企业生产现场检查要求.docx
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企业生产现场检查要求.docx
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企业生产现场检查要求
企业生产现场检查要求
优化生产现场管理,首先要发现问题,提出改进的目标,然后对症下药.提出相应的改进措施,为此需要进行生产现场管理的诊断。
一、现状和问题的调查研究
深入进行调查研究,掌握生产现场管理的现状和问题.是确定现场管理优化方向和措施的前提。
生产现场管理诊断的调查方法主要有现场观察;同企业各级领导人面谈;请员工填写意见调查表;运用IE技法;进行作业研究等。
(一)现场观察
现场观察就是到生产现场,进行实地观察、询问,以调查了解生产现场管理的现状和存在的问题,主要包括以下方面:
1、安全文明生产
安全文明生产包括企业环境卫生、厂容、车间和工作地的整洁,各种物品的定置情况,安全设施和安全规章的执行情况,有无“跑、冒、滴、漏”情况等。
2、目视管理
生产现场目视管理主要指岗位责任制的公布,工作任务和完成情况的公布,作业规程和标准的公布,定置图的公布,各种物品的彩色标志,安全生产的标志,人员着装的情况等。
3、劳动条件
生产现场劳动条件主要指照明、粉尘、温湿度、噪音、通风和劳动强度等。
4、工艺和质量
生产工艺的机械化和自动化水平,产品或零部件的工艺技术精度和难度,产品或零部件的成品率和返修率,有无工艺文件、检验标准及其执行的严格程度和变动程度,操作人员的技术水平和熟练程度,工序质量控制点的管理状况等。
5、物流管理
生产现场物流管理主要指采用何种生产的空间组织形式,设备布置的合理性,物流路线和运输路线是否合理等。
6、作业计划和调度
作业计划和调度主要指有无分车间的月、旬、周短期进度计划,作业计划下达的及时性,生产均衡率、配套率,有哪些期量标准及执行的严格程度,计划变动的频繁程度,调度制度及调度的权威性等。
7、设备管理
生产现场设备管理主要指设备的新度、精度以及对产品质量和任务的保证程度,通过现场设备的使用、停放、维修、润滑和擦洗等判断设备的使用、保养和抢修的状况与质量等。
8、工艺装备
生产现场工艺装备主要指工具、量具、模具、夹具的装备数量和复杂程度,能否保证产品质量的需要,工位器具的装备和使用情况,工具箱的管理,模具库的管理,搬运活性系数的大小等。
9、劳动组织
生产现场的劳动组织主要指作业班组的规模(平均人数),作业组的形式,维修、电工和搬运等辅助作业组的组织方法,开工班次,轮班组织形式,各班人员配备的均衡程度及服务工作等。
10、定额管理
生产现场的定额管理主要指有无明确的岗位定员、工时定额、材料消耗定额和资金占用定额等,定额水平的高低,定额的实际使用情况及超额的平均水平等。
11、员工工作热情
员工工作热情指操作者的性别、年龄与生产技术要求是否一致,员工的精神状态、劳动热情、效率和工作紧张程度,生产现场劳动纪律的遵守状况,利用瞬时观察法概略估算现场人员的工时利用水平。
12、设备开工率
利用瞬时观察法概略估算设备的大体开工率。
13、搬运
观察了解生产中的搬运工具、方法、道路、批量和人员等合理程度。
14、在制品管理
在制品管理主要指车间在制品的质量、数量及检验方法,合格品、次品的堆放与隔离,在制品的堆放位置、方法、数量和转移手续。
15、仓库管理
生产现场的仓库管理主要指原材料、半成品和产成品在库房的存放数量、方法、位置和分处隔离状况,物品出入库手续和存放条件是否合适,物料和台账及卡是否齐全等。
16、生活设施
了解车间的休息室、衣帽柜设施状况,企业食堂、澡堂和交通车等条件及其对员工生产、生活的影响程度。
现场管理的凋查,应把定性分析和定量分析结合起来。
通过上述各个方面的调查,可以对各个方面的工作做出定性的判断。
在此基础上采用简便实用的定量计算方法,将各个分项调查的判断综合起来,做出对生产现场管理的综合评价。
有了综合评价,就可以对各车间、各单位进行横向的比较。
(二)同企业领导人面谈
个别谈话是一种重要的调查研究方法。
它侧重于定性调查,有利于揭示事物现象深层次原因及各现象之间的内在联系。
这种方法就是调查人员邀请企业厂部、车间以及同生产现场管理关系密切的各方面管理人员,围绕生产现场管理存在的问题和解决这些问题的措施,谈谈个人的看法。
谈话一般都是个别进行。
访谈前应拟定提纲,并通知谈话者,使之有所准备。
提纲一般包括两个方面的内容:
一是共同性的问题,它对各级管理人员都适用;二是同谈话人身份有关的专业性问题。
1、共同性的问题
根据本行业的特点和现状,你认为本企业(或本车间)生产现场管理现在达到何种水平?
国内先进水平、中等水平,或较差水平?
你认为本企业(或本车间)的生产现场管理在哪些方面还存在着差距?
具体表现在哪里?
优化现场管理上要应当抓什么工作?
2、专业性问题
应根据领导人分管专业的不同而分别拟定。
例如:
(1)同车间主任谈话:
①你认为本车间在作业管理上存在的主要问题是什么?
原因何在?
如何改善?
②你认为本车间在文明生产和安全生产方面存在的主要问题是什么?
应如何改进?
③你认为厂部各职能科室在为生产现场管理服务方面做得如何?
存在什么问题?
哪些亟待改进?
(2)同生产计划科长谈话:
①请介绍各车间生产作业计划的编制方法,存在什么问题?
应如何改进?
②企业及各车间的生产均衡性和配套率水平如何?
改进的目标及措施是什么?
③企业及各车间的生产调度工作如何?
在作业统计、中间库管理、调度指挥等方面存在哪些问题?
改进的措施是什么?
(3)同质量管理科长谈话:
①本企业在质量管理方面建立了哪些规章制度?
贯彻执行情况如何?
应如何改进?
②企业员工和领导层的质量意识如何?
存在什么问题?
如何改善?
③本企业产品检验系统的组织机构。
人员素质如何?
废品率、返修率等质量工作指标的现状如何?
(4)同设备动力科长谈话:
①请介绍本企业设备综合管理各项规章制度贯彻的情况,存在什么问题?
应如何改善?
②本企业设备的技术状况、役龄状况以及适应生产的程度?
③本企业煤、电、油和水的消耗现状?
与同行业企业相比有何差距?
如何改善?
与其他方面管理人员的谈话提纲可依此拟定。
(三)员工意见调查
员工意见调查,是运用科学的方法,在较短的时间内,了解员工对企业管理的意见、问题、愿望和要求。
在现场管理调查中,采用员工意见调查,并与上述同管理人员面谈的调查方法结合起来,有利于更好地弄清现场管理的现状和问题。
员工意见调查属于抽样调查,调查的人数视企业总人数而定,一般约占全企业总人数的5%-20%之间,原则上每个车间、班组,以及同生产现场管理关系密切的各个科室的各类不同专业人员都要有1-2人参加,并填写调查表。
调查表不记姓名,但要注明填表人所在单位、职务、性别、年龄和文化程度等,以便进行分析。
(四)生产现场管理的评价标准
有些行业(或部门、地区)为了比较客观地评价和确定生产现场的实际管理水平,制定了统一的评价标准。
有了这个标准,不仅可以比较客观、准确地评价生产现场管理目前所处的水平,还可以明确与先进管理水平的差距,找到优化现场管理的方向。
1、普及型
以整齐、清洁,安全和优美的目标水平为主,要求一般企业达到此型标准,作为提高现场管理水平的第一步。
2、先进型
以现场要素的初步优化组合为主,要求先进企业达到此型标准,作为提高现场管理水平的第二步。
3、优化型
以现场要素的最优组合,具有现代化水平为主,要求一流企业达到此型标准,作为提高现场管理水平的第三步。
这一标准的具体评价方法是:
按每一项指标分别评定,符合标准的为合格项,不符合的为不合格项。
每一指标必须“三型”都进行判定。
如先进型判为合格项,则前一级的普及型也判为合格项;如优化型判为合格项,则前两个等级也要判为合格项。
如前一个等级判为不合格项,后一个等级也必然判为不合格项(例如先进型判为不合格,则优化型当然也判为不合格)。
每一型必须有85%以上的指标合格,才算此型合格。
应合格指标总数=评价指标总数×85%
二、系统分析
通过调查研究,了解和掌握生产现场管理的各个方面及其总体水平,找到同先进管理水平的差距,那么如何进行改善、优化?
这就需要运用系统分析方法,对各个问题点及其相互之间的内在联系,进行探入地分析,找出主要矛盾和解决矛盾的关键性措施。
(一)系统分析的特点
系统分析,就是为了指挥系统的整体功能,实现系统的目标,运用逻辑的方法,对系统加以详细地分析、比较、考察和试验,从而拟订一套经济有效的处理步骤或程序,或对原有系统提出改进方案的过程。
系统分析是研究事物现象的一种方法和对策。
在若干既定目标条件下,分析构成该事物(现象)组成部分的功能及其相互关系,寻求发挥系统整体功能的最佳对策或方案。
系统分析方法的主要特点是:
以整体效益为目标。
系统分析必须考虑系统整体的最高效益,不能局限于个别子系统的效益,更不能顾此失彼。
以问题为重点。
系统分析必须以能求得特定问题的最佳解决方案为重点。
(3)运用科学的计量方法。
不能单凭想象、臆断、经验或直觉下判断、作结论。
(4)凭借价值进行判断。
决定和选择最佳方案时要以价值为依据。
(二)运用系统分析方法优化现场管理的实例
某减速机生产企业一车间运用系统分析方法优化现场管理,取得良好效果,成为机械电子系统的一个先进典型。
该企业的具体做法是:
1、从系统调查人手
该企业将生产现场管理划分为六个子系统进行调查,找出问题。
工艺管理子系统的调查。
分三个环节进行。
一是执行环节。
企业确定的工艺执行率为95%,车间执行情况最差的为87%,两者相差8%。
据对这8%进行调查,分析归纳出11个问题。
其中有:
人与操作方法方面的问题6个,设备问题3个,材料问题2个。
二是管理环节。
调查中发现存在四对矛盾不好解决:
其一为工艺要求与生产任务之间的矛盾,表现为工艺人员同生产管理人员之间的矛盾;其二是工艺要求与现有设备水平、材料质量之间的矛盾,这个问题实际上已超出了工艺人员的权限;其三为上下认识不一致的矛盾,只是工艺人员在抓,班组长和操作人员缺乏认识;其四是检查问题与解决问题之间的矛盾,只是查出问题而不能有效地解决问题。
总的来看,问题关键在于:
执法不严,职责不清,结合不佳,缺乏标准。
三是立法环节。
调查中发现工艺要求有10处不利于实际操作。
其原因有三条:
生产条件变了,工艺未能及时修正;工艺制定脱离现场实际;新工艺确立不及时。
归纳起来,工艺管理子系统共查出三个方面25个问题。
质量管理子系统的调查。
围绕提高质量,对全车间17道工序逐项调查,查出问题91个。
其中
属于车间自己能解决的问题41个,占41%;属于需同工艺、检验和设备部门配合解决的问题29个,占32%;需要其他有关部门解决的问题21个,占23%。
生产管理子系统的调查。
分别按准备、加工和产出三部分共17个环节进行调查。
①在产前准备阶段:
分别对计划能力、材料准备、计划进料和材料保管四个环节进行调查;
②加工阶段:
分别对调度、计划考校、加工顺序、统计核算、费用考核、设备维修、安全生产、质量管理和工艺管理等9个环节进行调查;
②产出阶段:
对入库结算、在制品储备、盘点统计和资金分配等4个环节进行调查。
三个阶段共查出47个问题。
经分类,其中属于管理型问题21个,占45%,其中这些问题里,又
有12个属于需要与相关部门配合解决的;属厂技术型问题9个,占19%;属于习惯型问题10个,占21%;其它问题7个,占15%。
(1)设备管理子系统的调查。
在调查中归纳出四大因素:
设备完好率未达标、设备维修率过高、部分设备精度欠佳、操作人员对设备基础知识掌握差。
四大因素共查出问题47个,其中属于管理型的问题21个,约占44%;属于突击操作造成的问题11个,占23%;属于设备本身的问题9个,占19%;其他问题7个,约占4%。
(2)资金管理子系统的调查。
从材料费用、可变费用和工时利用率三方面入手,共查出问题21个。
全部属于管理问题。
(3)思想政治工作子系统的调查。
调查是围绕政治、经济工作一体化的问题,即思想政治工作的保证作用来进行的。
归纳出党的建设、员工教育、班组管理三方面共26个问题。
另外,各子系统之间相互衔接不好而产生的其它问题共8个。
2、对查出的问题进行分类排队和深入分析
对查出的256个问题分别进行纵向分类和横向分类
对查出的问题进行ABC分析。
一是在众多的问题中,管理方面的问题是重点,在管理问题中,具有相关性质的问题是主要方面。
这就要求领导者把工作的重点放在管理方面,同时要树立整体意识去认识和解决问题。
二是提高现场管理水平的关键在于人员管理。
通过对问题的分析和筛选,进一步明确问题的关键所在。
上述分析表明,重点问题是人的因素和管理问题。
对这两个重点问题进一步分析和筛选,就可以找出问题的关键所在。
在管理方面的92个问题中,应该重点抓好三个关键点:
其一,要解决职责不清、标准不明,尤其是各专业管理协调和接口处的标准不健全,或有一定的职责标准,但缺乏执行考核的问题;
其二,要解决对物流的控制问题,主要原因在于对信息流缺乏一套科学的管理手段;其三,要解决车间管理与各职能部门的衔接问题。
在人的因素方面的79个问题中,应该突出地抓好四个关键点:
第一,要解决现场人员事业心、责任心问题,这是做好一切工作的根本;第二,要抓技术、业务素质的提高,想方设法增强员工搞好工作的本领;第三,要解决有章不循的问题,强调合理的制约;
第四,要关心员工生活,增强凝聚力,减少逆反心理;
对管理各子系统之间的关系进行分析。
通过分析、摸索经验,该厂认为各专业管理子系统之间的关系是:
在现场管理这个系统中,生产管理是主干线,离开它,其他管理工作将失去存在的意义;质量管理是各项管理的落脚点;工艺管理则是现场管理的基础;设备管理是现场管理的重要组成部分:
安全管理是现场管理的一大前提;思想政治工作则起保证作用,它将调动人的积极性,推动各项管理工作的顺利开展。
通过分析,抓住了主要矛盾,确立了现场管理系统优化的模型。
对人员素质进行分析。
由于人的因素是关键因素,有必要将这个问题作为重点进一步进行分析。
首先,对车间管理人员和班组长的分析。
现有管理人员16名,班组长17名,其中经过专业培训、具有中专以上水平的仅8名,占24%,他们大部分从事技术工作;余下的25人占76%,只具有初中文化水平,没有受过专业培训,而他们分别担任生产、设备、安全和班组等管理工作。
由此可见,车间的工艺和质量管理比较得力,而生产、设备管理却是薄弱环节。
这76%的人员既是培训的重点,又是车间管理潜力之所在。
其次,对员工队伍素质的分析。
这几年员工队伍的文化素质有所提高,但从总体看仍不能适应生产发展的需要,必须大力进行系统的、有针对性的教育培训。
(1)确定系统优化的方针和目标。
在多层次深入分析的基础上,围绕关键问题,该车间提出现场管理系统优化的总方针是:
以提高投入产出一次合格率为重点,以工艺为突破口,以人的管理为中心,旨在提高现场管理的整体功能。
根据这个总方针,该车间提出了目标体系,包括长远目标和当前目标。
现场管理的长远目标体系,就是创一流车间的“六要”方针目标:
即安全要保、质量要好、产量要超、效益要高、管理要优、面貌要新。
为实现“六要”目标,七个管理子系统又进一步提出了各自的具体目标。
见表。
长远目标体系
总目标
子系统
子目标
六要方针
工艺管理质量管理生产管理设备管理安全管理资金管理
思政工作
创一流工艺样板车间
消灭不良品,创产品信得过车间创一流先进管理样板
实现系列化、档案化、标准化以防为主,建立标准,消灭“双违”
加强控制,提高“三率”
实现思想政治工作、经济工作一体化
现场管理的当前目标体系,就是当年“双提高”的优化总目标,即“提高产品质量、提高工作质量”。
为了保证实现这个总目标,七个管理子系统也分别确定了自己的具体目标。
见表。
前具体目标
总目标
子系统
子目标
工艺管理
巩固、提高工艺样板车间水平
质量管理
优化管理手段,提高实物质量
提高产品质量
生产管理
纳入科学管理。
确定3-4-3均衡率
提高工作质量
设备管理
建立系列标准,采纳科学管理,提高完好率
安全管理
健全措施,事故频率达标
资金管理
加强物流控制,提高材料利用率
思政工作
提高质量,疏通渠道,立足具体
(2)在系统分析的基础上,从以下五个方面实现现场管理功能的系统优化:
①以工艺为突破口,优化产品质量;
②以定置管理人手,优化生产秩序;
③以设备管理为重点,优化加工手段;
④以标准化为主体,优化基础管理工作;
⑤以人为中心,优化员工队伍素质。
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