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商业模式创新培训案例整理版word
商业模式创新培训分享
洋河过去十年的高速发展是我们共同的骄傲,未来十年如何高速发展,今天的课题培训商业模式创新一定会给我们带来启发。
思考问题1:
银行和风险投资商判断一家企业是否值得投资的标准/依据是否相同?
不一样,银行判断企业主要看偿债能力,如抵押、担保等,看企业的当下;风险投资商判断企业主要看盈利能力,看企业的未来。
一家企业要想获得风投的钱,必须说明白2点:
商业模式、企业团队。
思考问题2:
瓶颈包括企业瓶颈和行业瓶颈,企业瓶颈和行业瓶颈其区别在哪里?
企业瓶颈是企业自身的问题,属于个性问题;行业瓶颈是行业内几乎所有企业都面临的瓶颈,属于共性问题。
突破企业瓶颈并不能超越行业内竞争对手,突破行业瓶颈则能够超越行业内绝大多数竞争对手。
一般来讲,行业内黑马企业要么是赶上宏观机会、行业发展大势,要么是突破了行业瓶颈。
十二五要求转方式、调结构、调内需、抗通胀,转方式在某种程度上就是商业模式创新。
一、什么是商业模式?
商业模式是在提升客户价值和相关利益者利益前提下,企业整合内、外部资源,关于企业盈利逻辑设计的整体解决方案。
关于资源重要观点:
企业内部资源永远是有限的,企业外部资源永远是无限的。
资源不在乎拥有,在于支配和调用。
——牛根生
创业者光有激情和创新是不够的,它需要很好的体系、制度、团队以及良好的盈利模式。
——马云
案例1:
北京东方风行文化传播公司/东方风行传媒
简介:
东方风行传媒2000年建立,创始人:
李静、戴军。
2008年起,东方风行传媒从最初的影视节目制作、发行、广告经营、娱乐活动、电视包装、艺人经纪扩展到互联网、自有品牌制造以及电子商务等多个领域,建立电子商务模式团队,跨类经营,创建女性网“乐蜂网”。
它是中国第一个拥有专家、明星进驻的,以提供“女性时尚解决方案”为主要服务的互联网站。
现在的东方风行集团,正由一家优秀的影视制作公司逐渐转型成为一家新型跨媒体公司。
四档节目:
美丽俏佳人、非常静距离、超级访问、我爱每一天
节目形式:
现场访谈,邀请明星、达人等讲授打扮、美容、家居技巧等
主要内容:
教授一、二线城市气质白领女性,如何美容、化妆、着装、护理家人、小孩等。
时间长度:
录2小时,播出30分钟
目标客户:
一、二线城市气质白领女性
价值主张:
女性时尚解决方案
每个节目一周1集,一年所有节目共200多集,在全国200多个电视台播出,2008年6月营收3000万,2009年1亿元,2010年3亿元,2011年10亿元……
思考1:
该节目有哪些盈利点?
盈利点如广告(方式:
植入+冠名,内容:
人、商品等)、版权(各种传媒渠道)、现场电视购物等。
思考2:
如何盈利最大化?
对于初创企业,发现上述盈利点竞争对手都已经做过,而且节目内容商品必须不断的变,导致到每种商品上的广告较少,发现这些盈利点无法顺利变现。
思考3:
该行业的瓶颈在哪里?
行业瓶颈:
广告资源海量,但广告资源被摊平,无法聚焦。
瓶颈突破:
寻找不同节目中的相同点,实现广告聚焦到电子商务平台——乐蜂网。
乐蜂网:
lafaso:
ladyfashionsolution
乐蜂网提供相关视频、图片、文字等(均来自四档节目)。
思考4:
节目制作均邀请一线明星、达人,其如何降低节目成本?
针对艺人的生命周期,如果该艺人后期不火了,提供艺人在该节目宣传的机会。
思考5:
如何提高网站客户粘性?
200个电视台宣传;上百位一线明星帮忙卖商品、网站话题、内容不断变化(来自节目的不断出新),形成了该网站的社区;网站品类齐全、一站式购物;相当一部分国际知名品牌价格便宜(因国际知名品牌价格透明),方便消费者比价,打击淘宝等竞争对手。
思考6:
网站如何盈利?
乐蜂网将屈臣氏作为竞争对手,两者均以自由品牌为盈利点。
乐蜂网自有品牌:
盈利点选择标准:
行业竞争程度较低、高利润产品,并将其打造为行业第一品牌。
总结1:
看起来是文化产业,广告不赚钱,变相给自有网站做广告,为了做电子商务;看起来是商视频网站,其实是为了电子商务;看起来是电子商务,大量非自有品牌不赚钱,为自有网站做广告,目的为了打造自有品牌;看起来是做自有品牌,其实是在谋求行业标准。
总结2:
乐蜂网联合了国际知名品牌、德国生产企业、电视台等相关利益者,为消费者提供女性时尚解决方案。
东方风行传媒突破产品同质化,突破行业微利,突破资金资源限制,突破单打独斗,突破休克状态,创造出一片蓝海。
总结3:
东方风行传媒商业模式:
客户细分:
一、二线气质白领女性
价值主张:
女性时尚解决方案
相关利益者:
电视台、明星、德国生产商、品类产品提供者
资源整合:
不卖版权,获得电视台合作;卖明星后续节目曝光机会,赢得明星合作;品类产品在电子商务网站上优惠推广,获得品类产品合作者;与德国生产商合作购入产品。
盈利逻辑设计:
将电视台、明星、品类产品提供者、德国生产商等整合构建电子商务平台,打造自有品牌,谋求行业标准,获得高利润。
洋河思考:
1)如何构建强大的品牌集群?
2)可否有计划争夺行业标准?
3)如何整合资源,降低成本、多方共赢?
4)如何优化盈利组合,争取最大化盈利?
5)如何创新产品、教育市场、占领蓝海?
6)诉求:
本质上为客户提供什么解决方案?
在课程中,学习案例产生价值有四个关键点:
参与、激发、改变、落地。
观点:
案例只是道具,老师只是演员,重要的是激发你对企业的思考,并想办法改变,最终落地。
思考1:
该案例激发我们想到什么?
那些能够基业长青的企业一定有独特的、竞争对手难以复制的、具有相对竞争优势的、客户喜欢的核心竞争力。
从商业模式角度讲,最少有五种竞争力:
1、产品竞争力:
挖掘需求,创新产品服务;2、资源竞争力:
整合资源,突破发展瓶颈;3、客户竞争力:
加强黏性,塑造客户忠诚;4、市场竞争力:
树立壁垒,隔离竞争对手;5、盈利竞争力:
创新盈利,超常发展超速扩张。
总结:
产品竞争力:
一箭双雕,低成本+差异化。
资源竞争力:
一举突破
客户竞争力:
一劳永逸
市场竞争力:
一夫当关,万夫莫开
盈利竞争力:
一夜崛起
一切都在同质化,一切都可以同质化,唯独战略(包括商业模式)不可以同质化。
战略同质化导致核心竞争力缺失,核心竞争力缺失最终的结果就是品牌缺失。
客户不在乎商业模式,但在乎品牌,商业模式是实现品牌的过程。
战略规划5问:
我是谁、我在哪里、我去哪里、我有什么、我怎么去、我凭什么。
我是谁?
是指我的客户是谁,即定位、诉求,如东方风行传媒客户定位为一二线城市气质白领女性,诉求为女性时尚解决方案。
我在哪里?
企业在什么样的行业里?
如东方风行传媒现在在利用电视做传播,利用传播做电子商务获得客户认同,利用客户认同卖自有品牌(属于一片蓝海)。
我去哪里?
3年后、5年后我的目标是哪里?
东方风行传媒目标是屈臣氏。
我有什么?
我现有资源,能否支持我的战略目标。
我怎么去?
我的战略实现路径。
我凭什么?
即我需要哪些外部支撑。
总结:
不管是制造业还是消费品还是服务业都面临着战略路径的分解,一步一步的怎么走,在分解过程中设计我的盈利系统,在每个阶段我靠什么生存,然后如何同时建设我们强大的品牌。
所以其实不管什么公司,利用商业模式,塑造自己的核心竞争力,最终目的是打造强大的品牌。
更形象的说法,商业模式是火箭,品牌是卫星,真实的目的通过商业模式将品牌送到轨道中去,在客户空间中旋转。
一切都在同质化,在同质化时代如何创新差异,脱颖而出?
行业微利时代,如何跨越台阶,高速成长?
企业和企业之间的竞争正在由产品、技术之间的竞争转变为商业模式之间的竞争。
商业模式突破战略同质化,塑造核心竞争力,突破行业微利,塑造强力的盈利系统。
思考1:
化妆品行业能通过商业模式的再设计,突破行业微利,那么饮品行业、酒行业呢?
观点:
没有停止前进的行业,只有停止前进的企业。
二、如何塑造盈利逻辑设计
盈利系统设计6方法:
挖掘、梳理、转移、创新、放大、多元化。
知识点:
客户需求包括:
显性需求、隐形需求、不存在的需求。
挖掘的是隐性需求,创新是激发不存在的需求,是无中生有。
梳理是指对现有资源进行梳理,并基本确定功能。
转移是指一个行业利润很丰厚,就会吸引资本进入,导致利润下滑,变成微利行业。
创新、放大是指将其中一个或几个做到最好就已足够。
盈利点创新:
混业商业模式,是在现有的几种行业商业模式的基础上,结合开发出一种新行业商业模式。
如:
星巴克:
咖啡+社会交往;良子健身:
休闲娱乐+社会交往;上岛咖啡:
餐饮+社交。
案例1:
星巴克与85度C
85度C广告语:
“打败星巴克”。
店面:
星巴克旁边和对面。
销售方式:
外卖。
价格:
星巴克价格7折。
时间:
24小时。
思考1:
85度C财务收入如何超过星巴克?
因素如节省广告费用、节省商圈考察、24小时营业提高单位利润率、外卖节省地租人力。
主要因素是85度C同时卖蛋糕、面包,蛋糕毛利特高,但保质期短,85度C依靠星巴克吸引庞大的人气,使得蛋糕产品产生很高的盈利。
思考2:
85度C是不是星巴克的竞争对手?
不是。
85度C不满足客户的社交需求,不是星巴克的竞争对手,其只满足顾客休闲食品的需求,其竞争对手是好利来、味多美等。
案例2:
银行保险
当我们在银行等待办理业务时,营业员会有意无意的说一句:
“先生,我们旁边有几款理财产品,您可以看一看”。
银行保险优势:
可以筛选客户。
银行现在已经转变为银行理财+保险。
5问法:
你是谁?
你的客户是谁?
忘记你是谁,假如你是客户,罗列客户30种需求?
动用现有资源可以满足哪些需求?
其他的客户需求是否能够通过整合其他资源来满足?
案例1:
北上广深一线房地产公司附属物业公司与家政公司
物业公司5问:
我是北上广深一线房地产公司附属物业公司。
我的客户是北上广深一线房地产业主。
如果我是客户,需求有绿化、保洁、保安、维修、保姆、美体健身、干洗、邮政等。
动用现有资源,如果物业公司推出家政服务则一举击败家政公司。
物业公司可以集合所有同楼盘物业公司的资源开展诸如小孩接送等问题。
案例2:
可口可乐联合营销
“可口可乐”在1999年的1-2月期间,选择中国新年的大好时机全面出击,在上海开展了号称可能是上海有史以来的特大型多重组合联合促销活动:
消费者只要购买可口可乐公司旗下饮料至规定数量,即可获赠红包1个及贺年礼品1份。
礼品包括“奇巧”巧克力、或“酷极”糖果、或“台丰”花生或瓜子。
红包中印有幸运号码,可参加每周连环大抽奖,赢取现金压岁钱,最高位5000元。
另外,在此红包中还有至少7张优惠券,涵盖吃、穿、玩、乐等多种休闲娱乐项目,如卡丁车游戏券、四驱车游戏券、游乐园门票、电影票、服装优惠券、保健品优惠券、麦当劳快餐优惠券、新年糖果优惠券等。
可口可乐5问:
我是可口可乐。
我的客户是广大的消费者。
如果我是客户,需求包括:
年货、旅游、电影等。
现有资源可满足喝可乐的需求。
其他的客户需求,可整合其他厂商、生产商可满足,帮助其他公司广告、宣传等。
点评:
可口可乐中国有限公司联合了10多家公司展开的颇具规模的促销活动,既有效阻击了百事可乐等竞争对手,又使得整个活动精彩纷呈,也使活动达到预期的促销目的。
其他联合促销的公司实现了借助可口可乐的品牌优势,扩大本公司知名度,提高营业额的目标;消费者从中多重获益。
多方获益是这次活动取得成功的地方。
联合促销成功与否最关键的是其中的内容是否能受到消费者的欢迎。
本次活动中,主办者号称在前6周内将奖出1.6亿元,是够吸引人的了。
但活动的形式却是大多数奖项必须在消费者消费以后才能得到,要实现获奖越多,你就必须消费越多。
原本存在一定缺陷的促销方式,由于为消费者提供了多种选择,提高了消费者参与的积极性,这也是本次活动成果的关键因素。
本次活动在时机上的选择也是较成功的,利用春节这一中国传统的节日,本身就是消费旺季,是一个最佳的促销时机,而且活动的内容为吃、穿、玩、乐全方位的服务,为中国老百姓欢度节日,增加了喜悦气氛。
知识点:
客户需求可以分为4种:
情感需求、功能需求、关联需求、集团需求。
情感需求如面子需求。
功能需求如奥拓和奥迪功能需求相同,情感需求不同。
关联需求是指关联物的需求。
集团需求如卖钢筋,要满足采购者、决策者、相关者(如监理)、使用者。
集团中每个参与者的需求均不同,故要想交易成功必须满足每个参与者的需求。
洋河思考:
1)多角化:
客户有哪些更丰富的关联需求?
2)如何利用内部资源,满足客户需求?
3)如何整合外部资源,满足客户需求?
4)如何考虑客户参与角色,满足集团需求?
5)如何利用共享客户、共享广告、共享渠道、共享研发、共享信息、共享物流、规模采购、品牌联保…等规律,提高资源整合效率?
盈利点转移:
基础产品模式
专注基础产品模式:
能够带来长期后续业务的基础模式,首先推出一个可以扩展的基础产品,并使其在以后的使用中,一直要与后续产品搭配才能发挥效用。
如吉列将刀把做得很精致,用户很喜欢,盈利是刀片。
其他如打印机和墨盒、桶装水和饮水机、产品和售后、手机和话费、柯达相机和胶卷、单反和镜头。
案例1:
柯达
活动:
一个一次性相机+4胶卷标价99元,目标家里买不起相机的人,真正的利润在后续的胶卷和冲印中。
案例2:
瑞典利乐包装
瑞典利乐包装控制了全球75%的软包装。
利乐包装将设备便宜租给需要的厂家(500万,20年),该设备只能使用利乐包装纸。
利乐软包装较于玻璃包装的优势:
方便携带、一次性安全、软包装不需要专业设备运输、不易变坏(高温罐装、不含空气、遮光)。
思考1:
瑞典利乐包装拥有什么竞争力?
产品竞争力、客户竞争力(用500万捆绑客户,提高客户退出成本)。
案例3:
中石油旗下物探公司
中石油旗下物探公司2011年全球排名第二。
在2012年由于竞争对手推出新的商业模式,一举打败中石油旗下物探公司,成为行业第一。
物探公司勘探石油要打200个200米深的洞,并安放炸药,并依次引爆,即地震法勘探石油。
步骤:
采集信息、分析信息、解析出分析结果。
一般需要专业软件进行信息分析。
中石油旗下物探公司软件不如2011行业排名第三的C公司。
但2012年C公司宣布将软件公开(软件功能仅限于第一步)给竞争对手使用,如果要进行后续处理必须交给C公司,将竞争对手变成其市场渠道。
案例4:
可口可乐
可口可乐提供原浆,让装瓶商负责灌装,若装瓶商灌装自有产品,则装瓶商是可口可乐的竞争对手,此时若可口可乐免费提供A产品给装瓶商,让利A产品给装瓶商,同时在其渠道灌装B产品,获得盈利。
观点:
所有的企业都应该销售解决方案。
洋河思考:
1)如何利用盈利点转移,构建竞合关系?
2)如何完善平台的功能,满足多层需求?
3)如何设计平台的盈利,形成科学持续?
4)如何构建、加强平台的持续吸引力?
三、如何发掘、突破瓶颈
发掘、突破瓶颈基本思路:
1、当下时代的机会是什么?
2、需要突破的瓶颈是什么?
3、需要整合哪些资源?
4、如何高效率、低成本整合资源?
5、有哪些风险?
如何防范风险?
案例1:
深圳投资商用置业有限公司
知识点:
中国4大阶段,每个阶段主体不同:
1.1978-1992改革开放开始,企业家主要是农民;2.1992-200192年邓小平南巡讲话,企业家主要是知识分子;3.2001-200701年中国加入WTO,外资大量进入中国;4.2007-至今,2007年全球金融危机。
观点:
几次大的变革一定存在某种机会。
知识点:
封闭信托一般封闭期2-3年,但要求利润率比较高,到期连本带利归还。
观点:
产业一定要和资本结合起来。
企业简介:
深国投商用置业(集团)有限公司(SCP)2003年4月成立于中国深圳,是中国最大的商业地产投资开发及经营管理公司之一,吸引了西蒙集团、凯德置地等国际一流商业伙伴深入合作发展,形成房地产封闭基金,具备强大的连锁开发能力。
迄今开发商业项目近60个,遍布中国各重要省市,总建筑面积近400万平方米,投资总额逾200亿人民币,并凭借卓越表现,先后获多个商业地产奖项,在商业地产开发和经营管理领域屡创佳绩,就此谱写了中国商业地产发展的新篇章。
发掘、突破瓶颈分析:
深圳投资商用置业有限公司2003年面临的宏观机会是大量外资将涌入中国,需要用地。
商业地产行业瓶颈是资金占用太厉害、包租问题。
实际路径:
深圳投资商用置业有限公司成立地产开发公司与沃尔玛合作在指定的地点购地盖楼,选点69个。
该地产开发公司以沃尔玛的名义跟政府要地,能够很优惠的拿到地,实现土地低成本。
该地产开发公司其母公司为信托投资公司,其动用母公司资源,从证券市场融资,发起沃尔玛信托融资。
该公司开发的楼盘沃尔玛只用一部分,其他面临招租问题。
沃尔玛带来的庞大的人群同时有其他吃喝玩乐的需求,以沃尔玛的人气招租,解决了其商业地产招租问题。
之后将该商业地产65%卖给凯德置地等,获得资金流,用于其他商业地产的开发建设资金。
总结:
深圳投资商用置业有限公司经营模式:
先盖楼、成立项目公司、销售信托融通资金、开发建设、卖掉一部分楼盘回笼建设资金、继续开发。
其凭借股东如凯德置地等密切合作关系,凭借股东、合作伙伴等优势形成了商业地产+金融投资+经营管理的模式,即凭借股东母公司(信托投资公司)的优势廉价融通资金;凭借沃尔玛的优势,跟政府讨价还价获得与政府杀价的成本;通过沃尔玛解决招租问题;通过摩根斯坦利解决资金退出问题,把握了宏观机会同时解决了行业瓶颈。
案例2:
印象刘三姐
在广西阳朔,方式:
夜间实景演出(室内戏剧+户外旅游结合),极大拉动了地方经济。
并后续出品了一系列印象,如印象西湖等,具有可复制性,并各有特色。
冯仑说,房地产开发三境界:
1.地主+工头,赚辛苦钱;2.资本+品牌,赚资本运作的利润;3.电影+导演。
思考1:
张艺谋导演(印象系列导演)与冯小刚导演盈利点比较?
冯小刚导演:
电影票房
张艺谋导演:
设计费+版权费+门票提成+衍生品提成。
观点:
新产品选择我们经常用过去的数据去论证,如凉茶等,如果销售额很大,则市场已经是红海,如果销售额很小,担心风险,如纯净水打开市场之前,任何人都不知道市场份额那么大。
往后看,市场份额很大才值得我投入,但是市场份额很大的往往已经是一片红海、高手林立、无可挑战;往前看,看前景,尽管无数据的支持,有风险,一旦风险逾越成功,则前景无限。
总结:
该案例说明一个问题:
新产品盈利系统。
产品如果往后看很安全,往前看它总长不大,所以我们要做个预测,能否找到一个健康、安全、可复制的商业模式(WDM)。
知识点:
WDM,W(沃尔玛第一个字母)指具有规模经济,D(DELL)指具有个性化,M(麦当劳首字母)指具有可复制性。
观点:
只要你设计的融资产业链上,参与各方的收益极大,风险极小,就没有融不到的资源!
只有合作伙伴赢,你才有可能赢。
洋河思考:
1)当下宏观环境有可能产生哪些机会?
2)当下行业瓶颈是什么,如何突破?
3)如何突破客户现有需求,创新产品?
4)如何高效整合资源,达到相关者多赢?
5)如何借力资本,助推产业,形成互动?
6)如何提前发现、并有效规避战略风险?
7)如何设计健康、安全、可复制的商业模式?
观点:
商业机会很多,好的创意也很简单,但发现的过程很困难。
我做了10年的代理公司,到现在认定它是一个错误,但是我又必须去犯。
我错在没有从商业模式的角度去找出投资回报率最好的点。
——分众传媒董事长江南春
洋河作业:
1)机会—瓶颈—资源—选择—风险,针对每一个环节,我们可能有什么思考?
2)共享客户、共享渠道、共享广告、共享研发、共享信息、共享物流、共享人力…针对高效资源整合,我们可能有什么思考?
3)经销商平台、客户平台、品牌平台、华趣平台、电商平台…针对各平台的优化(定位,服务,盈利,整合…),我们可能有什么思考?
四、商业模式设计的3道工具
图1商业模式系统
图2商业模式9点图
商业模式描述了企业如何创造价值,传递价值,捕捉价值的基本原理。
图3商业模式实施流程
商业模式实施流程左半部是创新,右半部是执行。
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