人力资源管理考试要点.docx
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人力资源管理考试要点.docx
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人力资源管理考试要点
1.人力资源的数量:
从企业的角度来看:
员工的数量;从国家来看是指现实人力资源数量和潜在的人力资源数量。
2.人力资源总量:
被考察范围内可以动员投入运行的人力资源总量。
3.现实人力资源总量:
考察范围内的现实社会劳动力供给,是直接的、已经开发的现实人力资源,又称经济活动人口(适龄就业人口、未成年人就业人口、老年就业人口和失业人口)。
4.潜在的人力资源数量:
未构成现实劳动力的供给,是间接的、尚未开发的、处在潜在形态的人力资源。
5.人力资源的质量:
指在一定范围内劳动人素质的综合反映,具体包括身体素质、智能素质和心理素质(劳动态度)。
身体素质是自然基础、智能素质是关键、心理素质是重要条件。
而人力资源开发的目的在于提高人力资源的质量,其关键在于提高劳动者的智能素质。
6.人力资源管理活动的内容:
以人力资源战略为指导,以工作分析为基础,以人力资源规划为起点,运用科学的方法,对组织所需要的人力资源进行招聘、培训开发,对员工的绩效、薪酬、职业生涯以及劳动关系等进行管理,实现人力资源的优化配置,最终实现组织和个人的价值的过程。
7.工作分析:
人力资源部门对组织中各个职位的特征上、规范、要求和流程,以及能够胜任职位工作人员的素质、知识和技能等进行描述,形成说明书。
工作分析决定着员工的挑选标准,影响着培训方案的拟定,影响绩效评估标准的制定,工作分析是人力资源管理的支持性基础环节。
8.人力资源规划:
根据企业战略和经营计划,评估企业人力资源现状有发展趋势,收集和分析人力资源供给和需求方面的信息和资料,利用科学的方法预测人力资源的供给和需求的发展趋势,制定人力资源招聘、调配、培训以及发展计划等必要的政策和措施,确保人力资源需求平衡,保证企业目标的实现。
9.员工招聘:
依据工作分析和人力资源规划的要求,为组织获取所需的人力资源的过程。
10.培训与开发:
依据工作分析和员工的职业生涯规划,对员工的知识、技术和能力水平进行培训和开发,旨在提高员工的知识技能和素质水平,进而提高整个企业的绩效。
11.绩效管理:
制定员工的个人绩效目标,收集与之相关的信息,定期对员工的绩效进行评估和反馈,为企业的培训、职业生涯规划以及薪酬的调整提供依据。
12.薪酬管理:
从员工的知识、技能、资历、职级、岗位及实际表现和工作业绩等方面为员工制定相应的工资报酬和福利,其与员工的绩效以及工作分析中的岗位关系密切。
13.职业生涯规划:
企业为了鼓励和员工的个人发展,帮助其制定个人发展规划并及时监督和考察。
利于强化企业员工的归属感,调动员工的工作积极性、主动性和创造性,进而提高整个企业的绩效。
(这个与企业的人力资源规划和绩效管理有关,也与工作分析有一定的关系)
14.劳动关系是劳动者与用人单位在劳动的过程和经济活动中发生的关系,其作为企业的内部环境,影响着企业人力资源的各项工作有效开展。
15.激励:
激发人的内在的行为动机,使其朝着即定的目标前进的过程。
16.过程激励理论:
需求层次理论(生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要);双因素理论(保健因素:
公司政策、行政管理、监督、与上级主管的关系、工作条件、工资、与同事的关系、与下级的关系、个人生活、地位与安全保障。
激励因素:
成就、认可、工作本身、责任、晋升和成长。
)成就激励理论:
权力的需要,归属的需要,成就的需要。
17.赫茨伯格的双因素理论对人力资源管理的指导意义:
区分保健与激励的因素,对于保健因素不可无限制地满足,因为保健因素无法调动他们的积极性,应从激励的因素的着手,满足员工在这些方面的需要,调动员工的积极性和主动性,当然在管理的过程中也可以将保健因素转化为激励因素,进而扩大激励的范围。
(工资与工作绩效相挂钩)
18.麦克利兰的成就理论对人力资源管理的指导意义:
管理的过程中要充分挖掘和培养员工的成就需要,给员工安排有挑战性的工作和任务,增强员工的内在动力。
19.过程激励理论:
期望理论(激励力=效价*期望值);公平理论(报酬和投入的比率(横向比较和纵向比较));目标理论(激励是通过设置目标来实现,目标具有引导员工工作方向和努力程度的作用,其基本模式:
目标的明确度和目标的难度)。
20.弗鲁姆的期望理论对人力资源管理的指导意义:
在激励的过程中即要考虑到任务和目标对员工的效价,同时还要考虑其实现的概率,因为激励的作用是两者的综合。
21.亚当斯的公平理论对人力资源管理的指导意义:
影响激励的不仅仅是报酬的绝对值,也要报酬的相对值,激励的过程应力求公平,应注重对激励者的引导,形成正确的公平观。
22.洛克的目标理论对人力资源管理的指导意义:
在给员工设置目标和任务时应该具体明确,同时有一定的难度,应让员工参与目标的制定,同时使员工认同和接受这一目标。
23.行为改造激励理论:
强化理论(当人们的某种行为受到奖励时,很有可能重复这种行为;当人们的某种行为受到处罚时,其重复的可能性就会减少。
其内容包括:
正强化、负强化、惩罚、自然消退。
),挫折理论(关于个人的目标行为受到阻碍后,如何解决并调动人的积极性的激励理论。
适应挫折而采取的方式有:
坚持行为、对抗的行为、放弃的行为。
)
24.强化理论对人力资源的意义:
在人力资源管理的过程中尽可能地避免处罚所引起的消极作用,应将处罚与正强化结合起来,在执行的过程中,应使其了解原因以及改进的办法,其改正的过程给予正强化。
25.挫折理论对人力资源管理的意义:
防患于未然,在设置目标和任务,激励员工时,应事先考虑好防范措施;削除于事后,当出现责任问题时,管理人员应主动承担责任,打消员工的思想顾虑,帮助分析出现的原因以及总结经验与教训;变消极为积极,应主动地应对,扭转局面。
26.人力资源规划:
指在企业战略和人力资源战略的指导下进行人员的供需平衡,以满足企业在不同的发展时期对人员的需求,为企业提供符合数量和质量要求的人力资源保证。
27.人力资源规划的注意点:
应当是可以预见未来人力资源管理的需要,人力资源规划是以组织的战略目标为基础的,组织需要通过人力资源规划来确定行动方针,制定新的政策、系统的方案来指导人力资源的政策和实践,使人力资源管理在变化的条件下保持有效和一致,人力资源规划是管理循环中的一个过程,规划为组织实施和评价控制提供目标和依据,同时通过反馈进行修正。
28.人力资源规划的作用:
有利于组织战略目标的制定和实现,有助于保持组织人员的稳定,有助于降低人工成本。
29.人力资源需求预测:
指以组织的战略目标、人力资源战略为出发点,综合考虑各种因素的影响,对企业未来某一特定的时期内所需要的人力资源数量、质量和结构进行估计。
30.人力资源需求分析中的企业外部环境因素:
经济环境因素,社会、政治和法律环境,劳动力市场,技术革新与进步,外部竞争者;企业内部因素:
企业战略,企业的经营状况和企业的管理水平和组织结构。
31.人力资源需求预测方法:
主观判断法、德尔菲法、回归分析预测法、趋势分析法、比率预测法。
32.人力资源供给预测:
指对在未来某一特定的时期内能够供给的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。
33.人力资源内部供给预测方法:
技能清单法,人员替换法,人力资源“水池”模型,马尔科夫模型。
34.人力资源供需平衡分析:
企业人力资源供给与需求预测的比较有供给与需求在数量、质量以及结构上都基本相等;供给和需求在总量上平衡,但是在结构上不平衡(进行人员的重新配置,对人员进行针对性的专门培训,进行人员替换);供给小于需求(有计划地对外招聘,包括反聘退休职工;提高现有人员的劳动生产率;延长工作时间;降低员工离职率;部分业务外包。
);供给大于需求(企业扩大规模,开拓新的增长点,以增加人力资源需求;永久性地裁员或者辞退员工;鼓励员工提前退休;冻结招聘;缩短工作时间,实现工作分享或者降低员工的工资;对富余员工进行培训,临时性或者永久性地关闭不赢利的工厂)。
35.工作分析:
是全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程,也是对组织中某些特定的工作内容和工作规范(任职资格)描述和研究过程,即制定工作描述和工作规范的过程。
36.工作分析的作用:
改善工作设计和环境,制定有效的人力资源规划,招聘和录用合格人员;设计积极的人员培训和开发方案;提供考核、升职和作业的标准;建立先进的、合理的工作定额和报酬制度;加强职业生涯规划。
37.工作分析的准备阶段:
明确工作分析的目的,制定工作分析的实施计划,组建工作分析小组,培训工作分析小组成员,收集和分析有关的背景资料,确定工作信息收集的范围与内容,选择收集工作信息与内容。
38.工作分析的方法:
定性的方法(观察法、访谈法、问卷调查法、工作日志法、关键事件记录法、工作实践法和实验法),定量的方法(职位分析问卷(PAQ),管理职位描述问卷法(MPDQ),通用标准问卷法(CMQ),职能职位分析法(FJA),弗莱希曼的工作分析系统法)。
39.招聘的实施阶段:
人员招募(确定用人条件和标准,采用一定的方法,吸引合适的应聘者),人员甄选(对候选人的胜任程度进行测试和评价),人员的录用(依据选择的结果做出录用决策并进行安置的活动)。
40.人员甄选的内容:
知识(系统化的知识,普通知识和专业知识),能力(能够引起个人绩效发生差异的持久性个人心理特征),个性(处事风格,个性与工作绩效关系密切),动力因素(不同个体的需求结构是不相同的,在动力因素中,最重要是价值观)。
41.人员甄选的方法:
初步筛选(应聘者的态度,与职业相关的问题,过去的工作经历和教育背景)、笔试(对基础知识和素质能力的测试)、面试(员工的实际能力和工作潜力,能够通过面试可以全面了解应聘者的社会背景,以及语言表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维能力等,同时,面试也能使应聘者了解自己在该单位未来的发展胶景)、心理测试(人格测试,兴趣测试和能力测试)和评价中心(这是选择中高层管理人员的一种综合性人才测评技术)这些方法,旨在对应聘者的知识、能力、个性和动力因素进行评价,判断其能否胜任工作岗位。
42.评价中心中的公文筐测试:
这是对管理人员的测评方法,主试者提供一岗位经常需要的处理的文件,一般信函、备忘录、报告、电话记录、上级指示和下级请示等,它们分别来自上级、下级,组织内部和外部,包括日常琐事和重要大事。
接着让应聘者在规定的时间和条件下处理完毕,并说明其理由和原因,并根据应聘者处理的质量、效率、轻重缓急的判断,以及表现出来的分析判断能力,组织统筹能力,决策能力,心理承受能力和自控能力等。
43.无领导小组讨论法:
运用松散群体讨论的行为,快速诱发人们的特定行为,并通过对这些行为的定性描述、定量分析以及人际比较来判断被评者素质特征的人事测试方法。
44.培训的原则:
服务企业战略目标和规划的原则,目标原则,差异化原则,激励原则,讲究实效原则,收益原则。
45.培训的实施:
培训准备阶段有培训需求分析和培训目标确定。
46.培训需求分析:
组织分析(从战略发展的角度预测企业未来在技术、销售市场及组织结构上可能发生的变化,对人力资源数量和质量的需求分析,确定适应企业发展需要的员工能力;分析管理者和员工对培训活动的态度,对企业培训费用,培训时间与培训相关的专业知识等培训资源进行分析。
)任务分析(培训任务的确定以及在培训中加以强调的知识、技能和行为的分析),人员分析(分析个体特征,分析员工的工作输入和输出以及结果、反馈),培训需求的分析方法(观察法、调查问卷法、阅读技术手册和记录的方法、访问专门项目专家)
47.培训的实施阶段:
培训方案设计、培训的实施(选择和准备培训场所,课程描述,课程计划,选择培训教师,选择培训教材,确定培训时间)。
48.培训的评估和反馈:
确定评估标准(反应层次,学习层次,行为层次,结果层次)。
49.培训与开发的方法和类型:
讲座法,听视培训,学徒制(一对一培训法),情景模拟,案例研究,商业游戏和角色扮演;现代科技培训方法:
电脑化培训,互联网培训,远程学习。
50.绩效管理的特征:
多因性(员工个体的因素有知识、技能和价值观,还有组织制度,激励制度和工作的物理环境条件),多维性(员工的绩效体现是多方面的,评价应从多个方面(工作业绩,工作能力,工作态度)进行),动态性(绩效是动态变化的,具有时间概念,员工的绩效会因为时间,空间和工作任务和工作条件的变化而发生变化,绩效评估应以发展的眼光看待员工的绩效)。
51.绩效管理的实施过程:
绩效计划,绩效监控,绩效考核,绩效反馈。
52.绩效计划:
制定绩效的基本过程(准备阶段,沟通阶段,绩效计划的审定与确认阶段),绩效目标的确定(确定绩效目标的SMART原则:
目标特定,量化处理,目标实现,目标实在,目标期限;绩效指标:
工作业绩,工作能力,工作态度;绩效目标(有效性,具体性,差异性,适时性)的确立:
岗位分析,工作流程分析,绩效特征分析,理论验证,要素调查,修订;绩效标准:
明确,适度,可变;);确定合理的绩效考核周期:
两次考核的时间间隔(职位的性质,指标的性质。
)
53.绩效监控:
管理人员在整个绩效周期内要与员工保持持续沟通、辅导与咨询,收集绩效信息,发现绩效问题并指导改正,力求实现绩效目标。
54.绩效考核:
明确绩效考核的执行者(直接上级,同级同事,直接下级,被考核者本人,顾客或者供应商以及外界绩效考核专家或者顾问等),预防评价者误区的出现(晕轮效应,逻辑误差,首因效应,近因效应,对比效应,溢出效应,宽大化倾向),绩效考核的信度(绩效考核的一致性和稳定性)和效度(考核结果与真正的工作绩效相关程度)保证。
55.绩效反馈:
通过绩效反馈面谈来完成绩效反馈的任务。
管理者应准备:
选择适当的面谈主持人,选择面谈时间和地点,熟悉面谈者的相关资料,计划好面谈的程度和进度。
员工应准备:
回顾自己的态度和业绩,初步规划,正视优缺点,总结和准备好在工作过程中遇到相关的疑惑问题,反馈给面谈者并请求组织的理解帮助。
56.面谈情况;对事不对人,谈话内容具体,寻求绩效不佳的原因,保持双向沟通,注意说话技巧。
57.绩效考核的方法:
比较法(排序法,配对比较法,人物比较法,强制分配法),量表法(图解式评价量表法,行为锚定量表法,行为观察量表,混合标准量表法,行为对照表法)
58.报酬的分类:
报酬分类
外在报酬
内在报酬
经济性报酬
直接报酬:
基本工资,加班工资,津贴,奖金,利润分享,股票认购。
间接报酬:
保险计划,保健计划,住房补贴,带薪休假
非经济性报酬
气派的办公场所,私人秘书,保镖,头衔与光环,专用轿车
就业保障,工作兴趣,工作挑战,上级、同事的认可,成功的机会,晋升前景(激励因素)
59.薪酬管理:
企业在经营战略和发展规划的指导下,针对员工所提供的服务,综合考虑内外部各种因素的影响后,确定自身的薪酬体系,薪酬水平,薪酬结构形式,并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。
60.影响薪酬管理的企业外部因素:
国家法律法规(最低工资,最低工作时间,节假日加班的津贴标准,社会保健计划,福利计划等),生活费用(本地区的平均生活水平),其他企业的薪酬状况(外部公平性,避免人员外流),地区因素(地区经济发展差异),产品市场状况(决定了企业薪酬的上限),劳动力市场状况(决定了企业薪酬的下限)。
61.基本薪酬的计量方法:
排序法(直接排列法:
总体判断,高低排序;交替排序法:
高低选择;配对排列法:
矩阵比较),分类法(按照一定的标准,将各种职位纳入不同的职位等级),要素计点法(报酬要素,要素等级可以量化,权数),要素比较法(制定薪酬等级基准表,要素:
心理,身体,技术,职责,工作条件)。
62.激励薪酬(可变薪酬):
与人人的绩效和团队的绩效挂钩。
个人激励薪酬:
计件工资(个人的收入与产出直接挂钩),标准工时(根据员工完成的时间支会工资),绩效工资(绩效高薪,绩效工资);群体激励薪酬:
利润分享计划,收益分享计划。
63.职业生涯:
指一个人终生连续性的职业经历,特别是职位的变动及职业理想实现的整个过程。
64.职业生涯管理:
组织开展和提供的,用于帮助和促进组织内正从事某类职业活动的员工实现其职业发展目标的行为过程,其内容包括职业生涯设计、规划、开发、评价、反馈和修正等一系列综合性活动。
65.劳动法律关系:
劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的雇员与雇主之间的权利和义务关系。
66.劳动争议(劳动纠纷):
劳动关系双方当事人因劳动权利和义务的认定与实现所发生的纠纷。
67.国际人力资源的特点:
国际人力资源管理具有更多的职能,国际人力资源管理具有更多的异质性功能,国际人力资源管理涉及员工的个人私人生活,目标对象有所不同,更多的外界环境压力。
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