如何让员工听我的.docx
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如何让员工听我的
1、职场上利益交换来的直接,你要让他们知道给你干活的好处,如果你手中的权利无法给予他们什么好处的话,少不了要出些血了,出血的多少要看你的个人魅力了。
2、注意说话时的用词以及语气,最好不要太过生硬,要委婉、和蔼一些,毕竟谁都不喜欢一个态度生硬的上级。
态度不好其实最后吃亏的绝对是自己。
交代事情的时候一定要详细再详细,避免出现所有的你能想到的纰漏,不要怕麻烦,这样才能尽量让下属作好你交代的事情。
3、用人的时候最好注意一下用的是什么样的人,对于那种天生就粗枝大叶的最好就交代些简单的;对于比较细心的可以交代点麻烦的。
4、交代事情的时候最好看着点时机,谁都在忙自己的事情的时候最好能不找就别找,必须要找的话就先礼貌性的询问下对方是否有时间。
一般在职场混了段时间的人不会很生硬的拒绝自己直接上级的询问,当然如果被拒绝了,感觉比较尴尬的话最好能幽默下,缓解尴尬的状况,再找下面一个。
5、个人魅力:
这个东西要展开说的话就太多了,说简单点就是你的人际关系,你和你下属的人际关系。
说几个重要些的:
1、一般情况下别有上级的架子,他们忙你闲的话最好能帮助他们下。
有人觉得这样掉面子,但是我一直坚信一句话:
(面子是别人给的,不是自己给的。
)这样在你忙的时候也许能有人来问你有什么需要帮助的。
当然,有些时候架子是必须有的,但是时候一过,立刻放下。
2、下属的生日很重要,你记得他们的生日,他们会很高兴,礼物的价值不重要,重要的是你作为上级是否重视他们的一切。
3、下属的思想波动你能否很敏感的注意到,只需要你注意他们是否在工作状态,如果感觉有问题,就可以请他们喝杯咖啡,聊一聊了,最好你能从侧面给他解决些问题,有些事情帮不了的安慰下就好。
4、当你的下属办事出现差错的时候不要训斥,尽管你会生气,但是说的时候要婉转些,指出他的错误,提醒他如何改正,这样不会打消他的积极性,还能让他感觉到能学习些东西。
至于这个错误导致的状况就需要你来承担了,尽量不要把责任推卸到你下属的身上,有些事情能扛就扛了吧,比较有头脑的上级是不喜欢总推卸责任的下属的。
时间长了就会有人很开心很负责的对待你交代的任务啦~~其实最好是各个击破,办法是因人而异的,
2、
1.尊重员工
在管理工作中,将员工当作工具、封建家长式的作风应当被抛弃。
应取而代之的是尊重员工的个人价值,理解员工的具体需求,适应劳动力市场的供求机制,依据双向选择的原则,合理地设计和实行新的员工管理体制。
将人看成企业的重要资本、竞争优势的根本,并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体管理工作中。
2.经常交流
没有人喜欢被蒙在鼓里,员工会有自己的许多不满和看法。
所以,员工之间、员工和领导之间需要经常交流,征询员工对公司发展的意见,倾听员工提出的疑问,并针对这些意见和疑问谈出自己的看法——什么是可以接受的?
什么是不能接受的?
为什么?
如果企业有困难,应该公开这些困难,同时告诉员工企业希望得到他们的帮助。
3.充分授权
授权是在管理中比较有效的激励方法。
授权意味着让基层员工自己作出正确的决定,意味着你信任他,意味着他和你同时在承担责任。
当一个人被信任的时候,就会迸发出更多的工作热情和创意。
所以,不要每一项决策都由管理人员作出,完全可以授权的事不要自己去做,管理人员要担当的角色是支持者和监督者。
4.信守诺言
也许管理者不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言,或者认为那个诺言根本不重要,但员工会记住管理者答应他们的每一件事。
身为管理者,任何看似细小的行为都会对其他人产生影响。
管理者要警惕这些影响,如果许下了诺言,就应该对之负责。
如果管理者必须改变计划,要向员工解释清楚。
如果没有或者不明确地表达变化的原因,员工会认为管理者食言,这种情况经常发生的话,员工就会失去对管理者的信任。
5.多表彰员工
成就感能够激励员工热情工作,满足个人内在需要。
要公开奖励标准,使员工了解每一个人获得奖励的原因。
以公开的方式给予表扬、奖励。
表扬和奖励如果不公开,不但会失去它本身的效果,而且会引起一些员工的无端猜测,影响工作。
奖励的态度要诚恳,不要做得太过火,也不要巧言令色。
奖励的时效也很重要,要多奖励刚刚发生的事情,而不是已经被遗忘的事情,否则会大大减弱奖励的影响力。
6.允许失败
要对员工有益的尝试予以支持。
不要因为员工失败就处罚他们,失败的员工已经感到非常难过了,管理者应该更多地强调积极的方面,鼓励他们继续努力。
同时,帮助他们学会在失败中进行学习,和他们一起寻找失败的原因,探讨解决的办法。
批评或惩罚有益的尝试,便是扼杀创新,结果是员工不愿再做新的尝试。
7.建立规范
订立严格的管理制度来规范员工的行为对每个企业都是必要的。
可以对各个岗位做详细的岗位描述,使每个员工都清楚自己应该干什么,向谁汇报,有什么权利,承担什么责任。
当然这种限制不应过于严格,但一定要有。
建立合理的规范,员工就会在规定的范围内行事。
当超越规定范围时,应要求员工事前应得到管理层的许可
管理者必备技巧——如何让你的员工听话饼干,工作,三步走,大跌,管理者但身为主管,你的职位注定了你不得不经常扮演不太令人喜欢的角色。
怎样才能把令人厌烦的评价工作做得让人心服口服呢?
怎样才能让你的员工对你心服口服建立起自己的权威呢?
批评方式要恰当 在评价下属的工作时,要像夹心饼干一样,具体可以分三步走:
先肯定下属的工作成绩,然后再具体地指出他工作中的不足,最后提出你对他的期望。
这样将批评夹在好评之中,巧妙而不失委婉,让被批评者心中有数又不至于大跌面子。
夸奖要诚实 诚实是夸奖的关键。
不管是父母对孩子,还是主管对下属,所夸奖之事必须是真实的、发自内心的。
子虚乌有、随意捏造的夸奖迟早都会被识破,同时还会让你的下属心中纳闷:
“我并没有在这方面做得很好,他却对我大加表扬,这是什么意思?
讽刺我吗?
”这种表扬实在比批评还糟糕。
评价下属的工作要清楚 描述问题要尽量力求精确,泛泛而谈是不能起到好效果的。
一来你的下属不能具体明白自己的工作到底是好还是坏,二来泛泛的评价也许根本就不能说服你的下属,反而让人觉得你是在给他“小鞋”穿。
与其说“小姜,你的这份报告做得太马虎了,我实在不能接受”,不如说:
“小姜,你的报告中的数据不够准确,市场分析也不够精确,与当前真实的市场情况尚有一定差距……”这样,你的下属必定会心服口服,无话可说。
期望要诚恳 “小张,你是个很有上进心的青年,我希望你下次做得更好。
”“小黄,我发现你的工作每次都有进步,我真高兴,相信你一定能给本部门做出更大的贡献。
”不要小看这几句评价的话,它能让你的下属在接受你的批评后备感温暖,工作更有激情。
“恩威并施”恰到火候 威就是严格、责备;恩就是温和、奖励。
下属做得有失妥当的地方固然应当责备,而对其表现优秀之处,更不可抹煞,要给予适当奖励,这样下属的内心才能平衡。
你在评价下属时,必须考虑他们的心理特点,从而把评价工作这门艺术掌握得恰到火候。
唐骏管理员工技法 让企业的员工都喜欢企业,是一件很难的事。
我在中国十年的管理经验告诉我,在中国做管理需要让员工感受到做领导的关爱,最好是让他们有点“感动”。
一旦员工被你“感动”了,那时表现出的对企业的热爱才是真正的“文化”。
感动员工的方式可以是多样的。
我当时就给人事部门定了一条规定:
所有加入微软中国的员工都要经过我的面试。
刚开始的时候,有些中层觉得不理解,甚至怀疑我对他们不够信任。
其实我的目的就是在员工还没进入微软的时候就“感动”他们一下,让他们真正感受到什么叫“以人为本”,感受到对员工的重视——公司的总裁面试每一个员工,即使是最基层的员工。
很多从其他公司来的员工十分感慨,说在前一家公司里工作多年,和公司老总没有任何对话机会,而来微软的面试都是总裁亲自做,感觉自己一下子被重视了,这就叫感动。
有一天晚上,我在公司楼里的电梯里遇见了工程师David.他正好带着“有可能的‘女朋友’巡视”完公司。
我就主动地说:
“David,最近你们工行的客户项目做得怎样了……”第二天早上,我的邮箱里收到了David的邮件,说我让他在他的女朋友面前很有面子,因为连总裁都知道他的名字还知道他在做什么,觉得他在公司里很重要,也一定会有前途。
他说他女朋友对他的好感迅速增加了几十分,说以后一定要继续努力,不辜负期望……David真的感动了。
WastsonWyatt2006年对美国和加拿大职员的调查研究表明,有效的员工沟通利于企业获得更高的财务绩效。
调查发现最具有有效沟通机制的公司,在2000到2004年期间,获得了91%的投资回报。
绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心,良好的绩效沟通能及时排除障碍,最大限度地提高绩效。
但绩效沟通对绩效改进的推动作用是有条件的,如果做得不好,不仅达不到预期效果,甚至会产生负作用。
绩效沟通成功的标准之一就是员工顺利采纳管理者的意见与建议。
提高采纳率,是绩效沟通的重要目标,也影响着绩效考核的成败。
绩效改进,重在提高员工采纳率 要使员工的绩效得到改进,首先在于其观念与行为的改进。
怎样才能促使他们改进呢?
最直接有效的方式就是提高其对绩效目标与方法等绩效考核活动的采纳率。
埃森哲公司的高绩效企业学院曾经采访过14个领域的高级主管,他们中有64%的人认为,为达到组织改进而实施的变革与举措,其失败的最主要原因是人们对改革的必要性认识不足,换句话说就是这些变革与举措没有被真正采纳。
英国Nimbus公司的伊恩·格慈(LanGotts)与理查德·帕克(RichardParker)提出了一种绩效改进的基本公式:
R=IA2即Results=Initiatives×Adoption2(结果=措施×采纳率的平方) 这个等式表明,如果不能被采纳并实施,无论公司提出多少举措都无济于事。
如果以百分比来表示措施采纳率的话,50%的采纳率会得到25%的结果,90%的采纳率会得到81%的结果,这体现出了采纳率对绩效结果的巨大影响。
采纳就是员工对绩效改进举措的认同、接受与应用程度。
采纳不只是点点头,或者在绩效反馈表上签字,而必须是员工内心上真正接受,其态度与行为都要发生改变。
员工的采纳有一个心理过程,即从抗拒到部分认同、到全部接受、再到最后的主动应用。
由此可见,绩效改进最重要的问题就是提高员工的采纳率,它是连接现有绩效结果与新的绩效目标之间的桥梁。
因为员工很少会自动自发去采纳,只有在沟通中通过共同的语言和可以接受的方式才能使其自愿采纳。
因此,绩效沟通必须以提高采纳率为目标,如果沟通花费的时间和精力最后没有在这一点上实现突破,那么沟通就是无效的。
以采纳为目标的绩效沟通机制 从绩效管理的流程来看,绩效沟通并不是在绩效反馈时才开始的,而是贯穿于整个绩效管理过程中。
只有持续不断地沟通,才能达到持续不断的绩效改进。
所以,要在组织内形成一种关注采纳、督促采纳、考核采纳的机制与氛围。
●思路决定出路:
理念的采纳 很多企业员工在谈到绩效考核时,都存在明显的抵触情绪,认为绩效考核是企业用来控制他们的工具,通过绩效考核企业可以主观克扣员工薪金,也可以对员工随意晋升或降职。
员工的这些心态与看法,反映了他们对绩效考核体系的不信任。
因此,实施绩效考核前的沟通主要是事前理念引导工作,让员工从心理上去接受它,并从中学会绩效沟通的方法。
首先,可以通过事前培训让全体员工学习绩效考核的基本知识,全面了解绩效考核是一种有效的管理工具:
主管运用好它,就可以提高部门业绩和自身管理水平;员工参与其中,也会对自身绩效与能力的提升有很大帮助。
其次,也可以通过学术报告会、专题讲座、动员大会、小范围的学习讨论等形式,让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识。
另外,还需通过建立系统沟通的制度保障,来强化沟通的执行。
这些措施都有利于培养员工的沟通意识,使他们从抵触沟通到逐步形成为解决问题、提高绩效而乐意主动沟通的习惯。
实际工作中,一些管理比较规范的公司,在每次的年中、年终考核前,都要召开由各个部门负责人参加的考核吹风会,和由全体员工参加的考核培训会,以促进员工理解考核的意义与程序,让管理者掌握考核的方法,起到事前预防问题发生的效果,为考核工作的顺利开展做好铺垫。
●劲往一处使:
目标的采纳 在制定绩效目标时,双方需要采取面谈交流的方式进行沟通,在制定公司、部门和岗位目标时,需要实现高层管理者之间、中高层之间和中层主管与员工之间的立体多层沟通。
沟通的内容主要包括绩效目标本身、达成目标的措施和实现目标所需的资源支持等。
针对目标本身的沟通,在于管理者与员工说明其工作的重要性和对企业整体目标、部门目标实现的影响。
这个过程需要管理者与员工充分沟通“想做什么”、“能够做什么”、“上级希望自己做什么”、“自己希望上级做什么”等问题。
只有弄清这几个问题,员工才会明确自己的工作方向,进而通过确定有效的工作方式,达成绩效的提升。
因此,可以采取一种柔性的目标设置方式,先让员工自己提出绩效目标,管理者再在此基础上进行添加补充,而不要硬性地下达指标;若没有征求员工的意见,单方的契约就会导致员工口是心非地去执行,效果自然不会好。
比如,某经理觉得一位下属总是不能按照他的要求完成工作目标,气急之下就骂了他,当时下属很委屈,也低声辩解过,但经理一句话也听不进去。
于是,下属从此不再表达自己的观点,总是默默无声地工作,甚至经理再骂自己时,也一言不发、满眼茫然,但心底里一直认为经理很挑剔,两人合作很不愉快。
后来经理在其他同事的提示下,进行了反思,发现自己在每季度制定目标时太苛刻、太绝对化,从来没有征求过下属的意见。
于是,在一次单位组织的郊游活动中,经理很随意地对坐在旁边的下属说:
“你前天提的一个计划挺棒的!
”下属很吃惊,随即跟他谈起了更多工作的计划,关系渐缓。
而经理也突然发现,这位下属原来不是很笨啊,他的某些想法还真不错。
从此经理开始尊重员工的意见和建议。
不久后,他吃惊地发现,部门的氛围不再死气沉沉了,业绩也一改过去的徘徊不前,开始平稳上升。
通过目标设定过程中的有效沟通,让员工明确自己的工作目标后,接着就要针对实现目标所需要采取的正确方法和措施进行沟通了。
●通往罗马的路:
方法的采纳 在明确了绩效计划后,员工即可按照计划开始逐项落实。
在实施中,管理者通过沟通,了解员工工作进展情况和问题,将为员工提供所需要的培训和必要的资源支持与技术帮助作为自己的义务,解决员工在权限、技术、资源、经验、方法等方面的困难,确保员工顺利完成目标。
同时,管理者还要适时地对员工的工作进行督导,检查他们的工作方法是否正确,进度是否能按原计划进行等:
若出现问题则及时改正。
在计划实施过程中,对员工好的行为和进步的及时赞扬,是非常值得借鉴的。
这方面英特尔公司表现就很突出,如果一个团队成员做了一个非常成功的项目,这个团队的每个人都会及时地给他鼓励、认可和表扬。
很多个性较强、有想法的员工都持这样的看法:
领导只需要关注结果就行了,不要过多地涉足过程。
但是,如果对于他们的工作过程丝毫不做控制,也可能会产生一些严重的后果。
这时也只能是亡羊补牢,为时已晚。
其实,只要在沟通方式上加以改进,就可以实现上级与下属双赢的效果。
比如,对他们可以采取“引导式沟通”,即让员工自己去反思问题,提出改进的方法。
在与其沟通时注意使用“你觉得这件事做得怎么样”、“在这个过程中你获得了什么经验”、“你认为怎样可以做得更好”、“为什么你认为这样做好呢”、“我们这样做会不会更好”等引导式询问。
几次之后,就会让那些原本不愿意沟通的员工,像突然打开了话匣子,心怀感激地提出工作中存在的很多问题及更好的解决办法。
接着,上司可再引导其更清晰地理顺下一步的行动步骤。
在绩效实施过程中,管理者与员工所进行的正式沟通,主要有工作总结、定期谈心、定期召开工作汇报例会、收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据、临时性针对问题的沟通等形式。
除了正式的工作沟通之外,还可以采取一些非正式的沟通方式,在不知不觉中达到员工采纳的目的,正所谓“随风潜入夜,润物细无声”。
具体可以采用下面一些方法:
●现场随机沟通 管理者在员工工作期间不时地到现场走动,和员工交流,纠正工作中的偏差。
管理者对员工的及时问候和关心,不仅会减轻员工的压力,而且员工会感到被尊重与被重视,进而受到鼓舞,更加努力工作。
●敞开门办公 管理者的办公室随时向员工开放,甚至可以设成透明式的,在非特殊情况下,员工可随时进入办公室与管理者交流,向他们咨询问题。
这种方式最大的优点就是员工处于主动的位置,能及时同管理者讨论所遇到的问题。
●聚会联欢 通过员工欢乐夜、生日宴会、联欢会等活动,管理者可以与员工在一种较为轻松的氛围中沟通。
这种沟通有助于化解矛盾,增进感情。
●以身作则,用行动来沟通 沟通中,既要言传,更要身教,而且以身作则正是无声的榜样,效果不言而喻。
●其他方式 可以通过网络留言、电子邮件或者即时聊天工具等进行随时沟通。
●跑百里者半九十:
结果的采纳 绩效考核结束后的沟通主要包括员工目标完成情况、没有达到目标的原因分析等内容,具体来说一般包括三个方面:
一是结果反馈与肯定。
考核者与被考核者一起讨论员工的阶段性绩效结果,使员工有机会提出对考核结果的意见,力争对考核结果达成共识。
二是问题诊断。
针对部分未达目标,考核者与被考核者共同分析产生的原因,分析如何制定员工训练和辅导计划,并拟定下一阶段改进的方向与计划。
三是员工激励。
考核者针对考核结果与被考核者沟通激励计划,鼓励其取长补短。
员工在沟通过程中,很容易产生自我防卫的抵抗情绪,甚至会与上司争辩,结果不仅预期的目标不能达成,反而影响两者的关系,出现彼此尴尬的场面。
管理者可以在实际工作中运用“加分式沟通”,即在与员工谈话时,告诉他这个阶段做了哪些工作,成效怎样,对成绩给予充分的肯定;然后告诉员工根据其能力还可以做哪些工作,怎样可以做得更好。
有些人在绩效沟通中用的是“扣分式沟通”,比如员工做了90分的工作,他们便在假设100分为目标的前提下,告诉员工还有哪10分没有做。
由此看来“加分式沟通”是首先肯定员工所做的那90分的工作,然后再让他知道还可以做哪些工作,如果做了这些工作并且做得好的话,就可以达到100分,甚至110分、120分等。
通过这种方式,员工很愿意去进行绩效面谈,因为他在沟通中看到了自己的价值,发现了自己的潜力,更重要的是,他知道了自己努力的方向,看到了未来发展的希望,感受到成长的愉悦,焕发出主动提升与创造的热情。
绩效沟通可以是管理者发起的,也可以是员工发起的,企业应鼓励员工主动提出沟通。
英特尔公司的“一对一”沟通方式是由员工向主管或者经理提出的自下而上的交流,谈话的主题也由员工确定。
有的管理者每天至少收到四个“一对一”沟通的请求,而他40%的工作时间都用在和员工的“一对一”交流上。
总之,绩效沟通的四个环节环环相扣,相互穿插,并贯穿于目标完成的全过程,在对上一阶段绩效改进情况进行沟通的同时,也在对下阶段的计划进行沟通,这是一种循序渐进,缺一不可的闭环沟通方式。
采纳是绩效沟通取得成功的重要关键因素之一,如果提高了沟通中的员工采纳率,员工关系、部门关系就会更加融洽,员工与组织的绩效也会不断得到改进。
要达到绩效改进的目标,需要公司上下的高度重视、全员的参与、长期的坚持,最重要的六个字是:
“目标+沟通+采纳”。
通过目标的制定把上级的要求、希望改进提升的方面等清晰地传递给下级,并通过沟通达到员工的采纳;然后围绕目标持续有效地辅导员工、解决问题、不断采纳、不断优化绩效。
对于管理者而言,要很好地运用沟通,使自己成为员工的一把心灵钥匙,随时随地促进员工对绩效目标、方法与结果的采纳,使其不断改善自我、改进绩效,这是一个挑战,也是一种责任,更是一种职业素养。
只有将采纳思想贯穿绩效沟通的始终,才能使绩效改进的思想深入人心,使公司沟通顺畅,上下合力,创造企业业绩与人才竞争力的持续提升。
为什么很多员工时常重复犯错,却总是规劝无效?
究竟是他们冥顽不灵,还是作为主管的你,纠正的方法需要改进?
一、避免情绪化
很多经理人发现员工犯错的时候,往往在极度愤怒下批评员工。
这样导致会失去焦点。
要知道重要的不是批评员工、发泄情绪,而是要就是论事,针对员工犯错的原因进行检讨。
了解员工的状况,并说出自己的期望,才能达到纠正的效果。
二、不要延续纠正
发现问题的时间,经理人要尽快做出回应,让员工了解哪些地方出问题,当你隐藏问题的时间,员工可能以为一切没有问题,而继续错的行为,尽快做出回应,可以让员工尽速发现,尽早改进。
三、直接针对问题
教导员工时候,要直接针对员工的特殊问题,让他们了解问题出在哪里。
找出员工最能改进的地方,而不是用很广泛的问题(例如,你不是一个好的团队合作者)来教导员工,或是林林总总列出了很多员工改进的地方。
这样员工还是不了解问题出在哪里,可以从哪里改进。
员工能不能改正错误的行为,主管的态度是重要的关键。
规范员工就如同教练员工一般,目的在帮助员工成长,所以在规范员工的时候,经理人首先要有个目标,你希望员工改变什么行为,如何改变,这些都需要经理人事先想清楚,甚至拟好计划。
另外规范员工时,经理人也要在心中设定各种状态,如果员工没有改进的话,下一步要怎么做。
首先,经理人要问自己,为什么无法改变员工的行为?
是激励方式错了吗?
每个员工想要的东西不同,如果没有针对员工的特殊要求,你的规范行动可能迟迟看不到效果。
仅供个人用于学习、研究;不得用于商业用途。
Forpersonaluseonlyinstudyandresearch;notforcommercialuse.
NurfürdenpersönlichenfürStudien,Forschung,zukommerziellenZweckenverwendetwerden.
Pourl'étudeetlarechercheuniquementàdesfinspersonnelles;pasàdesfinscommerciales.
толькодлялюдей,которыеиспользуютсядляобучения,исследованийинедолжныиспользоватьсявкоммерческихцелях.
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