格力渠道模式战略分析与对策.docx
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格力渠道模式战略分析与对策
“格力渠道模式”战略剖析与对策
“格力渠道模式”战略剖析与对策[转贴2007-11-1
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一、“格力渠道模式”简介
在家电市场,格力很“另类”。
当海尔、美的等众多空调品牌都在与家电专业连锁商共同努力的同时,格力却向来
保存着自己的地区销售渠道。
即实行着所谓“销售股份公司”的销售渠道模式。
(一)渠道的组织构造
“格力渠道模式”最大的特色就是格力公司在每个省和
当地经销商合资成立了销售公司,即所谓的使经销商之间化敌为友,“以控价为主线,坚持地区自治原则,保证各级经销商合理利润”,由多方参股的地区销售公司形式,各地市级的经销商也成立了合资销售分公司,由这些合资公司负责格力空调的销售工作。
厂家以一致价钱对各地区销售公司发货,当地所有一级经销商一定从销售公司进货,禁止跨省、市窜货。
格力总部给产品价钱划定一条标准线,各销售公司在批发给下一级经销商时联合当地实质状况“有克制地上下浮动”。
(二)渠道政策
1.组织构造调整
“格力渠道模式”根天性的变化在于,格力公司与经销
商组织起来成立一个地域性的、格力为大股东的合资销售公
司,以这个公司来充任格力空调的分公司管应当地市场。
各
地区销售公司董事长由格力方出任,总经理按参股经销商的
出资数目共同推选产生,各股东年关按股本构造分成,入股
经销商形成一个利益结盟。
对入股经销商的基本要求是,当
地空调大户,并且格力占其经营业务的70%以上。
在这种模
式下有几层组织构造:
(1)省级合资销售公司。
除了与总部有货源关系,遵从总
部“宏观调控”外,价钱、服务、促销推行“地区自治”。
(2)区级合资分公司。
合资分公司向省级合资公司肩负销
售任务,二者之间结算价钱。
(3)零售商。
合资销售分公司负责向所在地区内的零售商
供货,零售商在此模式下显得没什么讲话权,他们的毛利率
较低。
2.分派方式的改变
在格力模式的分销网络中,本来互为竞争敌手的大量发
商都作为股东加入合资公司,各自的销售网络也归并在一同
履行一致的价钱政策,批发商的利润根源不再是批零差价,
而是合资公司税后利润分成。
省级合资公司的毛利水平最高
可达到10%以上,入股的经销商会全力推行,促进销售量迅
速上涨。
3.垂直营销系统观点的应用
格力以为这种分销模式从根本上解决了批发商渠道问
题,称之为“福特汽车式的营销系统”。
由此,经销商入股
成立代理销售公司的模式广受行业关注。
(三)渠道成员分工
格力模式中制造商因为不再成立独立的销售分支机构,
好多工作转移给了合资销售公司。
1.促销。
格力公司负责实行全国范围内的广告和促销活
动,而像当地广告和促销活动以及店面装饰之类工作则由合
资销售公司负责达成,格力只对品牌建设提出建议。
相关费
用能够折算成价钱在货款中扣除,或上报格力总部审定后予
以报销。
2.分销。
分销工作所有由合资公司负责,他们拟订批发
价钱和零售价钱,并要求下级经销商严格恪守,物流和来往
结算无需格力过问。
3.售后服务。
由合资公司肩负并管理,他们和各服务公
司签约,监察其履行。
安装或维修工作达成后,花费票据上
报合资公司结算,格力总部只对此中一部分进行抽查和回
访。
二、“格力渠道模式”利害剖析
(一)渠道长处
能够说,格力电器的地区性销售公司的营销模式经过几
年的运作,已证明是应付价钱战日趋杂乱、行业竞争日趋加
剧场面的最好营销模式。
详细剖析以下:
1.有益于做大市场份额
格力作为国内空调行业当之无愧的领袖以及产量位列
全世界前五位的生产商,产品的质量、外形、品牌定位等其实不
逊色于业内的老牌子,这是格力获得市场的基础。
厂商间的
强强携手,即选择并联合在当地有着强盛影响力的经销商无
疑使得格力能在当地获得市场优势。
2.有效地控制了出货渠道
在一个地域仅有一个单位出货,防止了多头供货带来的
价钱杂乱,稳固了价钱,保证了市场健康有序的发展。
3.防止了厂家与商家之间的博弈
以股份的形式把厂商的利益捆绑在一同,防止了势均力
敌的经销商的相争,保持了产品合适的利润,并且参加组建
联营公司的经销商年末还能够分成。
4.凸现了网络共享的优势
从前,不同的商家都有各自的网络,结成利益共同体后,
分别的网络资源得以集中,同时大家共享,这无疑有益于做
大市场蛋糕。
5.除去了经销商之间的价钱大战
经销商成为股东,利润根源于合资销售公司年关盈余,
没有必需再为地盘和价钱争斗不休,即便有问题也能够在公
司内部会议上解决。
6.解决了经销商在品牌经营上的短期行为
从前因为经销商担忧制造商政策变化,常常追求当期利润最大化而做出伤害品牌价值的行为。
在格力模式中,经销商因为资本上的合作而对制造商的相信程度大大增强,会把该品牌的销售放在长久来看。
别的,很实质的一点就是,对格力电器来说,这种运作模式节俭了大量的编制销售人员的薪资、补助、差旅花费、通信花费等,以及数目观的产品销售成本如广告费、促销花费等等。
而关于加入联合体的经销商来讲,货源、价钱等方
面有了保障,加上年关的返利分成,利润有很大保证,降
低了经营的风险。
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(二)渠道问题
我们一定注意的是:
中国的市场状况是复杂多样的。
就
空调市场来说,除了一级市场还有二级市场、三级市场等等。
合适于二、三级市场渠道模式其实不必定合适于一级市场。
格
力当前就面对着多个问题的长久解决对策。
1.怎样规范股份制销售公司的管理
规范的管理制度是公司长久发展的保证,因为股份制销
售公司的总经理和财务人员都是经销商选派的,一些销售费
用的支出可能成为各方争辩的焦点,因为这直接关系到公司
的最后利润。
2.怎样一致股东的发展方向
一些经销商不会甘愿永久限制在经销一个品牌而丧失
长久发展的时机。
固然理论上重要事项一定经董事会议论通
过,但控股股东常常“出言如山”,决议的天平仿佛难以持
平。
此外,制造商的战略方向与合资公司的发展方向长久来
看其实不必定符合。
假如制造商试图多元化发展,可能会要求
各地合资公司肩负各样产品的销售任务,而经销商很可能达
不到这种要求,制造商会堕入难以选择的窘境,这个构造性
的矛盾可能是更难解决的问题。
3.怎样解决渠道内利益分派不公
该模式中大量发商还是主要力量,与制造商合资使其地
位较从前更为提升,因此利益分派也更偏向他们。
因为渠道
整体盈余水平并未提升,牺牲的将是零售商利益,长久这样
渠道稳固性就会有问题。
同时,格力经过代理商与大型家电
零售商合作,其价钱优势会被中间代理商吃掉,最后其产品
与海尔、LG、三星等敌手对比会丢掉价钱优势。
4.怎样塑造长久品牌形象
这种渠道方式在二三线城市比较可行,但在一线大型城
市,这种渠道模式是对品牌的致命伤害。
并且,格力当前这
种渠道形态客观上对现实花费的掌握不正确,限制了自己的
制造改革力度。
5.怎样维系纯真利益的渠道
没有丰厚的利润回报,经销商们自然不敢动辄几百万地“下注”。
“无利而不往”,按一些入股经销商的说法,地区
销售公司最大的利处是“垄断了当地批发市场”。
不难看出,支撑厂商合作的是较为丰厚的利润空间,跟着空调利润渐趋
萎缩,合资销售公司的利润也在转薄,加之服务、宣传等花费的“地区自治”,渠道的稳固性将遇到愈来愈大的挑战。
(三)格力渠道模式与其余竞争敌手的比较剖析
比较国内空调业几大巨头的营销渠道,就会发现其销售
模式其实不同样。
跟着竞争日趋强烈,空调业利润已愈来愈薄。
其余的品牌只有两道环节,惟独格力却有三道环节——中间的销售公司作为一个利益主体,摊去了巨大的一块利润。
现
实可知,海尔此前是自建渠道和网络,用自己的队伍做销售,但从昨年开始,海尔增强了与国美、苏宁的合作。
美的、科
龙的营销模式则相对灵巧,既推行地区代理制,增强与国美、苏宁等零售终端合作,又有直营店。
可是格力仍旧实行在当
地与几家大的经销商合资组建销售公司,把主导权交给当地经销商的模式。
三、“格力渠道模式”战略对策
家电连锁成为主流零售业态的潮流不行逆转,这在一级
市场已经渐渐成为事实。
当国美们在二线城市站稳脚跟后,触角必然延长到三线城市,家电连锁巨鳄这种流通商的权力的壮大必然会跟厂家抢夺对渠道甚至对产品、价钱等的控制权。
“店大自然要欺厂”,这是市场经济的法例。
这一点格力及其“销售股份公司”一定正视,并据此调整公司的整体营销战略和渠道功能。
那么,格力怎样应付后终端时代,怎样保证未来自己拥有足够的话语权?
事不宜迟是建立新式厂商关系,最后形成扁平化平台。
并且,格力未来渠道模式完整能够采纳“现代家电连锁+销售股份公司”的战略模式:
一方面,在家电连锁巨鳄能够有效覆盖的市场,能够知足其直接与格力统购的意向,直接与格力结算,可是,物流
配送仍由“销售股份公司”来履行,与格力结算而不是国美。
这样就能够大幅度降低家电连锁巨鳄对格力“销售股份公
司”系统的冲击。
何况,家电连锁巨鳄在部分一、二级市场没有物流配送的成本优势,所以,此方案两方都能够接受。
另一方面,格力指导各“销售股份公司”加鼎力度,开发财电连锁巨鳄不可以有效覆盖的二、三、四级市场。
因为中国广大的二、三、四级市场客户分别,公司的物流配送比个
体户方式显然处于成本劣势,所以在这些市场上,格力的“销售股份公司”完整能够大展拳脚。
在实行以上两种方式相联合的基础上,格力还要注意对自己条件的提升,能够一方面实行以下详细战略:
第一,扩大生产规模,形成规模经济。
其次,推行渠道扁平化的改革。
缩短渠道的层级,把销售股份公司赶快改构成为只为零售大户和二、三级经销商供给物流、助销、管理等服务的机构,经过物流和服务的高效使国美们对此形成依靠。
此外,格力还须自己掌握有相当数目的精壮的专业店等零售终端。
经过这些终端,一方面推行和销售自己的高端产品,另一方
面起到保护品牌、采集花费者信息、掌握市场动向等的作用。
第三,培养“第三方权力”。
这主要指电子商务,时下正在中国盛行的3C店。
这些新兴的渠道可把大型家电连锁零售商的市场份额抢去一部
分,防备“家电连锁巨鳄”独大。
格力也应当培植一些地区性的连锁商走出当地、走向全国。
多有几个像大中、永乐、苏宁这样的巨头互相制衡,他们就不行能形成买方垄断,强行规定市场价钱。
第四,增强顾客对格力品牌的忠诚度。
第五,加大研发力度,不停在产品上创新。
其实,跟着流通商的渐渐壮大,厂商之间的关系发生了奇妙的变化,利益成为维系两方的纽带。
此刻的厂商关系,既不是过去的厂家做主、互相竞争,也不像工商分别、互相
合作的关系,而更多地表现为一种竞合关系。
所以,格力完
全能够采纳“现代家电连锁+销售股份公司”的方法,使得
两种方式互相利用、互相依靠,以利益纽带,共合谋求“双
赢”
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