第四章群体构成.docx
- 文档编号:5941724
- 上传时间:2023-01-02
- 格式:DOCX
- 页数:10
- 大小:29.25KB
第四章群体构成.docx
《第四章群体构成.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《第四章群体构成.docx(10页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
第四章群体构成
第四章群体构成
物质的一切性质和变化,归根结蒂,都和它的组成和结构有关。
在自然界里存在着许多“同素异形体”的现象,如金刚石、石墨和无形碳,这三种物质同是由碳元素组成,但其外形极不相同。
(比如:
金刚石和石墨都具有碳元素,其构成原子半径、主要化合价是一样的,但两者的分子结构的密度和溶点及沸点不一样,其物质的颜色和固体形态都有所不同。
)人类掌握了这方面的化学知识,就能综合利用天然资源的不同特性(金刚石的坚硬、石墨的松软),合理地使其“物尽其用”。
在人类社会的任何群体中,也同样存在着这种“同素异形体”的现象,如果我们十分注重客户经理的群体的合理构成和优化组合,使他们每个人静有其位、各得其所、各司其职,动有其规、各尽其才、各献其能,我们就能确保整个客户经理机构的职能得以充分有效的发挥,全面切实提高客户经理工作的效率和质量。
第一节客户经理部门的人员配备
客户经理机构运行的一个首要问题就是选拔配备相应的人员担任客户经理,去从事商业银行的客户经理工作。
在商业银行的经营活动过程中,客户经理们的工作绩效对一家商业银行的经营成果起着举足轻重的作用。
因为商业银行的经营活动,其中产品营销活动占据了较大比重,并且大量的社会公关活动又是对商业银行开发客户和产品营销是一项不可缺少的重要工作,而这些大量业务经营工作和任务都需要众多的客户经理去完成。
但是,如果没有与业务量相对应的客户经理人数,就难以保证客户经理机构的正常运行。
所谓相对应的客户经理人数是包括两个方面的内容,即各基层行客户经理人数的合理配比和客户经理与客户的合理配比。
一、客户经理人数的合理配比
客户经理的配备是商业银行内部人才资源合理分配的重要工作。
客户经理人数配备多少固然不是商业银行人才实力唯一的因素,但是我们发现中国建设银行深圳分行近几年来的业务之所以能得到迅速稳步发展,其中有一个重要的原因,就是因为该行领导十分注重客户经理在市场竞争中的作用,在近两年内培育、发展和拥有了一支人数达700多人强大的客户经理队伍。
当然,也不能简单地认为客户经理人数多多亦善,过去人们常有这种说法:
“三个臭皮匠顶个诸葛亮”,人多主意多,有事好商量,但是在很多情况下“三个臭皮匠”未必就一定能顶个“诸葛亮”,如果三个臭皮匠同在一个组织系统中各行其事,各持己见,水火不容,只会产生内耗,而难成合力。
客户经理的人数配比要相对合理,过少了业务应接不暇,过多了人浮于事。
据有关资料的统计数据反映,目前我国各国有商业银行,一线经营人员队伍不仅在数量上存在严重不足的问题,而且在经营人员的整体素质上也严重偏低,无论在数量上还是在质量上远远不能适应业务发展的需要。
从数量上看,绝大多数基层行真正直接面对客户从事业务营销工作的人数比例一般只占全行员工总人数的3%—5%,有的个别基层经办行的比例可能还要低;从质量上看,绝大多数基层行真正直接面对客户从事业务营销工作的经营人员,本科以上学历的人数一般只占25%左右,多数经营人员缺少商业银行系统的经营业务知识和技能;从与客户户数的比例上看,绝大多数基层行真正直接面对客户从事业务营销工作的经营人员,其中大部分人所经办的业务量过大,所联系的客户面过宽,其后果,精力有限,常常会为了应付日常业务管理,大量的工作时间忙于文书档案和数据报表案头事务性工作,业务工作呈粗放型,难以确保工作质量,不利于风险防范,甚至会影响市场营销工作。
从以上三个方面的数据配比情况来看,明显严重失调,国有商业银行的服务质量和形象被打折扣,远远不能适应竞争形势发展的需要,这是摆在我们面前的一个急待解决的人才配备问题,决不可等闲视之。
一个商业银行应该配备多少个客户经理为宜没有具体硬性的规定,一般说来,可根据以下几个因素来决定:
(一)根据该商业银行所经办的业务数量的大小。
随着业务规模的不断发展,产品内容的日益复杂,客户经理的工作量将会不断加大,从而对客户经理的需要应随之增加。
(二)根据该商业银行所拥有的客户数量的多少。
随着市场的不断开拓、新客户的不断开发,从而对客户经理的需要也应随之增加。
(三)根据该商业银行所拥有的客户经理的素质。
在不考虑客户对象因素的情况下,素质较高的客户经理在同样的劳动单位时间内其工作效率就高,自然有能力分管较多的客户业务工作。
(四)客户经理人数的配备固然不应当“应人设事”,但也应从实际出发,在目前既考虑到国内商业银行员工素质合格程度的现实性,又考虑到现有员工培训提高的可能性,对客户经理人数的合理定员。
每个商业银行各一级分行在合理配备客户经理人数时,可以下属某个比较典型的分支机构为基点,综合考虑上述几个因素,对其它各网点的客户经理人数进行合理定员,并根据情况的变化随时进行调整。
二、客户经理与客户的合理配比
各经办行可根据本行的具体情况,将客户按其质量程度不同分成不同的等级,好客户就由级别较高、素质较好、经验较丰富的客户经理负责业务管理,因为优质客户是商业银行的重点服务对象,故相应的客户经理就不能经办过多的客户户数,否则无法保证对优质客户集中精力服务,影响工作效率和服务质量。
有些客户业务虽然不大,并且对本行的效益贡献并不大的客户,其业务基础工作却并不少,如有些资信质量并不高的客户,种种迹象已经表明不可能再为银行创造什么收益,但客户经理们还不得不为保全银行资产,要花费许多精力去做许多业务管理工作,像这类客户一般最好主要让初等级的客户经理经办,如果过多由等级较高的客户经理来经办,实际上是一种人才资源的浪费,好钢要用在刀刃上,相对高等级的客户应该把主要精力用在市场开拓、新客户的开发和银行产品营销的工作上。
另外,对于刚上任的初等级客户经理来说,也不宜一下子马上接触技术性比较强、客户背景比较复杂的业务,不妨先多经办一些业务单一和无贷款或贷款户情况较为简单的客户,在从事授信业务工作时间较长的和经验较丰富的客户经理的指导和帮助下,逐步学习和积累开发客户和市场营销的知识和经验,在银行客户经理工作的实践中,不断增强自己的才干和锻炼自己处理业务的能力。
随着自己能力和业绩的发展,通过公正的考评可以升格上一等级的客户经理,可以经办更多的好客户的业务。
另外,客户质量的优劣在一定的区域范围内只是一个相对的概念,有的本身确实是一类普通客户,有的本身并不是一般性的客户,只是在本行的业务量并不大,但并不等于这个客户在其它所有的商业银行的业务量不大,在你这个行属一般客户,很可能在别的银行关系非常密切、业务相当频繁,是一个优质客户,那么对于一个初等级的客户经理来说,这一类客户就是有待开发的对象,如果像这样的普通客户,你通过公关和营销工作,把它培育成你的优质客户、稳定客户,甚至是黄金客户,事实就证明了你是一个素质优秀和成绩斐然的客户经理,在你所处的客户经理群体中,自然能成为一名业务骨干,并且能承担更重要的业务。
在合理利用客户经理资源的时候,要注意客户经理与客户之间的合理配比关系,不同等级的客户经理服务不同等级的客户。
其配比原则一般可以这样掌握:
(一)对跨行业、跨地区的跨公司及大型企业集团客户,在当地具有重大价值的核心客户,有投资项目和资本运作需求的重点客户,应考虑配备熟悉相关行业的高等级客户经理,必要时可派驻客户经理工作小组。
(二)为保证对客户的服务质量,对客户经理的户数也要进行规范要求,高等级客户经理服务的大型客户,原则上不应超过1—2户,总量承担的客户不应超过6—8户;中等级客户经理服务的中等级客户,原则上不应超过3—5户,总量承担的客户不应超过10—15户;初等级客户经理服务的小型客户,原则上不超过30户。
这里所列的客户户数是指有授信业务的客户,但不包括个人信贷业务,也不包括在本行无信贷业务一般的资金往来结算户。
但是,目前我国国有商业银行受到人员编制和经营成本等种种因素限制,客户经理与客户之间的合理配比关系远远达不到这个标准,现有的客户经理人数普遍贫缺,业务素质普遍低下,客户经理所服务客户的户数过多是一个普遍存在的现象,有些经办行有的客户经理要分管几十个有授信业务的公司客户。
客户管理户数过多,营销活动的半径过长,中间环节就过多,就会造成市场反应迟缓,不利于稳定和开发客户,难以正常地从事公司客户业务管理工作,这也是目前客户经理工作质量不高的重要原因之一。
因为一个人精力是有限的,如果超过一定的限度,客户经理不仅不能以充沛的精力管理业务,而且也会影响新业务的开拓和发展,不仅不能确保授信业务的质量,而且也不能有效地防范业务风险、确保银行的资产安全。
第二节客户经理的群体素质
组织行为学认为:
群体介于组织与个体之间。
组织是由群体构成的,群体是由个体构成的。
三者是不可分割的一个统一体。
可以这样作个比喻:
组织就好像一个完整的人体,而群体就好像人体的各个不同系统(如呼吸系统、消化系统、血液系统等)和各种器官(如鼻、肺、胃、心、肝等),那么个体则是最基本的细胞。
细胞是人体的最基本的单位,细胞如果出现坏死或障碍,人体的某个运行系统就会出现瘫痪或半瘫痪状态。
同理,如果客户经理群体内的个体(客户经理)构成出现问题,如果客户经理只是一帮乌合之众,就会严重影响客户经理群体(机构)的正常运行。
因此,我们必须在重视对客户经理个体素质培养的基础上,搞好客户经理群体素质结构的优化组合。
具备什么样的素质才能称得上是从事金融业务的人才,或者说应具备什么样的素质才能算得上是一个合格的出色的客户经理,这将在以后的有关章节中详细阐述。
本小节就客户经理群体素质结构组合所涉及的几个因素,作一个简单的分析和探讨。
一、品德因素
客户经理群体的品德因素是各项因素中最为特殊、最为重要的决定因素。
其之所以特殊是因为在其它众多的因素方面,每个客户经理都具有自己的特点,有不同特长的客户经理优化组合在一起,可以达到“八仙过海、各显神通”的效果,而对客户经理的应具有品德条件要求是共同的、一致的,对客户经理的品德修养要求是具有制约性,无论哪个客户经理都不能违背客户经理群体应有的品德规范。
其之所以重要是因为群体的品德因素对个体具有一定的导向作用,组织行为学家认为:
个人决策与群体决策在风险性方面有重大的区别,个体决策倘若出现了差错,纠正起来比较容易,而群体决策则不然。
一个客户经理群体的品德优劣,虽然在很大程度上取决于每个客户经理的个体品德素质,但是群体的品德、风气一旦形成传统和规范,就会明显地影响和制约着每个个体品德行为。
倘若客户经理群体成员的品德出现问题,其产生的不良影响和后果是极其严重的,甚至会使整个客户经理机构的运行处于瘫痪状态。
因此我们必须高度重视对客户经理群体品德教育和规范。
其内容主要有以下三个方面:
(一)政治思想。
要始终不渝地坚持正确的政治方向,必须认真学习和掌握马克思主义基本原理,深刻领会江泽民总书记提出的“代表中国先进生产力的发展要求、中国先进文化的前进方向、中国最广大人民的根本利益”讲话精神,并自觉地落实到群体内部每个成员的实际行动中去。
要定期组织和安排全体客户经理政治学习,要求大家时刻关心国内外时势政治,认真执行党和国家的有关金融政策、方针和法规。
热爱祖国、热爱人民,政治上互相帮助,共同积极要求上进,具有乐观向上的精神、远大的理想和高尚的情操。
(二)团体精神。
群体内部的每个客户经理都能热爱金融事业,安心本职工作,任劳任怨,无论是大事还是小事,大家都争着做。
在群体内形成和保持学习新知识的好风气,刻苦钻研业务技术,共同攻克业务上难题,不断总结积累集体的实际工作经验;客户经理之间精诚团结、友爱相处,不犯自由主义,不勾心斗角,对别人或别的部门不随意说三道四、无中生有搬弄事非。
在群体内部每个客户经理之间都能进行良好的思想交流、业务交流,当一个人取得了成绩,大家都真心地祝贺他(她),当一个人工作上或者生活上遇到了挫折和困难,大家都能伸出友谊之手帮助他(她)。
(三)职业道德。
全体客户经理都能自觉抵制行业不正之风,遵纪守法,按章办事,廉洁奉公,不以权谋私;礼貌待客,诚实热情,文明服务;恪守信用,童叟无欺、维护信誉;坚持原则,规范作业,办理业务讲究效率不拖拉,不互相推诿、不互相扯皮;忠于职守,一丝不苟,确保商业银行的资产安全;在日常业务工作中团结协作,密切配合,相互之间不嫉妒、不折台,处处发扬团体合作精神,共同积极完成上级领导核定的各项工作任务。
以上几点要求在很大程度上也反映了客户经理群体文化的层次和内涵。
一个客户经理群体文化是商业银行企业文化的一个组成部分,由不同学历、不同背景、不同性格的人组合成一个客户经理群体,不同的文化所表现出来的是截然不同的人际关系和环境氛围。
具有良好的群体文化教育必然会形成一种愉快、合作、高效的组织群体,而形成一种宽松的环境和文化氛围不是一朝一夕的事情,是需要在一个群体内全体客户经理共同长期的努力。
二、知识因素。
客户经理工作是一项商业银行综合性经营业务工作,要求从事这项工作需要多方面的知识,但任何一个客户经理不可能具备全部的知识结构。
为此,在客户经理的群体中,最好能有各自具备不同的知识结构的客户经理组合,如:
有精通企业财务知识的,有精通法律知识的,有精通计算机知识的,有擅长文书写作的,有一定外语会话和翻译水平的,等等。
单就某一客户经理可能难以成为“通才”、“全才”,但我们可以通过对客户经理群体进行优化配比,使某个群体内的所有客户经理都能人尽其才,才尽其用,优势互补,配合默契,步调一致,使得这个客户经理群体成为一真正“通才”、“全才”的团体。
就每一个客户经理而言,也并非学历越高越好,如果在一个客户经理的群体内,人人都具有很高的学历也并是一件好事,因为任何一家银行都有不同层次、大小不一的客户群体,若让一个硕士生或博士生去为需求单一、业务量不大的客户服务,这肯定是一种人才资源的浪费,但在每家商业银行中,毕竟中小客户居多数,尽管是小客户,总得有人去办理这方面的业务,如果客户经理群体中没有适当的知识水平程度的差异,就难以处理这个矛盾。
有道是“骏马能历险,耕田不如牛;坚车能载重,渡河不如舟。
”对一个客户经理群体的人员配比组合,应该充分考虑到客户经理之间知识结构互补和知识层次搭配这两个方面的问题,使银行的人才得到充分合理地使用。
三、能力因素
即便使是一个人才,一个出色的客户经理,就单个个体而言,都有其局限性,其能力也只是在某个方面(相对于其他人)是他的专长。
但是,在一个客户经理的群体中,个体的能量总是相对的、有限的,一个客户经理不可能是一个真正的“通才”和“全才”。
因此,在一个客户经理群体内需要拥有各方面的能人,而且每个成员的能力特长最好相异多样化,才能有效地达到优化状态。
人才学家通常将不同的能力特长分成三种类型,如:
发现型——善于观察思考,对于寻常或复杂的事物直观感觉灵敏,具有这类特性的客户经理,常常表现在市场信息灵通,善于市场调查;再现型——善于实干操作,能够将理论变为现实,具有这类特性的客户经理,常常表现在工作踏实,办事效率高;创造型——善于探索创新,能在别人的经验和观点基础上有所发展,具有这类特性的客户经理,常常表现在工作热情高,工作的思路和方法有特色。
实际上能力类型远不至这三类,而且就某一个人来说,其表现的能力特长也是多样的,尤其随着自己的阅历增加,能力特长也会起变化的。
但就某个客户经理群体内在某一个特定的时期里,能力结构切忌单一化,如果个个都能说会道,那么这个部门就有可能成为一个务虚的“理论研讨会”,或者很可能是人人都指手划脚,最终却一事无成。
客户经理群体成员既不能个个平庸无为、毫无主见,也不一定要人人生龙活虎、固执己见。
根据客户经理工作的特性,在一个群体内应具备这三种类型的客户经理:
管理型——善长协调管理,在一个基层网点的客户经理群体内不能没有一个综合素质比较全面的,在群体中能起主导作用的领头人,但这样的能人也不宜过多,不然在这个群体内容易出现“既生瑜而何生亮”的妒忌心理现象;公关型——善长公关社交,在市场营销活动中,客户经理要与众多不同类型的客户打交道,就必须具备一定的公关社交能力,公关工作是客户经理的一项重要工作,因此这种类型的客户经理应占多数;技术型——善长业务操作,客户经理工作涉及的业务范围很广,有许多业务技术性很强,如项目评估工作、银行新产品设计工作、为客户策划理财方案等,都必须一定的专业性金融理论知识,培养这样的人才不是一蹴而就的事,但这样类型的客户经理,对应付和开拓一些重大业务是必不可少的。
之外,还要有擅长计算机操作技能的客户经理负责业务数据统计工作。
如果在一个客户经理群体内缺少或者过多某种类型的人才时,本着对工作有利的需要,客户经理管理部门要在各经办行之间对客户经理合理调配充实、进行人才正常流动。
四、心理因素。
气质和性格,有许多人常常会把这两个心理现象混淆。
(这两个概念是心理学理论研究中比较复杂的课题,许多专家各有自己的观点。
)由于本书不是心理学专著,故不在此问题上作仔细的分析和阐述。
不过有一点是毋容置疑的,那就是气质和性格都是反映人的个性心理特征。
这两种心理特征对客户经理的社会实践活动,如对客户经理工作的合理分工和工作效率的提高都具有较大的影响,而且在许多方面有很多相似。
心理学专家认为气质和性格都没有好坏之分,只有不同类型之分。
我们如果从非专家的角度来看待这两个概念,平时大家对气质和性格还是有的区别的,如你可以说某人气质不错或不行,但很难简单地说某人性格好与不好,人们一般都说与某人性格合得来或合不来。
我的理解:
气质通常是一个人内在涵养的外在表现形式,而性格则更多反映的是一个人的心理活动所形成行为表现。
气质类型是指表现为心理特征的神经系统基本特征的典型结合。
古希腊医生希波克拉底把人的气质类型分为:
胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质四种。
四种不同气质类型的人,对工作的态度、对外界事物的反应程度、待人接物的处事方式等都有不同的表现形式。
性格是心理学中最复杂的问题之一,它在人的个性中起着核心的作用。
心理学专家对此有不同的分类法,近代常用的一个性格分类法,是瑞士的心理分析家容格提出来的,他先是把人分成两类,既内向和外向的两种。
但是事实上不少的人并不是这两个极端,而是兼而有之,在某些方面表现为外向,某些方面又表现内向,于是又提出了第三类型-——“双向”。
《论语》上说:
“不得中行而与之,必也猖狂乎。
狂者进取,狷者有所不为也。
”这里所说的“狂”、“狷”、“中行”其实就有外向、内向、双向的意思。
外向型性格,属于战斗类型。
这种性格的人具有强烈的兴奋点,情绪易激动,反映灵敏,在克服困难上有不可遏止和坚韧不拨的劲头。
他能以极大的热情投身于自身的工作,善于动脑筋克服通向目标道路上的重重困难和障碍,但缺点是性急,神经活动的均衡性欠缺。
像这种类型的人适合同大中型企业的客户交往,因为大中型企业在同银行发生业务往来中,无论是货款额度和存款的数额都比较大,外向型的人在这种环境下完成各项任务时能将自己的兴奋点自发地调节到最佳点,他们往往对数额小的业务往来表现得不屑一顾,一般来说小户和小量的存款都很难以引起他的工作兴趣和热情。
内向型性格,属于缄默而沉静的类型。
不论环境如何变化,都能严格格守既定生活秩序和工作制度,他们在人际交往过程中常常表现为态度持重、温文而雅、交际适度,这种类型的人比较适合服务于政府机关、事业单位等一类的客户群体,但缺点是固定性有余,而灵敏性不足。
双向性气质,属于敏捷灵活的类型,易于适应环境的变化,善于交际,具有这种性格类型的人适应服务于多样化的不同的中小客户群体,他们在不同的客户对象的交往中可以不断地调节自我心理、自我行动、保持较佳的工作心态,即以现代智能和行为模式去完成自己的角色,他们较容易地同不同类型的人接近,便于打开工作局面,尤其是有些架子较大不易接近、交往的客户。
有关客户经理心理的群体构成,我们应该注意两个方面的认识:
首先,人的气质和性格是客观存在的,在客户经理的选配与之较适应的服务对象等问题上,都很有必要考虑不同气质和性格类型的特点,这样不仅可使不同的事物都有恰当的人员负责办理,提高办事效率,而且要使客户经理群体中所有人员均能充分发挥其积极性,团结协作,人人均能有效地胜任其本职工作。
其次,还应该认识到气质和性格固然和先天的遗传有关,但是更主要的决定于环境,决定于后天的实践。
因此我们的客户经理平时要注意培养自己的气质,应该认识到气质和性格(从专家分类的角度来说)无好坏之分,任何一种气质或性格类型的人都要发扬积极的方面,克服消极的方面,在自己的岗位上,通过不断地修养和锻炼,不仅要使自己的思想品质、工作能力适应工作的需要,而且也要使自己的气质尽可能地适应工作需要,这是完全应该的和可能的。
对于气质或性格类型的问题,我们应该注意避免两个倾向,一种说法是说某某客户经理属某种类型的气质或性格的人,他(她)决对不适合与某种类型的客户打交道;另一种说法是说无论什么气质或性格的人,只要与客户接触时间久了,都能适应,气质和性格与客户交往没有多大的影响作用。
这两种说法都有失偏颇。
我认为:
气质和性格对一个客户经理与不同的客户交往应该是有一定的影响作用,但不是绝对的。
问题是我们应该把这种因素能很好地利用起来,把不同气质和性格的客户经理进行优化组合,合理配备客户资源,可以做到把一个人的优势尽可能地放大发挥。
比如:
甲是一个文质彬彬的人,而乙是一个大大咧咧的人,现在有两个不同行业系统的客户资源要在这两个客户经理中进行分配,一般情况下,甲应分配管理像教育系统类型的客户业务,而乙应分配管理像建筑施工企业系统的客户业务,这样他们都可以较快地被相应的客户认同相处,他们与客户之间容易找到交流的共鸣点,相互之间的兴趣容易相投。
当然,假设将甲乙两人换个个,不是不行,只要他们都有较强的事业心和责任感,通过一段时间与客户的磨合,也能做好客户的服务工作,但如果我们按前一种分配方案肯定要比后一种方案好,而后一种方案有可能出现部分类型的客户经理不能适应某种类型的客户对象,这种现象在实际中还较为常见的,只是我们没有很好地认识这个问题。
应该说尽可能地利用气质和性格因素来合理地分配客户资源必定有利我们客户服务工作。
五、年龄因素。
近年来,银行是高校毕业生就业的热点之一,这些人受到良好的教育,有关方面的理论知识基础比较扎实,求知欲强、记忆力强,对新事物敏感、思维活跃、想象力丰富,受习惯势力束缚较小,观念更新快,勇于创新,他们接受和掌握现代金融知识和信息技术快,经过几年的实践锻炼,许多名牌大学的优秀毕业生已经成为各商业银行信贷岗位上的业务员骨干,是我国商业银行继往开来的中坚力量,也是各家商业银行未来与外资银行竞争的主要依靠。
而老同志有多年的工作实践经验,基本素质好,思维比较成熟,沉着老练,观察事物比较全面而深刻,他们熟悉银行传统业务、了解国内客户的需求,他们在与客户长期接触交往、相互信任的基础上,与广大客户之间建立了密切的人际关系,并已建立起他们的业务网络,其中有许多优质客户是用他们的辛勤汗水长期培育起来的,他们得到了广大客户的首肯。
在一个客户经理的群体中,应该有不同年龄阶段的人员组成,新老同志如配备相宜,可以取长补短、互补不足。
客户经理群体中的人员年龄新与老只是相对而言的,我们不妨可以这样来划分:
其年龄大约在四十多岁以上的为老同志,三十岁左右的为中等年龄的同志,刚工作不到四、五年的为新同志,倘若客户经理机构内均是青一色的年龄结构不利于客户经理的业务开拓,老同志过多,可能会出现沉稳有余,而灵敏不足,不利于市场的不断开拓;如果都是由中等年龄的同志组合,或者平均年龄太高、太低都有可能会在某一定的阶段时期内出现人员同期老化现象,不利于承前启后保持客户经理群体的稳定,不利于保持客户经理工作的连续性,以致于有可能造成客户流失;新同志过多,可能会出现激情有余,而周全不足,因缺乏实际业务工作经验,难以提高工作质量,因而新老同志组合实际上也是不同经验的互补。
一个人随着年龄的增长,其能力也有相应的影响,通常一个人的动手能力、操作能力会随着年龄的增长而下降,特别是反应速度会明显地下降,随着年龄的增长,从事快速的、重复性体力劳动会很差,但对于智力较强的人而言,其理理解能力和分析能力则是稳定的,他们年龄增大之后,虽然“手不巧”,但“心则灵”,在“心灵手巧”中,他们失去的只是
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 第四章 群体构成 第四 群体 构成