检验管理制度doc.docx
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检验管理制度doc
13.3检验管理制度1
1.目的
为规范公司来料、过程、成品检验运作,严把质量关,从而确保公司产品品质得到有效控制并达到顾客满意。
2适用范围
适用于所有原辅材料、半成品、半成品灌(包)装、成品检验、生产用水检验管理。
3职责
3.1质检部负责来料、半成品、成品的入库检验及其库存超期重检、半成品
灌(包)装过程巡检、质量不合格品、返工品的重新检验、生产用水的检验。
3.2相关责任部门负责上述需检品的报检及质量不合格品的跟踪处理,条款
中提到的部门或岗位履行各自职责。
3.3技术部、质量部负责订《原料检验标准》、《包材检验标准》、《成品检验
标准》、《生产用水检验标准》、《半成品检验标准》、《半成品灌、包装检验规程》、《取样规程》、《不合格品管理制度》、《留样管理制度》等文件并设计各相关检验报表。
4.内容
4.1原辅材料来料检验
4.1.1原料来料检验
原料到厂后,原料仓管员核对到货状况,相符后开具《来料验收入库单》向质检部原料检验员报检,原料检验员接《来料验收入库单》后,依据《取样规程》及《原料检验标准》确定抽样数和检验项目、检验方法,结合相关标准样板进行检验,并据此判定合格与否。
原料检验员即时将检验结果如实填写《原料检验报告单》和《来料验收入库单》,并上报品管主管审核。
原料检验员按审核结果标识原料品质状态,比如合格贴绿色标签,特采贴黄色标签,拒收则贴红色标签。
原料仓管员依据标识和《来料验收入库单》签核结论办理相关入库或退货手续。
检验不合格的原料,原料检验员须填写《异常处理报告》报品管主管,具体按《不合格品管理办法》处理。
4.1.2包材来料检验
包材到厂后,包材仓管核对到货状况,相符后电话通知或填写相关入库单据,向质检部包材检验员报检,包材检验员依据《取样规程》及《包材检验标准》确定抽样数和检验项目、检验方法,结合相关标准样板进行检验,并据此判定合格与否。
包材检验员即使将检验结果如实填写于《包材检验记录》中,并将检验结果及时反馈给采购,必要时签核相关单据,同时于包材外包
装上标识品质状况,比如合格者贴绿色标签,特采贴黄色标签,拒收则贴红色标签。
包材仓管依据标识状况办理相关入库或退货手续。
检验不合格之包材,包材检验员须填写《异常处理报告》报品管主管,具体按《不合格品管理办法》处理。
4.1.3。
质检部原料检验员和包材检验员需于每月6日前分别对上月来料的
原料和包材品质状况进行分析统计,统计结果填写于《包材检验月报表》上报品管主管。
4.2半成品检验
4.2.1生产部乳化组需对其生产的半成品外观、剂型、气味、颜色进行初步
自检,自检合格后凭生产工艺记录表向化验室报检,自检不合格则填报《异常处理报告》报技术部协助处理。
4.2.2检验操作
质检部半成品检验员依据《半成品检验标准》规定的检验项目、检验方法,并结合对应标准样板检验,检完后将检验结果如实完整地填写《半成品检验报告单》,签核结果为合格方可流入下一工序。
半成品一经卸料后检验合格须即使贴合格(绿签)标识,卸料前或卸料后不合格需返工或报废者则均需贴不合格(红签)标识,并于记录或物料卡上注明异常原因以便追溯和处理。
(标识可采用其他易鉴别标识)
任何品质状况标识前,责任检验员必须再次确认半成品品名、批号、香型的对应性,无误后方可贴相应标签,同一批号半成品多桶时须每桶开盖确认半成品外观、色泽、气味的一致性,以防乳化人员标识错误而导致错误传递。
无论卸料前或卸料后检验,任一指标如与标样或标准存明显差异,则须填报《异常处理报告》报品管主管确认或组织返工。
4.2.3对于贮存期超过20天或生产过程中发现有品质疑问的半成品,半成品
仓管或相关人员须提请半成品检验员对此类半成品进行重检,重检项目为对应《半成品检验标准》规定的全部检项,判定标准亦同标准要求。
任一指标如与标样或标准存明显差异,均须填报《异常处理报告》报品管主管确认或组织返工。
4.2.4有关初生产的半成品,其检查项目及检验标准可由质检部主管临时制
订。
4.3半成品灌(包)装检验
4.3.1首件检验
4.3.1.1灌装首检时机,开始灌装时,半成品经过充填、锁盖后的前10PCS
(件)在制品。
4.3.1.2包装首检时机:
开始包装时,对已灌装的在制品经贴瓶贴、装盒、
贴盒外贴、贴有效日期贴纸、吹膜等包装包装工序完成后的前5PCS成品。
4.3.1.3检验员接到灌装车间所填写的《半成品灌、包装首件检验表》后需
及时参照《半成品灌、包装检验规程》中相关规定进行首件检验,责任检验员将检验结果如实填写与于《灌、包装首件检验表》并签字确认,合格则继续灌装、包装生产,不合格则按《不合格品管理办法》处理。
4.3.2过程检验
4.3.2.1技术部、质量部根据产品的国家标准和技术文件制订操作工用的自检标准和检验员用的工序检验标准,并组织必要的培训。
在多道工序或特殊工
序之后设置固定质控点,由检验员对工序产品进行检验。
把关键工序列入质量控制范围,设置必要的检验并确定检验周期和抽样数量,由检验员定时对工序产品进行检验。
4.3.2.2检验实施
A、生产车间的操作工在生产前,对投入使用的原材料、或上道工序的产品进行自检,做到不合格的物料不使用,并对生产出的首批产品进行自检,以保证连续生产的质量稳定。
B、检验人员依据检验标准,对工序产品进行检验,质量状况不明的要置于待检区内。
经检验合格的要挂上合格卡并放入合格品区内或直接转入流水线的下道的工序。
检验不合格的要在不合格卡上写明不合格项目,放入不合格品区内。
C、检验员在检验中发现质量问题,应立即叫停,并向生产部门经理及技术部经理汇报,由相关部门对用料、操作方法和生产设备进行分析并找出原因,采取纠正措施后才能继续生产。
D、检验出的不合格品可以采取返工、报废等方式处理。
4.3.3质检部门需于月初对上月半成品灌、包装品质进行分析统计。
4.4成品检验
4.4.1入库成品检验
4.4.1.1包装部将待检成品放入待检品区或标识“待检品”。
4.4.1.2成品检验员依据《成品检验标准》、《成品检验规程》规定首先对待
检成品的品牌、品种、规格、外观、装量、生产日期及包装配套完整性进行初检,初检合格后方进行内容物确认,检验过程中发现不合规格按《不合规格品管理办法》处理。
4.4.1.3当初检验合格时,责任检验员在《成品/半成品入库单》上签字即
生效,包装部协同仓储部办理合格成品入库手续。
4.4.2库存成品检验
4.4.2.1例行月检:
成品检验员依据《成品检验标准》、《成品检验规程》规
定到期对库存成品进行例行月检,合格品正常放行,不合格品按《不合格品管理办法》处理。
4.4.2.2超期重检:
由成品仓管员根据时间规定到期开具《成品/半成品报
检单》并注明“超期重检”字样报检,质检部按照《成品检验标准》、《成品检验规程》对其进行检验,若重检合格,仓储部需报生管部跟催销部速度,不合格按《不合格品管理办法》处理。
4.4.3退货成品检验
仓储部接收退货品后,开具《成品/半成品报检单》并注明“退货检验”字样报检,质检部按照《成品检验标准》、《成品检验规程》对其进行检验,做出合格与否的判定,并提出处置方案,报由质量负责人审批。
对于退货品中内容物异常者,质检部需跟踪其生产批号对现有库存做抽检,合格品正常放
行,不合格则按《不合格品管理办法》处理。
4.4.4无论合格与否,责任检验员需将库存成品(包括例行月检、变质重检、超期重检)和退货成品检验结果填写于《成品检验报告单》,并注明“库存月检”或“变质重检”或“超期重检”或“退货检验”字样。
4.4.5当顾客在合同中有特殊要求时,质检部应依照技术部主管或销售部提供的相应成品检验标准或标准样板进行检验。
4.4.6所有退货检验完成后均需及时登记在《退货品检验台帐》上。
4.4.7质检部需于月初对上月入库成品、库存成品、退货成品品质状况进行分析统计。
4.5生产用水检验
4.5.1质检部每日需定时对公司所制造的生产用水参照《取样规程》和《生产用水检验标准》相关规定进行取样检验,检验结果填写于《现场水质检验记录表》上。
合格则正常投入生产使用,若不合格则按《不合格品管理办法》相关规定处理。
5注意事项
5.1所有检验均应按规定认真填写记录,记录不得随意涂改,有错处可画掉另写,但必须看清原来的字样,更改人需在旁边署上姓或姓名,检验记录必须清晰、完整、属实。
5.2所有记录及检验结果报告单,必须分别按月装订成册,并保存至产品保质期。
5.3所有检验标准样板和生产留样均按《留样管理制度》规定执行。
5.4对于不合格品中异常处理审批结果为“返工”者,其返工记录需如实填写于《异常品返工记录表》中,一经返工完成后,返工员附所填《异常品返工记录表》重新提交质检部检验,检验结果填写在《异常品返工记录表》相应栏中。
相关文件:
《不合格品管理制度》、《取样规程》、《留样管理制度》、《产品检验规程》、《包材检验规程》、《化工原料检验标准》、《半成品检验标准》、《产品检验标准》、《半成品检验规程》、《成品/半成品报检单》、《生产用水检验标准》
2013年一级建造师《工程项目管理》复习重点
(1)1
1Z201000组织与管理
P1
1、系统的目标决定了系统的组织,而组织是目标能否实现的决定性因素。
2、全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段(或称运营阶段或运行阶段)。
3、项目立项(立项批准)是项目决策的标志。
决策阶段管理工作的主要任务是明确项目的定义。
4、项目的实施阶段包括设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
5、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。
P2
1、图表为重点。
2、“自项目开始至项目完成”指的是项目实施阶段;“项目决策”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作;“费用目标”对业主而言是投资目标,对施工方而言是成本目标。
3、项目管理的核心任务是项目的目标控制。
4、业主方是建设工程项目实施过程(生产过程)的总集成者,也是建设工程项目生产过程的总组织者,业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。
5、项目管理的类型:
业主方的项目管理(如投资方和开发公司的项目管理,或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理);设计方的项目管理;施工方的项目管理;供货方的项目管理;总承包方的项目管理。
P3
1、施工方项目管理的目标:
1.施工的安全管理目标(最主要目标)2.施工的成本目标3.施工的进度目标4.施工的质量目标。
2、施工方项目管理的任务:
1.施工安全管理2.施工成本控制3.施工进度控制4.施工质量控制5.施工合同管理6.施工信息管理7.与施工有关的组织和协调。
(三管理、三控制、一组织协调)
P4
1、建设项目工程总承包方项目管理的目标:
1.安全管理目标2.总投资目标和工程总承包方的成本目标3.进度目标4.质量目标
2、建设项目工程总承包方项目管理的任务:
(三管理、三控制、一组织协调)
P5
1、业主方项目管理的目标:
投资目标、进度目标和质量目标。
(无安全目标)
2、业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程,其任务:
(三管理、三控制、一组织协调)
3、构成业主方35分块项目管理的任务,其中安全管理是项目管理中的最重要的任务。
P11
1、设计方项目管理的目标:
设计的成本目标、进度目标、质量目标和项目的投资目标。
(无安全目标)
2、设计方项目管理工作主要在设计阶段,但也涉及实施阶段内的其他阶段。
P12
1、供货方项目管理的目标:
成本目标、进度目标和质量目标。
(无安全目标)
2、供货方项目管理的工作主要在施工阶段,但也涉及设计前准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。
P14
1、影响一个系统目标实现的主要因素:
1.组织2.人3.方法和工具
2、系统的目标决定了系统的组织,而组织是目标能否实现的决定性因素。
3、控制项目目标的主要措施:
组织措施、管理措施、经济措施和技术措施。
其中组织措施是最重要的措施。
如果对一个建设工程项目管理进行诊断,首先要分析组织方面存在的问题。
4、组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。
5、组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。
6、组织分工反映了工作任务分工和管理职能分工。
P16
1、组织结构模式和组织结构分工都是一种相对静态的关系,工作流程组织则可反映一个组织系统中的各项工作之间的逻辑关系,是一种动态关系。
2、组织工具是组织论的应用手段,包括:
1.项目结构图2.组织结构图(管理组织结构图)3.工作任务分工表4.管理职能分工表5.工作流程图
3、项目结构图中,矩形框表示工作任务,矩形框之间连接用连线表示。
4、同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法。
P18
1、单体工程如有必要也应进行项目结构分解。
P20
1、项目结构的编码依据项目结构图。
2、组织结构模式可用组织结构图来描述,反映了一个组织系统中个组成部门(组成元素)之间的组织关系(指令关系)。
组织结构图中矩形框表示工作部门,指令关系用单向箭线表示。
P21
1、21页中图标都很重要。
2、合同结构图反映一个建设项目各参与单位之间的合同关系,矩形框表示项目的参与单位,矩形框用双向箭头表示。
3、常用的组织结构模式有:
职能组织结构、线形组织结构、矩阵组织结构。
4、职能组织结构是一种传统的组织结构模式。
在职能组织结构中,每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接或非直接的下属工作部门下达工作指令。
这样它就有多个矛盾的指令源。
P22
1、在线形组织结构中,每一个工作部门只能对其直接下属部门下达工作指令,每一个工作部门也只有一个直接的上级部门。
每一个工作部门只有唯一一个指令源。
2、在一个特大的组织系统中,由于线形组织结构模式的指令路径过长,有可能造成组织系统在一定程度上运行的困难。
3、矩阵组织结构中横向工作部门表示项目部,纵向不管。
P23
1、矩阵组织结构适用于大的组织系统。
2、组织组织结构中有两个指令源,发生矛盾时,由该组织系统的最高指挥者(部门)进行协调或决策。
3、矩阵组织结构也可以以纵向或者横向部门为主,则以为主部门指令执行。
P24
1、项目组织结构图反映一个组织系统中各子系统和各元素之间的组织关系,反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。
P25
1、项目管理的工作任务分工表是在项目任务分解的基础上定义项目经理和费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。
P26
1、在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门(或个人)负责,由那些工作部门(或个人)配合或参与。
P27
1、在工作任务分工表中,只要要有一个主办工作部门。
P28
1、管理是由多个环节组成的过程:
1.提出问题2.筹划(提出解决问题的可能的方案,并对多个可能的方案进行分析)3.决策4.执行5.检查。
P29
1、管理职能分工表使用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
P31
1、工作流程组织包括:
1.管理工作流程组织:
如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更流程2.信息处理工作流程组织,如月进度报告有关的数据处理流程。
3.物质流程组织:
如钢结构深化设计流程,弱电工程物资采购工作流程,外立面施工工作流程等。
P32
1、工作流程图是用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系,他可以描述工作流程组织。
P33
1、工作流程图用矩形框表示工作,箭线表示工作之间的逻辑关系,菱形框表示判别条件。
P34
1、合同结构图反映业主方和项目各参与方之间,以及项目各参与方之间的合同关系。
合同结构图中用双向箭线联系。
P35
1、建设工程策划旨在为项目建设的决策和实施增值。
2、建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后,不是决策之后。
是知道性的实施方案。
3、实施阶段的策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发和建设。
P36
1、建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。
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