酒店管理建筑建设工程项目的组织与管理集团地产开发建筑专业叶予舜.docx
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酒店管理建筑建设工程项目的组织与管理集团地产开发建筑专业叶予舜
酒店管理建筑建设工程项目的组织与管理——集团地产开发建筑专业
建设工程项目的组织与管理
建设工程项目管理的目标和任务
1.项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期;
2.建设工程项目管理术语解释:
运用系统的理论和方法,对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动,简称为项目管理;
3.建设工程项目管理的内涵是:
自项目开始到项目完成,通过项目策划和项目控制,以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现;
4.建设工程管理包括决策阶段的管理、实施阶段的管理(即项目管理)和使用阶段的管理;
5.建筑工程管理的核心任务是为工程的建设和使用增值;
6.业主方项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标,业主方项目管理任务是整个项目实施阶段的安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织和协调;
7.设计方、供货方项目管理的目标和任务包括成本、进度和质量目标,及三控三管一协调;
8.建设项目工程总承包方项目管理的目标包括安全目标、成本目标、进度目标和质量目标,其涉及项目管理实施阶段全过程,其任务是三控三管一协调;
9.GB/T50358-2005工程总承包管理的主要内空包括:
任命项目经理,组建项目部,进行项目策划并编制项目计划;实施设计管理,采购管理、施工管理和试运行管理;进行项目范围、进度、费用、设备材料、资金、质量、安全、职业健康和环境、人力资源、风险、沟通与信息、合同、现场管理、项目收尾;
10.施工方项目管理的目标和任务:
目标包括安全、成本、进度、质量目标,任务是三控三管一协调。
建设工程项目的组织
1.建设工程项目与一般系统比较我,明显特征:
是一次性,没有两个完全一样项目;全寿命期包括决策、实施和运营阶段;任务多个,参与单位多,关系是合作,甚至存在对立情况;
2.影响系统目标的主要因素:
组织、人的因素、方法与工具;
3.组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织,它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科;
4.组织结构模式反映了系统中各子系统之间或各元素之间(各工作部门或各管理人员)的指令关系,组织分工反映系统部各子系统或各元素之间的工作任务分工和管理职能分工,工作流程组织反映了系统中各项工作之间的逻辑关系;
5.组织工具包括:
项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图;
6.项目结构图通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解,以反映组成该项目的所有工作任务,项目结构的分解应结合项目特点和参考以下原则:
考虑项目进展的总体部署,考虑项目的组成,有利于实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行并结合合同结构,有利于项目目标的控制,结合项目管理的组织结构;
7.项目结构的编码依据项目结构图,对项目结构的每一屋的每一个组成部分进行编码;
8.项目结构图、组织结构图和合同结构区别;
9.常用的组织结构模式包括职能、线性和矩阵组织结构既可以在企业管理中运用,也可在建设项目管理中运用;
10.工作任务分工在项目管理中的运用;
11.管理职能分工在项目管理中的运用;
12.工作流程组织在项目管理中的运用;
13.合同结构在项目管理中的运用;
建设工程项目策划
1.建设项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值,其增值主要反映在有利于:
人类生活和工作的环境保护;建筑环境的改善;项目使用和建设质量的提高;合理地平衡建设工程项目建设成本和运营成本的关系;提高社会效益和经济效益;实现合理的建设周期;建设过程的组织和协调;
2.项目决策阶段策划的工作内容:
项目环境和条件的调查和分析,项目定义和项目目标论证,组织策划,管理规划,合同策划,经济策划和技术策划;
3.项目实施阶段策划的工作内容:
项目实施的环境和条件的调查与分析,项目目标的分析和再论证,项目实施的组织策划,项目实施的管理策划,项目实施的合同策划,项目实施的经济策划,项目实施的技术策划,项目实施的风险策划;
建设工程采购的模式
1.国际上业主方项目管理的方式有三种:
自行项目管理,委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务,委托公司与自己人员共同进行项目管理;
2.设计任务委托的模式:
国内主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位,设计任务的委托主要两种模式:
委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计侠合作体作为设计总负责单位,其视需要再委托其他设计单位配合设计;平行委托多个设计单位进行设计;
3.项目总承包的模式:
设计-施工总承包Design-Build,设计采购施工总承包Engineering,Procurement,Construction;
4.建设项目工程总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序:
业主自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要;设计评审;合同洽谈,包括确定合同价;
5.建设项目工程总承包方的工作程序:
项目启动(在工程总承包合同条件下,任命项目经理,组建项目部);项目初始阶段:
进行项目策划,编制项目计划,召开开工会议,发表项目协调程序,发表设计基础数据,编制计划,包括采购、施工、试运行、财务和安全管理计划,确定项目控制基准等;设计阶段:
采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续;施工阶段:
施工开工前的准备工作,现场施工,竣工试验,移交工程资料,办理管理权移交,进行竣工决算;试运行阶段:
对试运行进行指导和服务;合同收尾:
取得合同目标考核证书,办理决算手续,清理各种债权债务,缺陷通知期满后取得履约证书;项目管理收尾:
办理项目资料归档,进行项目总结,对项目部人员进行考核评价,解散项目部;
6.施工任务委托的模式:
委托一个施工单位或由多个施工单位组成的联合体或合作体作为施工总承包单位,后者视需要再委托其他单位作为分包单位配合施工;委托一个施工单位或由多个施工单位组成的联合体或合作体作为施工总承包管理单位,另委托其他单位作为分包单位进行施工;平行委托多个施工单位施工;
7.施工总承包模式的特点:
在投资控制方面一般以施工图设计为基础,投标报价较有依据,开工前有合同价,利于投资控制,有设计变更可能引发索赔;进度控制方面:
开工较晚,工期较长;质量控制方面:
取决于施工总承包管理的管理和技术水平;合同管理方面:
一次招标,业主工作量会减少但在实践中,采用费率招标实质是开口合同,业主合同管理及投资控制十分不行;组织与协调工作量小;
8.施工总承包管理模式的特点:
投资控制方面:
分包合同的投标价和合同价以施工图为依据,只确定总承包管理费,不确定总造价为投资风险,业主与分包人直接签约增加风险;进度控制方面:
可提前开工,工期缩短;质量控制方面:
由总承包管理进行,分包人的质量控制由"他人控制",对质量控制有利,减轻业主工作量;合同管理方面:
工作量大,工程款支付由施工总承包管理单位支付时有利于其对分包人的管理;组织与协调方面业主工作量小,这是采用工程总承包管理的基本出发点;
9.施工总承包管理与施工总承包模式的比较:
工作开展程序不同,合同关系,分包单位的选择和认可,对分包单位的付款不,对分包单位的管理和服务,施工总承包管理的合同价格与施工总承包有以下优点:
合同总价分次按施工图作依据,整个建设项目的合同总额确定较有依据,所有分包通过招标,对业主节约投资有利,分包价格对业主透明;
10.物资采购的模式:
物资采购工作应符合有关合同和设计文件所规定的数量、技术要求和质量标准,并符合工程进度、安全、环境和成本管理等要求;应遵循的程序:
明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任;进行采购策划,编制采购计划;进行市场调查,选择合格的产品供应或服务单位,建立名录;采用招标或协商等方式实施评审工作,确定供应或服务单位;签订采购合同;运输、验证、移交采购产品或服务;处置不合格或不符合要求的服务;采购资料归档;
建设工程项目管理规划的内容和编制方法
1.建设工程项目管理规划从总体上和宏观上分析和描述以下几个方面:
为什么要进行;需要做什么工作;怎样进行;谁做哪几方面的工作;什么时候做;项目的总投资;项目的总进度;
2.项目管理规划的内容:
项目概述;项目的目标分析和论证;项目管理的组织;项目采购和合同结构分析;投资控制的方法和手段;进度控制的方法和手段;质量控制的方法和手段;安全、健康与环境管理的策略;信息管理的方法与手段;技术路线和关键技术的分析;设计过程的管理;施工过程的管理;价值工程的应用;风险管理的策略;
3.《建设工程项目管理规范》对项目管理规划大纲实施规划的规定:
管理规划内容:
项目概况;项目范围管理规划;项目管理目标规划;项目管理组织规划;项目成本管理规划;项目进度、质量、职业健康安全与环境、采购与资源、信息、沟通、风险管理规划;项目收尾管理规划;实施规划的内容:
项目概况;总体工作计划;组织方案;技术方案:
进度、质量、职业健康安全与环境管理、成本、资源需求、风险管理、信息管理、沟通管理、收尾管理计划;项目现场平面布置图;项目目标控制措施;技术经济措施;
4.如果对以下内容适当加以补充或深化则更有利于项目的实施:
关于项目实施过程中与有关政府主管部门的关系处理;关于安全管理计划;关于合同的策略;关于设计管理的任务与方法;关于项目进展的工作程序;关于招标和发包的工作程序;关于工程报告系统;关于价值工程的应用;不可预事件的管理;
5.项目管理规划大纲编制依据:
可行性研究报告,设计文件、标准、规范与有关规定,招标文件及有关合同文件,相关市场信息与环境信息;编制程序:
明确项目目标,分析项目环境和条件,收集项目的有关资料和信息,确定项目管理组织模式、结构和职责,明确项目管理内容,编制项目目标计划和资源计划,汇总整理,报送审批;
6.项目管理实施规划编制依据:
项目管理规划大纲,项目条件和环境分析资料,工程合同及相关文件,同类项目的相关资料;编制工作程序:
了解项目相关各方的要求,分析项目条件和环境,熟悉相关法规和文件,组织编制,履行报批手续;
施工组织设计的内容和编制方法
1.施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段,它具有战略部署和战术安排的双重作用。
它体现了实现基本建设计划和设计的要求,提供了各阶段的施工准备工作的内容,协调施工过程中各施工单位,各施工工种,各项资源之间的相互关系。
通过施工组织设计,可以根据具体工程的特定条件,拟订施工方案、确定施工顺序、施工方法、技术组织措施,可以保证拟建工程按照预定制工期完成,可以在开工前了解到所需资源的数量及其使用的先后顺序,可以合理安排施工现场布置。
因此施工组织设计应从施工全局出发,充分反映客观实际,符合国家或合同要求,统筹安排施工活动有关的各个方面,合理地布置施工现场,确保文明施工、安全施工;
2.施工组织设计的基本内容:
工程概况(包括本项目的性质、规模、建设地点、结构特点、建设期限、分批交付使用的条件、合同条件;本地区地形、地质、水文和气象情况;施工力量、劳动力、机具、材料、构件等资源供应情况;施工环境及施工条件等);施工部署及施工方案(包括根据工程情况,结合人力、材料、机械设备、资金、施工方法等条件,全面部署施工任务,合理安排施工顺序,确定主要工程的施工安案;对几个施工方案时行定性、定量分析,通过技术经济评价,选择最优方案);施工进度计划(采用计划的形式使工期、成本、资源等方面,通过计算和调整达到优化配置,符合项目目标的要求;使工序有序地进行,使工期、成本、资源需求等通过优化调整达到既定目标,在此计划基础上编制相应的人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划);施工平面图(它把投入的各种资源、材料、构件、机械、道路、水电供应网络、生产和生活活动场地及各种临时工程设施合理地布置在施工现场,使整个现场能有组织地进行文明施工);主要技术经济指标;
3.施工组织设计分施工组织总设计,单位工程施工组织设计,分部(分项)施工组织设计(或称分部(分项)工程作业设计);
4.施工组织总设计的主要内容:
建设项目的工程概况;施工部署及其核心工程的施工方案;全场性施工准备工作计划;施工总进度计划;各项资源需求量计划;全场性施工总平面图设计;主要技术经济指标;
5.单位工程施工组织设计的内容:
工程概况及施工特点分析;施工方案的选择;单位工程施工准备工作计划;单位工程施工进度计划;各项资源需求量计划;单位工程施工总平面图设计;技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施;主要技术经济指标;
6.分部(分项)工程组织设计的内容:
工程概况及施工特点分析;施工方法和施工机械的选择;施工准备工作计划;施工进度计划;各项资源需求量计划;技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施;作业区施工平面布置图设计;
7.施工组织设计的编制原则:
重视工程的组织对施工的作用;提高施工的工业化程度;重视管理创新和技术创新;重视工程施工的目标控制;积极采用国内外先进的施工技术;充分利用时间和空间,合理安排施工顺序,提高施工的连续性和均衡性;合理部署施工现场,实现文明施工;
8.施工组织总设计的编制依据:
计划文件;设计文件;合同文件;建设地区基础资料;有关的标准、规范和法律;类似建设工程项目的资料和经验;
9.单位工程施工组织设计的编制依据:
建设单位的意图和要求,如工期、质量、预算要求等;工程的施工图纸及标准图;施工组织总设计对本单位工程的工期、质量和成本的控制要求;资源配置情况;建筑环境、场地条件及地质、气象资料,如工程地质勘察报告、地形图和测量控制等;有关的标准、规范和法律;有关技术新成果和类似建设工程的资料和经验;
10.施工组织总设计的编制程序:
收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸,进行项目特点和施工条件的调查研究;计算主要工种的工程量;确定施工的总体部署;编制施工总进度计划;编制资源需求量计划;编制施工准备工作计划;施工总平图设计;计算主要技术经济指标;
建设工程项目目标的动态控制
1.项目目标动态控制和工作程序:
第一步,准备工作:
将项目的目标进行分解,以确定用于目标控制的计划值;第二步,项目实施过程中项目目标的动态控制:
收集项目目标的实际值如实际投资,实际进度等;定期进行项目目标的计划值和实际值的比较;如有偏差,则采取纠偏措施进行纠偏;第三步,如有必要,则进行项目目标的调整,目标调整后回到第一步;
2.项目目标的动态控制的纠偏措施:
组织措施:
分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题,并采取如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理人员的措施;管理措施(包括合同措施),分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题,并采取相应的措施,如调整进度管理的方法和手段,改变施工管理和强化合同管理等;经济措施:
分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题,并采取相应的措施,如落实加快工程施工进度所需的资金;技术措施:
分析由于技术(包括设计和施工的技术)的原因而影响项目目标实现的问题,并采取相应的措施如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等;
3.项目目标的动态控制和项目目标的主动控制;
4.动态控制在进度控制中的应用;
5.动态控制在投资控制中的应用。
施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
1.国际上施工企业项目经理的地们、作用以及特征如下:
项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人(领导人),但他并不一定是(多数不是)一个企业法定代表人在工程项目上的代表人,因为在法律上赋予其的权限范围太大;项目经理的任务仅限于主持项目管理工作,其主要任务是项目目标的控制和组织协调;在有些文献中明确界定,项目经理不是一个技术岗位,而是一个管理岗位;项目经理是一个系统中管理者,至于是否他有人权、财权和物资采购权等管理权限,则由其上级确定;
2.施工企业项目经理的任务:
项目经理履行下列职责:
贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策,执行企业的各项管理制度;严格财务制度,加强财经管理,正确处理国家、企业和个人的利益关系;执行项目承包合同中由项目经理履行的各项条款;对工程项目施工进行有效控制,执行有关技术规范和标准,积极推广应用新技术,确保工程质量和工期,实现安全、文明生产,努力提高经济效益;
3.项目经理在企业法定代表授权范围内行使以下管理权力:
组织项目管理班子;以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系,受托签署有关合同;指挥工程项目建设的生产经营活动,调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素;选择施工作业队伍;进行合理经济分配;企业法定代表人授予的其他管理权力;
4.项目经理的任务包括项目管理的行政管理和项目管理两个方面,基在项目管理主要任务是三控三管一协调;
5.项目管理目标责任书可包括下列内容:
项目管理实施目标;组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配;项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求;项目需用的资源的提供方式和核算办法;法定代表人向项目经理委托的特殊事项;项目经理部应承担的风险;项目管理目标的评价原则、内容和方法;对项目经理部奖励的依据、标准和办法;项目经理解职和项目经理解体的条件和办法;
6.参考《建设工程项目管理规范》,项目经理应履行下列职责:
项目管理目标责任书规定的职责;主持编制项目管理实施规划,并对项目目标进行系统管理;对资源进行动态管理;建立各种专业管理体系,并组织实施;进行授权范围内的利益分配;收集工程资料,准备结算资料,参与工程竣工验收;接受审计,处理项目经理部解体的善后工作;协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作;
7.参考《建设工程项目管理规范》,项目经理的权限:
参与项目的招标、投标和合同签订;参与组建项目经理部;主持项目经理部工作;决定授权范围内的项目资金的投入和使用;制定内部计酬办法;参与选择并使用具有相应资质的分包人;参与选择物资供应单位;在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系;法定代表人授予的其他权力;
8.项目各参与方之间的沟通办法:
就一个建设项目而言,在业主方内部、诸设计方内部、诸工程咨询方内部、诸施工方内部、供货方内部,在业主方和其他项目参与方之间,在项目各参与方之间都都有许多沟通的需求,沟通是否有否有效直接关系到项目实施的进展,关系到项目是否成功,工程技术人员需要具备沟通的能力,沟通能力对工程管理人员将更重要;
9.沟通过程包括五个要素:
沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道;
10.沟通过程一般包括七个环节;发送者提供信息或需要接受者提供信息;发送者将信息译成接受者能理解的一系列符号;发送的符号传递给接受者;接受者接受符号;接受者再译成具有特定含义的信息;接受者理解被翻译的信息内容;发送者通过反馈以了解他相传递的信息是否被对方准确地接受;
11.沟通能力包含表达能力、争辩能力、倾听能力和设计能力,有两个要素:
思维和表达;
12.沟通障碍:
发送者的障碍、接受者的障碍和沟通通道的障碍;沟通障碍有两种形式:
组织的沟通障碍和个人的沟通障碍;
13.资源管理包括人力资源、材料、机械设备、技术和资金管理;
14.项目资源管理的全过程包括计划、配置、控制和处置;
15.人力资源管理的工作步骤包括:
编制人力资源规划;通过招聘增补员工;通过解聘减少员工;进行人员甄选,经过以上四个步骤,可以确定和选聘到能力的员工;员工的定向;员工的培训;形成能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工;员工的绩效考评;员工的业务提高和发展;
16.项目人力资源管理的全过程包括项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制和项目人力资源管理考核;
17.我国施工企业劳动用工:
企业自有职工,劳务分包企业用工,施工企业直接雇佣的短期用工;
18.劳动用工管理:
建筑施工企业按规定办理用工手续,不得使用零散工,不得允许未与企业签订劳动合同的人员从事施工劳动;必须签订劳动合同;加强对劳务分包企业劳动合同签订的管理;向当地建筑业企业信息管理系统按规定如实填报施工管理、作业人员劳务管理档案;
19.工人工资支付管理:
按合同约定支付劳动者工资;每月对工资核算,劳动者本人签字;每月支付至少一次工资,不低于当地最低工资标准,每季度结清应得工资;直接发放给劳动者本人;建立出勤记录,编制工资支付表;延期支付工资最长不超过30日;解除劳动合同时,一次性结清劳动者工资。
建设工程项目的风险和风险管理的工作流程
1.事件风险量的区域,A-5等风险,B、C-3等,D-一等;
2.建设工程项目的风险有如下几种类型:
组织风险;经济与管理风险;工程环境风险;技术风险;
3.风险管理工程流程:
项目风险识别;项目风险评估;项目风险响应;项目风险控制;
建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法
1.从事工程监理活动,应遵守法律、法规和规范性文件上,严格执行工程建设程序、工程建设强制性标准,遵循守法、诚信、公平、科学的原则,认真履行监理职责;
2.工程监理的特点:
服务、科学、独立和公平性;
3.《建设工程监理规范》:
设计阶段、施工招标阶段、材料和设备采购阶段、施工准备阶段、工程施工阶段、竣工验收阶段建设监理工作的主要任务、施工合同管理方面的工作;
4.施工准备阶段建设监理工作的主要任务:
审查施工组织设计中的质量安全技术措施、专项施工方案与工程强制性标准的符合性;参与设计交底;检查质量、安全制度及组织机构和人员资格;检查专职安全员配备情况;审核分包资质;检查实验室;查验施工测量放线成果;审查开工条件,签发开工令;
5.工程施工阶段建设监理工作的主要任务:
施工阶段的质量控制:
检验施工测量放线,验收隐蔽工程、分部分项工程,签署分项、分部工程和单位工程质量评定表;进行巡视、旁站和抽检,质量问题通知施工单位整改,并做监理记录;审查施工单位工程材料、构配件、设备的质量证明资料,抽检进场的工程材料、构配件的质量;审查四新论证材料及相关验收标准;检查测量、检测仪器设备、度量衡定期检验的证明文件;监督各类土木和砼试件按规定进行检查和抽查;监督一般质量事故的处理,并做好记录;对大和重大质量事故以及其他紧急情况报告业主;施工阶段的进度控制:
监督按工期组织施工;审查进度计划,核查施工单位对进度计划的调整;建立工程进度台账,报业主月、季、年度工程形象进度执行情况、工程进度及存在的问题;施工阶段的投资控制:
审核工程款支付申请,签发或出具工程款支付证书,并报业主审核批准;建立计量支付签证台账;审查工程变更申请,协调处理施工费用索赔、合同争议等事项;审查竣工结算申请;施工阶段的安全生产管理:
依据法律法规和强制性标准进行安全管理的监督;编制安全生产事故监理应急预案值,并参加业主组织的应急预案的演练;审查安全生产规章制度、组织机构的建立及专职安全员的配备情况;监督施工单位的安全自查工作,巡视现场安全生产情况,发现隐患民,发监理工程师通知单,情况严重的,总监下停令并报业主,施工单位拒不整改或不停工的,通过业主报有关政府部门;
6.工程监理的工作程序:
组建监理机构,配备人员和设施;编制监理规划,根据需要编制监理实施细则;实施监理;组织工程交工预验收,出具监理评估报告;参与工程竣工验收签署建设监理意见;业务完成后,向业主提交监理工作报告及工程监理档案文件;
7.监理规划内容:
工程概况;监理工作范围;内容;目标;依据;项目监理机构的组织形式;人员配备计划;人员岗位职责;监理工作程序;监理工作方法及措施;监理工作制度;监理设施;
8.监理实施细则的依据:
已批准的监理规划;相关的专业工程标准、设计文件和有关的技术资料;施工组织设计;
9.监理实施细则内容:
专业工程的特点;监理工作的流程;监理工作的控制要点及目标值;监理工作的方法和措施;
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