉的“台州式灵气”。
台电人正是秉承了“台州硬气”与“台州灵气”这一台州人文精神的两大文化基因,在20多年的历史上创造了一个又一个辉煌。
凝聚人心,大风大浪顶得住
台州发电厂从开工建设那一天起,就形成了自己最核心的文化精神,那就是:
团结求实,严谨创新。
我们先来看一组数字:
台州发电厂一至三期于1981年正式开工建设,总装机容量6台12.5万千瓦共75万千瓦机组,到1988年4月,6号机组建成投产,历时71个月,平均每台机组为118个月,建设速度达到国内同类型项目最高水平。
工程投资为国内同期同类型工程最低。
台州发电厂四期是2台33万千瓦汽轮发电机组,7号机于1997年2月完成168小时满负荷连续运行,比合理工期提前150天。
这组看起来有些枯燥的数字背后,正是台电人那种团结起来,不分昼夜拼命硬干的精神,那种在困难面前英勇战斗的精神,正是这种精神,为他们带来了无上的光荣与骄傲:
“全国文明单位”、“全国精神文明建设工作先进单位”、“中国企业文化建设工作先进单位”、“国家一流火电发电厂”、“全国思想政治工作优秀企业”、“国家电力公司双文明单位”、全国绿化模范单位……
而最令人感动、最令每个台电人无法忘记的,是每一次台风袭来的时候。
台州是台风登陆中国大陆最多的登陆点之一,它的每次登陆,都会造成极大的破坏。
而发电机组的安全,又关系着整个浙江东南地区的经济、社会生活。
因此,在台风来临时,保证发电机组的正常运转,就是每个台电人光荣而艰巨的使命。
2004年,台电人战“云娜”的经历,至今还深深印在全体台电人的脑海里。
2004年8月12日,台风“云娜”以摧毁一切的气势正面向台州发电厂席卷而来。
中心最大风速达到每秒58.7米,远大于12级的风力,树木被连根拔起,瓦片、石块、玻璃、垃圾狂飞乱舞,当地暴雨量平均达到330毫米……台州发电厂遭遇了建厂以来最猛烈的台风袭击!
“云娜”肆无忌惮的袭击使台州电网多处损坏,17点,6号机组因电网受损电力无法外送而首先被迫停运。
随后,其余7台机组均因电力无法外送而相继被迫停机!
一场惊险无比的保机组、保设备战役在漆黑一片的风雨中打响了。
早已整装待命的40余名青年突击队来了,数百名检修职工来了,武警指战员来了,厂消防队员来了……各分厂、各部室的干部和管理人员也在统一指挥下,一头扎入狂风暴雨,向各个抢险点冲了过去……他们中间,有的是白天忙乎了一整天还来不及吃上晚饭的,有的是近在咫尺的家中“水漫金山”根本无法顾及的。
不分工种,不分官兵,大伙默契地三五人组成一组,二三十人组成一个作战分队……“云娜”的魔爪终于被坚强的台电人敲碎了!
台风渐息、险情渐消的后半夜,在厂里的近千名干部职工,有的仍坚守在岗位上,做着排险的善后工作,有的拖着疲惫的身子返回班里待命。
“台电的干部职工真的是非常好的,在这场坚苦卓绝的战役中,他们能够团结起来,敢打硬仗。
住家属区的职工,他们的家就在附近,当时水已经淹至腰深,但是没有人回去看一眼,彰显了空前的凝聚力,大家都表现得十分冷静和勇敢。
不是职工不顾家,而是职工们心里首先装的是企业这个大家。
”厂长孙玮恒道出了肺腑之言。
人是企业文化第一要素
台电员工为什么会在关键时刻能够放弃自己的“小家”而奋不顾身地保卫“大家”?
这不仅仅是靠“无私”、“奉献”等高尚的概念就能解释的。
其深刻的原因还在于,台电一直坚持“以人为本”的文化理念,并将这一理念一以贯之地贯彻到用人机制、经营管理当中去。
而厂长孙玮恒带领的台电团队,既是这一文化理念的倡导者,更是这一文化理念的示范者。
在台电工作多年的党委书记朱东临,针对台电的现状,形成了自己一套成熟的企业文化理念。
而关于企业文化,他提出了两个很形象的理论,一个是“珍珠理论”:
朱东临认为,每一个员工都是一颗珍珠,但这些珍珠是散落的,而企业文化就是将这些珍珠串起来的一条线。
这些被企业文化串起来的“珍珠”,就能拧成一股绳,形成凝聚力,形成合力,推动企业的发展。
另外一个是“排毒养颜理论”:
“腹有诗书气自华”,一个人的容颜,只靠涂脂抹粉是不能保持长久的,只有将身体中“毒素”排出,慧于中才能秀于外。
而对一个企业来说,企业文化就像爱美的女性们服用的“排毒养颜胶囊”,不断地内调机制,并由此保持企业的青春和活力。
朱东临认为,每个人在企业中既是被管理者,又是管理者,有关制度、活动策划方案,以前是各管一摊,或原来是怎么做的,现在还是怎么做。
但是现在,他要求大家一起参与、策划、总结,集思广益,更重要的是共同提高。
台电还把这些文化精神,一步一步地贯彻到公司的管理制度上。
无庸讳言,台电作为一个大型的国有企业,也有着国有企业普遍存在的问题。
为了逐渐治理这些问题,台电首先在用人机制方面,试行新的办法。
比如,在中层干部的选拔上面,一改过去单纯任命的方式,改由全厂员工竞聘、考试与考察相结合的方式,选出真正有才干的人作为中层干部,并将那些表现突出但还没有进入中层的员工,作为后备干部进行重点培养;此外,以前,将基层的技术骨干提拔为管理者,是台电提拔人才的主要方法之一,这样的方式固然调动了基层技术人员的积极性,但是实践证明,技术出身的人才,未必能胜任管理者的岗位。
长此以往,反而少了一个技术的精英。
针对这种情况,台电拟出台的措施是以人为本,发挥其长处,避免其短处,以进一步优化人力资源,培养适应电力企业改革发展需要的人才。
对基层技术精英的奖励,可以给予荣誉,使其进入企业的“人才库”或“专家库”,享受一定的待遇,但未必使其成为真正的管理者,而将管理的职能,留给那些真正善于管理的人才。
我国电力体制改革还在深入推进,发电企业之间的竞争也许在不久的将来就会如火如荼。
台州发电厂的竞争力在不久的将来会日益体现,而将“以人为本”坚持到底的台电文化,也将成为实现台电百年基业的雄伟目标的软基因。
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