二建施工管理精讲讲义2.docx
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二建施工管理精讲讲义2
1000施工管理
建设工程项目管理概念
时间段
(实施期)设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期
建设工程项目的全寿命周期包括:
决策阶段、实施阶段、使用阶段
项目管理实施的途径
通过项目的策划(目标控制前的筹划和准备)、目标控制
实施期主要任务
使项目的三大目标费用(对业主是投资、对施工方是成本)、进度、质量得以实现
项目管理的核心任务
项目的目标控制
决策阶段的主要任务
确定项目的定义(编制项目建议书和可研报告即确定项目立项)
项目管理的类型
业主方是项目管理的核心(包括投资方、开发方、咨询公司、监理)
施工方(施工总承包方、分包方、施工总承包管理方、提供施工劳务的参与方)
建设项目总承包方(设计和施工任务综合的承包、设计、采购和施工任务综合的承包)
1010施工方的项目管理(P1-P2)
⏹项目各参与方项目管理的利益、目标和任务、涉及阶段(P2-P5)
参与方
利益
涉及阶段
项目管理的目标
项目管理的任务
重点强调
业主方
业主方利益
整个实施阶段
项目的总投资
进度(动用或交付使用)
质量目标
三管三控一协调
安全管理是项目管理中的最重要的任务
设计方
项目整体及本身利益
整个实施阶段
主要在设计阶段
自身三大目标
及项目的投资目标
三管三控一协调
项目的投资目标
供货方
项目整体及本身利益
整个实施阶段
主要在施工阶段
自身三大目标
三管三控一协调
建设项目工程总承包方
项目整体及本身利益
整个实施阶段
自身三大目标
及项目的投资目标
三管三控一协调
(项目投资目标)
基本出发点是:
实现生产过程的组织集成
主要意义在于:
并不在于总价包干,也不是交钥匙,目的是为项目建设增值P6
施工方
项目整体及本身利益
整个实施阶段
自身三大目标
三管三控一协调
⏹施工总承包方和施工总承包管理方比较(P5):
不同点(两个一般情况下)
相同点(对现场分包实施管理的第一责任人)
1020施工管理的组织(重点)(P6-P24)
⏹影响项目目标实现的因素(3个)组织、人、方法与工具。
组织是目标能否实现的决定性因素P7
目标控制的主要措施(4个)组织、管理、经济、技术。
组织措施是最重要的措施P7
⏹组织论主要研究:
组织结构模式、组织分工、工作流程组织P7
组织结构模式(职能、线性、矩阵)反映各子系统部门、人员指令关系,、是相对静态的组织关系
组织分工反映各子系统的工作任务分工和管理职能分工、是相对静态的组织关系
工作流程组织反映系统中各工作之间的逻辑关系,用来描述工作流程组织的组织工具,是一种动态关系
⏹组织工具P8、P13、P23
特征
表达的含义
矩形框的内容
作用
项目结构图
直线连接矩形框
(树状图)WBS
反映组成该项目的所有工作任务。
注意:
项目结构分解应参考因素P11
项目的组成部分或所有工作任务
进行项目结构编码P12
注意:
该图及其编码是编制投资、进度、质量等编码的基础
组织结构图
(3种反映指令的模式)
单向箭线连接矩形框
反映系统中各组成部门之间的(组织)指令关系
工作部门
进行组织结构编码
工作流程图
单向箭线连接矩形框菱形框表示判别条件
反映组织系统中各项工作之间的逻辑关系
各项工作
描述工作的流程组织、对工作流程进行编码。
注意:
工作流程组织包括P23
合同结构图
双箭线连接矩形框
反映一个建设项目各参与单位之间的合同关系
各参与方
进行合同结构编码
⏹两张表P18-P21
编制步骤
特点
相同点
工作任务分工表
首先对管理任务进行详细分解
然后明确项目经理、主管部门或主管人员
的工作任务
明确主办、协办、配合的部门
每一个任务至少有一个主办工作部门
1、都是组织设计文件的一部分
2、项目参与各方都应编制各自的工作任务分工表和管理职能分工表
3、需要视工程进展做必要的调整
管理职能分工表
首先对管理职能(提出问题、筹划、决策、
执行、检查)进行详细分解
然后明确各工作部门或各工作岗位对各项
工作任务的管理职能分工
该表比我国多数企业习惯用岗位责任制描述每个工作部门的管理任务更清晰、严谨,P21
特征
指令源数量
适用工程
职能组织结构
传统的组织结构模式
有多个指令源、一个上级可有多个下级,一个下级可有多个上级
多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行
不适合大型组织系统
线性组织结构是国际上常用模式
十分严谨的军事组织系统
指令源是唯一的、一个上级可有多个下级(必须是直接的),一个下级只能有一个上级
信息传递路线太长,
不适合特大工程,
矩阵组织结构
较新型组织结构模式
设纵向和横向两种不同类型的工作部门。
指令源为两个当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时,由该组织系统的最高指挥者(部门),进行协调或决策。
也可以约定采用纵或横指令为主
可避免矛盾指令影响系统运行
适用于大型项目上
⏹三种组织结构模式的比较P13-P15
1030施工组织设计的内容和编制方法(P24-P27)
⏹施工组织设计一般包括以下基本内容:
P25
工程概况
施工部署及施工方案(对施工任务做施工顺序安排、确定施工方法以及对施工方案进行技术经济评价)
施工进度计划(对施工任务做时间上的安排、编制资源需求计划):
施工平面图(对施工任务空间上的全面安排合理布置)
主要技术经济指标(技术经济效益的全面评价)
⏹施工组织设计根据编制的广度、深度和作用的不同可分为三类:
P25-P26
编制对象
适用范围
相同点
施工组织总设计
以整个建设工程项目为对象
指导全局性施工的
技术和经济纲要
1.三类都有:
各项资源需求量计划
2.单位工程和分部分项工程都有:
工程概况及施工特点分析
各项资源需求量计划
三类措施
单位工程施工组织设计
以单位工程为对象
指导单位工程施工
简单工程,一般只编施工方案、施工进度计划和施工平面图
分部(分项)工程施工组织设计
针对某些特别重要的、技术复杂的,或采用新工艺、新技术施工的分部(分项)工程为对象
指导分部、分项工程施工
⏹施工组织总设计的编制程序P27-P28
不可逆转的顺序是:
拟订施工方案。
。
。
。
编制施工总进度计划。
。
。
。
编制资源需求量计划
可根据具体项目而定的是:
施工的总体部署和拟订施工方案,往往可以交叉进行。
1040建设工程目标的动态控制(P28-P31)
⏹
项目目标动态控制的工作程序:
①目标进行分解(确定计划值)P27
②实施过程中动态跟踪控制(收集实际值…定期比较…纠偏)
③如有必要调整目标。
(原目标不合理或客观原因导致原目标无法实现)
⏹项目目标动态控制的核心:
定期将目标的计划值和实际值进行比较、发现偏离采取措施纠偏P29
⏹项目目标控制的纠偏措施:
P29
组织(明确任务、职能分工、职责、调换人员、调整工作流程、组织结构、进行会议协调)
管理(调整管理的方法和手段、改变施工管理和强化合同管理、网络计划应用、加强索赔)
经济(和资金有关)编制资金需求计划、实施奖罚
技术(调整设计、改进施工方法、改变施工机具)
⏹动态控制的应用P30-P31
程序(目标分解、动态跟踪、必要调整)
控制周期
进控制度
比较的工程内容应一致(定量数据比较)
1个月(重要项目一旬或一周)
成本控制
编制施工成本规划对目标分解
实际值与计划值的比较内容(定量数据比较)
1个月
质量控制
质量目标包括施工质量、材料、半成品、成品、设备
1050施工方项目经理的工作性质、任务和责任(P31-P35)
⏹我国和国际上对项目经理的定义P32-P33
项目经理
地位定义
执业特点
我国
是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人
(施工中处于中心地位、对施工负全面管理责任)
项目经理是一个工作岗位(由施工企业聘请决定),建造师是专业人士的名称
国际上
不一定是(大多数不是)企业法定代表人在工程项目上的代表人
项目经理不是一个技术岗位而是一个管理岗位
⏹《合同示范文本GF-2013》下项目经理条款:
履行职责的条件(有注册执业证书、签订劳动合同、社保证明)
每月在现场时间不得少于合同约定天数、不得同时担任其他项目的项目经理P32
承包人更换项目经理提前14天书面通知发包人和监理人、发包人要求更换项目经理、承包人接到通知14天
改进、否则再次接到更换通知起28天内换人。
特殊情况项目经理授权,提前7天报发包人批准
⏹编制项目管理目标责任书的制定:
项目实施前由项目经理与法定代表人或其授权人协商制定P34
编制的依据:
(合同、组织管理制度、项目管理规划大纲、组织的经营方针、目标)P34
⏹
项目管理规范下:
项目经理的职责:
主持编制项目管理实施规划、参与竣工验收、授权范围内利益分配、协
助项目检查、鉴定、评奖申报
项目经理的权限:
主持项目部工作、4个参与、两个授权范围内P35
⏹项目经理责任:
项目经理在施工中处于中心地位、对工程项目施工负有全面管理责任、项目经理由于主观原因,或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任,政府主管部门主要追究其法律责任,企业主要追究其经济责任,如果导致企业损失,企业也可追究其法律责任P35
1060施工风险管理(P36-P39)
⏹
风险是指不利事件或事故发生的概率及损失的组合(因素)P36
风险量指的是不确定的损失程度或损失发生的概率。
(因素大小)
等级:
大小和概率的乘积
⏹
建设工程施工风险的类型:
组织风险(人员、能力、知识、经验)P38
经济与管理风险(资金、防火施设的可用性及数量、合同、计划)
工程环境风险(自然、水文地质、气象、火灾、爆炸)
技术风险(施工方案、工程物资、机械、设计文件)
⏹
风险管理的程序风险识别(收集风险信息、确定风险因素、编风险识别报告)P39
风险评估(分析各种风险发生概率、分析风险的损失量、确定风险等级
风险响应对策:
风险规避、减轻、自留、转移
风险控制(动态监控记录、并提出预警控制预案)
1070工程监理的工作任务和方法(P40-P45)
⏹
工程建设监理的工作性质特点:
服务性、科学性、P40
独立性(不得与各承建单位有隶属关系或利害关系)、
公正性(在维护业主的合法权益时,不损害承包商的合法权益)
⏹监理的依据:
法律、法规及有关技术标准、设计文件和工程承包合同,对施工质量(安全)承担监理责任P41
⏹未经监理工程师签字,建筑材料、构配件和设备不得在工程上使用,不得进入下一道工序的施工P41
未经总监理工程师签字,建设单位不得拨付工程款、不进行竣工验收
⏹实施监理过程中要求:
按强制性标准审查施工组织设计P41
发现存在安全隐患,应当要求施工单位整改、情况严重的,应当要求暂进停工,并及时报告建设单位、施工
单位拒不整改或不停工,监理应当及时向有关主管部门报告
⏹处罚:
未按上述规定实施监理,监理单位被责令改正,未整改停业并处10万元以上30万元以下罚款
⏹监理在施工准备阶段(审查分包资质、施工组织设计、参与设计交底、复查重点部位中线和水平控制P42-P43
施工阶段(核验测量施线、审查、材料、设备、构配件质量证明及四新论证材料、抽检进场质量、审查
施工单位安全组织机构、安全生产规章制度的建立及专职安全人员的配备)
竣工验收阶段(审查竣工验收申请、编写工程质量评估报告、组织工程预验收)
⏹监理人员施工不符合工程设计要求,施工技术标准及合同约定的,有权要求施工企业改正,发现设计不符合建筑工程质理标准或合同约定的质量要求时,应报告建设单位要求设计单位改正P43
⏹监理开展工作的两个文件
编制依据
编制主体
审批
编制内容
监理规划
监理大纲、监理合同、标准、设计文件
总监主持
监理单位技术负责人
在第一次工地会议前报业主
监理工作目标、内容、
制度、程序、方法、措施
监理实施细则
监理规划、相关标准、施工组织设计、专项施工方案
专业监理工程师主持
总监理工程师
专业工程特点、监理工作流程、控制要点
⏹旁站监理是对施工中的关健部位、关健工序的施工质量实施的全过程现场跟班的监督活动,需在施工前24小时书面通知监理机构P45
⏹旁站监理记录需要旁站监理人员及施工企业现场质检人员的签字,否则不得进行下一道工序施工P45
⏹旁站监理发现施工企业违反工程建设强制性标准行为时,有权责令其立即整改,发现有可能危及工程质量的,应及时报告监理工程师或总监理工程师,由总监下达暂时停工令P45
2000施工成本管理(P46-P121)
⏹施工成本管理应从工程投标报价开始,直至项目结算、保修金返还为止,贯穿于项目实施的全过程P46
2010建安费的组成与计算(重点)(P46-P67)
建筑安装工程费
按费用构成
人工费(工人)
工资(计时、计件、特殊、加班)奖金、津贴补贴
区分企管费的3.6.7.10.
材料费
(施工耗费构成永久)
原价、运杂、运耗、采购保管
区分企管费的8.检验试验费(注意不包括3种由建设单位在工程建设其他费中列支)
机械费(施工用)
折旧、大修、经常修、安拆及场外运费、工人(操作机械)、燃料费、税费
仪器仪表(检修):
摊销、维修费区分企管费4.5
企管费
注意3.4.5.6.7.8.10.12.14.
利润
企业自主确定
规费(按规定交)
社会保险费(区分企管费6.)、(养老、失业、医疗、工伤、生育)、住房公积金、排污费
税金
营业税、城市维护建设、教育费附加、地方教育附加(区分施工机械使用费中的(6))
计价、计算P53、P54
台班折旧费、大修理费公式、企管费计算公式1.3.
按造价形式
分部分项工程费
按各专业计、施工单位自主报价
措施项目费
安全文明施工费(不得做为竟争性项目)、夜间施工、二次搬运、冬雨期、已完工程保护、定位复测、特殊地区施工、大型机械进出场安拆、脚手架搭拆
其他项目费
暂列金额、暂估价(未确定的材料、可能发生的工程变更、索赔费)由建设单位掌握使用、计日工(图纸以外的零星工作、由施工企业自主报价)、总承包服务费(配合、协调业主专业工程、材料管理)总承包服务费由建设单位编制
规费(按规定应交)
构成同上(不得做为竟争性项目)
税金
构成同上(不得做为竟争性项目)
计价、计算P55、P56
综合单价构成、安全文明施工费的计算基数、暂列金额如有余额归建设单位、计日工由双方按施工中的签证计价、总承包服务费按签约合同价执行
清单计价规定P58
P59、P60、P61、P64、P65、P66、P67
●国有资金投资必须实行工程量清单计价
●工程量清单作用构成(5大清单)、清单作用(4个)、综合单价的构成、清单编制的步骤(7步)
●工程量确定:
招标人按施工图尺寸和清单计算规则确定的工程净量、竣工结算时按双方在合同中约定应予以计量且实际完成的、按清单计算规则计算的实体工程量为准
●综合单价的计价程序:
确定组价子目、计算子目工程量、测算人材机消耗量、确定人材机单价、计算人材机费用、计算企管费、利润、求出综合单价(5项合计/清单工程量)
●措施项目清单(3种计价法适用情形)
●投标报价规定:
不得高于招标控制价、不得低于成本价、报价首先确定施工方案、首先复核工程量、编制计价表(核心是确定综合单价)、报价计算必须与采用的合同形式一致、必须执行计价规范强制性规定、填报单价工程量必须与招标工程量一致
●项目特征描述决定工程价值(是确定综合单价最重要的依据)、招标文件项目描术与图纸不符以清单为主、清单描述与实际施工不符以实际为主按合同约定重新确定单价、风险内容或幅度超招标文件规定,综合单价不得变动、工程款不调
●投标报价不能总价优惠,只能反映在综合单价中
2020建设工程定额(P67-P77)
⏹定额分类包括:
按生产要素、编制程序和用途、编制单位和适用范围、费用性质
定额分类
编制对象
用途
定额之间的关系
施工定额
企业性质
工序
编制施工预算、作业计划、签发施工任务单、签发限额领料单
分项最细、定额子目最多、是基础性定额
预算定额
社会性质
分部分项工程
编制施工图预算、确定工造价、控制工程投资
逐步扩大
概算定额
扩大的分项工程
编制扩大初步设计概算、确定项目投资额
概算指标
整个建筑物或构筑物
编制设计概算、年度投资计划
投资估算指标
独立的单项工程
编制投资估算、计算投资需要量
⏹
定额编制
P68-P77
材料定额表达:
净用量+不可避免的废料和损耗
损耗率=损耗量∕净用量X100%
净用量的确定方法:
理论计算、测定、图纸计算、经验法
周转材料:
影响消耗量的因素(一次使用量、周转损耗、周转次数、回收价)
定额表达:
一次使用量(企业组织施工用)
摊销量(企业成本核算用)
机械工作时间:
必须消耗时间有效工作时间正常负荷
有根据地降低负荷下——装大体积物料
不可避免的无负荷工作时间——试车、压路机调头
不可避免中断时间(卸料等待、机械加油、工人休息)
损失时间多余工作——未供料机械空转
低负荷下工作——装量不足
停工——供料不及时、停水、停电、下雨
违背劳动纪律——迟到、早退、离岗、干私活
机械台班定额表达:
机械台班产量定额——㎡(m3)/台班(8小时)=净工作时间×生产率×利用率
机械时间定额(台班/㎡(m3))=1/机械台班产量定额
机械台班人工定额:
小组成员总人数×机械时间定额
2030工程价款约定与工程结算(P77-P99)
⏹合同价款的约定:
1.使用工程量清单计价模式:
宜采用单价合同、实践中最常用的是固定单价合同
2.实行招标的工程合同价款应在中标通知书发出30天内承发包双方在书面合同中约定
3.工程量计量:
单价合同计量:
施工中发现工程量清单中缺项、偏差、变更引起的工程量增减,按履行合同义务中完成
工程量计算。
承包人按约定提交计量报告,发包人收到报告7天内核实。
总价合同计量:
工程量清单模式下的计量同单价合同,以审定的施工图纸或预算发包的总价合同,除变
更增减的工程量,按总价合同各项目的工程量作为结算的最终工程量
⏹合同价款调整:
出现合同价款调增事项后,承包人14天内向发包人提交合同价款增减报告和相应资料,发包人14天核实
⏹法律法规变化:
招标工程投标截止日前28天,非招标的合同签订前28天该基准日后发生的增减,按国家规定调
承包人原因工期延误(超原定竣工时间),合同价款调增不予调整、调减的予以调整
⏹项目特征描述:
因图纸与清单描述不符,造成价款增减,按实际施工的重新确定综合单价,清单缺项按变更价款确定
⏹物价变化:
承包人采购的材料、设备价格变化幅度未和发包人约定,则变化超5%时调
工期延误导致价格波动:
发包人原因,后续工程价格取计划进度日期与实际进度日期两者较高者,承包人原因取两者较低者
⏹调值公式:
可调部分和不调部分A+B1+B2+B3+B4+BN=1报告期价格指数取结款周期上一个月的价格指数
承包人采购材料前将资料报发包人,发包人在3个工作日不答复视为认可,未经发包人核对采购发包人不同意则不调
⏹不可抗力:
合同工程本身、发包人相关人员、工程清理修复、停工期间发包人同意留在现场的承包人管理人员及保
卫人员费用、第三方人员损害、现场用于待安装的材料设备由发包人承担、承包人自有机械、人员自行承担
⏹提前竣工:
压缩的工期天数不得超定额工期的20%。
⏹工程变更:
工程量偏差±15%,清单中有适用的就用,没的适用但有类似的参照、没有适用也无类似的由承包人根据
造价机构发布信息(提交报价浮动率)或无信息时市场调查的价格报发包人批准
⏹措施项目费的调整承包人应事先提交拟实施的方案报发包人确认,否则被认为放弃措施项目价款调整
安全文明施工费按照实际发生变化的措施项目调整,不得浮动
⏹索赔费用:
人工费(增加的人工费按日工资计、停工损失和工效降低按窝工费计)
设备费(增加的机械台班按台班费计、工效降低的窝工费,自有机械按台班折旧费、租赁按租费计)
材料费(超过计划用量、客观原因价格上涨、非承包商原因工期延期导致的涨价或超期储存费)
⏹利润:
变更、文件有缺陷或技术性错误、业主未及时提供施工现场、承包商均可索赔利润,但工程暂停,一般监理工
程师很难同意在索赔费用中加进利润56号令施工发现文物、古迹可补偿费用+工期
⏹索赔费用的计算方法3种(实际费用法最常用)
⏹现场签证:
承包人收到发包人就签证工作的书面指令7天内提交现场签证报告,发包人在48小时核实确认,签证工
作完成7天内,承包提交计算价款(按计日工单价或列明单价),报发包人确认,该款项与进度款同期支付
⏹合同价款的结算方式:
按月结算(单价合同)先预付部分工程款,按月结,竣工后再清算
分段结可按月预支、竣工后一次结算(工期12个月以内、合同价款100万元以下)可预付、
每月预支,竣工后一次结算
⏹预付款:
包工包料不得低于扣除暂列金额的合同价10%,不宜高于30%,
承包人向发包人提交了预付款保函后向发包人发出支付申请,发包人收到支付申请7天内核实签了证书,之后7
天内支付、预付款保函的金额应随预付款的返还递减,扣完之后14天返还预付款保函。
预付款起扣公式
进度款支付:
扣除甲供材料费、支付比例不低于结算价款总额60%、不高于90%、每个计量周期到期后7天内承包人
提交已完进度款支付申请,发包人14天内核实签发,后14天内支付、到期催告14天后的7天仍未支付,可停工
⏹安全文明施工费:
发包人在开工后28天内预付,不得低于总费用的60%,承包人专款专用,单独列项、不得挪用
⏹竣工结算:
承包人提交结算资料,发包人28天核对,无异议双方7天内签字,14天内支付结算款
⏹发包人对工程质量有异议,拒绝办理竣工结算,已竣工验收或已竣工未验收但实际投入使用,质量争议按工程保修
保同执行,竣工结算按合同约定办理,已竣工未验收且未投入使用,由有资质检测机构或质量监督机构处理后办理
2040施工成本管理与施工成本计划(P100-P111)
⏹建设工程施工成本:
直接成本(人、材、机、措施费)、间接成本(管理人员工资、办公费、差旅交通费)
预测
是决策和计划的前提
计划
是建立成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础、是降低成本的指导性文件
成本计划指标:
(数量指标、质量指标(降低率)效益指标(降低额)
控制
贯穿于投标到竣工验收的全过程、成本控制的目标是合同文件、成本计划。
进度报告、工程变更、索赔资料是成本控制的动态资料
核算
核算所提供的信息是成本预测、计划、控制、分析和考核等环节的依据、核算是计划能否实现的最后检验
项目经理部对现场成本
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- 关 键 词:
- 施工 管理 讲义