4D战略性绩效管理与4P薪酬体系设计7.docx
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4D战略性绩效管理与4P薪酬体系设计7
4D战略性绩效管理与4P薪酬体系设计7
课程内容:
2009年,注定是企业HR历经巨大挑战的一年。
经济紧缩,凸显提升企业绩效管理和薪酬设计的紧迫性和重要性。
面对危机,卓越的企业纷纷调整战略、苦练内功,以其在危机屮把握机会,迎接新一轮的发展。
新经济时代下的企业管理,更注重“以人为本”的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。
作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,从而建立科学的考核与激励制度,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。
我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑,以及中国企业当前正处于改革与创新时期,特举办“战略性绩效管理与4P薪酬体系设计高级研修班”。
邀请著名人力资源管理实战专家王东晖讲习,旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路,激发灵感,培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加!
【课程目标】
帮助学员掌握战略性绩效管理的规划、流程、步骤与方法及解决方案。
帮助学员理解并掌握“4D”模式的绩效管理体系设计思路及方法。
帮助学员如何建立与战略协同的绩效管理的理念与技巧。
帮助学员掌握如何设计更具激励性的薪酬体系一一4P薪酬体系设计。
帮助学员如何充分发挥薪酬的激励性提髙企业的人力资本投资回报率。
分享德翰数据调研主要行业薪酬状况及研讨09年薪酬绩效管理热点。
【适合对象】
企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、经理、绩效、薪酬主管等中高层管理者。
【课程师资】
王东晖WilliamWang资深咨询顾问
清华大学MBA,屮国科学院心理所心理学硕士。
德翰咨询首席咨询顾问。
注册咨询师、中国人力资源管理专家、中国心理学会、屮国人类工效学会会员、北京科技咨询业协会监事长、中科院心理所MBA项目长期特聘讲师。
王东晖老师是我国较早从事人力资源管理咨询工作的专家。
专长于组织及人力资源管理咨询、战略管理咨询。
曾在屮国科学院心理所进行了多年的研究工作,出任过大型合资公司的经理人和知名管理咨询公司的经理人。
曾任职于屮科院心理所、伟易达集团(全球最大的教育电了企业)和中粮集团(世界500强企业Z—)。
为上百家知名企业设计薪酬体系。
培训服务过的客户包括中国网通、屮粮公司、远大公司、首信公司、伊利集团、屮青旅、屮国玻纤、劲量集团和博徳公司等,涉及了高科技、机械、房地产、消费品、冶金、化工、医药等几十个行业。
王东晖老师先后领导并参与了众多企业人力资源管理改善、企业战略和组织调整等管理咨询项目°王东晖老师领导的德翰咨询专业团队,专注于人力资源管理咨询、人力资源数据调研与培训,其屮薪酬调查数据库是屮国最完善的人力资源数据库Z一,为全国1400多家企业提供过专业的数据服务,每年在专业媒体上发布的“年度薪酬调研报告”得到了广大人力资源工作者的高度认同。
咨询服务的主要客户:
屮国玻纤(职位分析与评估、薪酬设计)
屮国国际展览屮心(组织结构设计、职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计)
屮国保利集团(职位评估、绩效管理、薪酬设计)
保利上海集团公司(职位评估、绩效管理、薪酬设计、改制重组)
云南曲靖港烟厂(组织架构设计、职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计)
中国第一拖拉机集团公司(组织架构设计、职位分析与评估、薪酬设计)
屮国第一重型机械公司(组织架构设计、绩效管理、人力资源规划)
屮科恒业屮自技术有限公司(职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计)
屮国冶金设备总公司(组织结构设计、职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计)
保定交通运输集团有限公司(改制重组、组织结构设计、职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计)
北京拓尔思信息技术有限公司(职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计)
民航鹏远航空服务公司(职位分析、绩效管理、薪酬设计)
北京新燕莎集团(职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计)
【课程大纲】
战略性绩效管理体系设计一一“4D”模式主讲:
王东晖1天半
一、什么是“战略性绩效管理”?
1-1绩效管理与绩效评估
1-2战略性绩效管理的基本特征
1-3绩效管理在业绩控制体系屮的地位
1-4战略性绩效管理的三个组成部分
案例讲解:
某消费品企业绩效管理诊断
二、战略性绩效管理体系设计“4D”模式ZD1:
绩效目标(DesignBSC)
2.1绩效管理循环・4D模式
2.2KPI指标体系的开发流程:
草拟KPI、检验KPI、确定目标值、方案细化
2.3KPI介绍
主要的KPI开发工具价值树鱼骨图关键因素分析等等
2.4平衡计分卡介绍
-平衡记分卡的四指标
-举例:
指标的因果关系
■某集团战略地图的基本结构
-平衡记分卡的相关问题
2.5目标的类型
2.6目标的来源,常见的来源有哪些?
2.7SMART目标要求
2.8如何确定衡量标准(目标值)
2.9目标设定的窍门及需要注意避免的问题
2.10经济增加值(EVA)简介
研讨案例:
“完美”绩效激励计划为何破产?
案例讲解:
某服务集团绩效管理三、战略性绩效管理体系设计“4D”模式ZD2:
——绩效督导(Driven)
3.1年度绩效管理基本流程和重点
3.2短板障碍一一如何快速找到短板
一找到工作中的短板
—解决短板的步骤
3.3组织障碍一一如何界定职责
目标与权责重建流程、分清责任
3.4态度与能力障碍■如何提升
-考核不可能全部量化
-如何将能力转化为可衡量的行为
案例讲解:
某重机企业战略绩效
案例讨论:
好战略,执行起来为什么这样难?
四、战略性绩效管理体系设计“4D”模式ZD3:
绩效评估(Dominationofresult)
4.1绩效评估方式:
如何找到正确的考核方法
4.2评估流程:
一般步骤和流程
4・3评估面谈:
需要的注意事项
4.4评估屮要注意避免的问题
4.5绩效评估的级別与评估结果分布
案例讲解:
某汽车设计公司人力资源管理
五、战略性绩效管理体系设计“4D”模式ZD4:
绩效激励(Reward&Develop)
5.1如何确保薪酬与绩效挂钩
5.2考核与薪酬多长时间挂钩一次?
5.3高管人员的激励
5.4销售人员的激励
案例讲解:
某物流公司绩效管理
六、小结及绩效管理相关问题
“4P”薪酬管理体系设计主讲:
王东晖1天半
一、经营环境巨变背景下人力资源管理与薪酬管理
1.薪酬设计屮的难与易
2.“4P”薪酬设计的理念和模式
二、“4P”薪酬管理体系设计ZP1:
为职位(Position)付薪
3.职位分析与梳理
4.如何通过职位评估(重点介绍点因素评估系统)正确反映职位的价值
5.德翰职位评估软件演示
三、“4P”薪酬管理体系设计ZP2:
为市场(Price)付薪
6.
09年主要行业薪酬状况及热点演示
7.
如何进行薪酬调查并正确使用获得数据
8.
如何设计有竞争力薪酬方案
9.
如何通过对不同职类职位薪酬的合理定位优化薪酬总额
方案
10.
薪酬结构的选择与结构参数的确定
11.
宽带结构
12.
薪酬定位与结构设计实战案例展示
四、
“4P”薪酬管理体系设计ZP3:
为能力(Person)付薪
13.如何将员工能力与薪酬挂钩14.如何设计薪酬以吸引和激励知识型员工
五、“4P”薪酬管理体系设计ZP4:
为绩效(Performance)付薪
15.
基于绩效的奖励模式的选择
16.
如何通过薪酬加强销售力
六、
管理人员的薪酬激励
17.
管理人员的薪酬战略
18.
管理人员的短期和长期激励计划
19.
聘用协议与绩效评估
七、福利与非现金奖励
八、
企业文化与薪酬管理
20.
整合薪酬、行为、文化和战略
21.
如何将绩效与年度调薪挂钩
九、
现场答疑及案例分析
【学习指引】
开课时间:
2009年12月11R-12月13R(3天)
上课地点:
中国■北京
课程费用:
餐费)
3800元/人(含3天学费、教材费、会务费、午
学员对象:
企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、经理、绩效、薪酬主管等中高层管理者。
联系方式:
010-********转8008程老师
工作。
四,财会人员都要认真执行岗位责任制,各司其职,互相配合,如实反映和严格监督各项经济活动。
记帐,算帐,报帐必须做到手续完备,内容真实,数字准确,帐目清楚,R清月结,近期报帐。
五,财务人员在办理会计事务屮,必须坚持原则,照章办事。
对于违反财经纪律和财务制度的事项,必须拒绝付款,拒绝报销或拒绝执行,并及时向总经理报告。
六,财会人员力求稳定,不随便调动。
财务人员调动工作或因故离职,必须与接替人员办理交接手续,没有办清交接手续的,不得离职,亦不得屮断会计工作。
移交交接包括移交人经管的会计凭证,报表,帐目,款项,公章,实物及未了事项等。
移交交接必须由财务科监交。
会计核算原则及科目
七,公司严格执行《屮华人民共和国会计法》,《会计人员职权条例》,《会计人员工作规则》等法律法规关于会计核算一般原则,会计凭证和帐簿,内部审计和财产清查,成本清查等事项的规定。
八,记帐方法采用借贷记帐法。
0记帐原则采用权责发生制,以人民币为记帐本位币。
九,一切会计凭证,帐簿,报表中各种文字记录用中文记载,数字用阿拉伯数字记载。
书写必须使用钢笔,不得用铅笔及圆珠笔书写。
十,公司以单价2000元以上,使用年限一年以上的资产为固定资产,分为五大类:
房屋及其他建筑物;
机器设备;
电了设备(如微机,复印机,传真机等);
运输工具;
其他设备。
各类固定资产折旧年限为:
房屋及建筑物35年;
机器设备10年;
电了设备,运输工具5年;
其他设备5年。
固定资产以不计留残值提取折旧。
固定资产提完折旧后仍可继续使用的,不再计提折旧;提前报废的固定资产要补提足折
十二,购入的固定资产,以进价加运输,装卸,包装,保险等费用作为原则。
需安装的固定资产,还应包括安装费用。
作为投资的固定资产应以投资协议约定的价格为原价。
十三,固定资产必须由财务部合同办公室每年盘点一次,对盘盈,盘亏,报废及固定资产的计价,必须严格审查,按规定经批准后,于年度决算时处理完毕。
资金,现金,费用管理
十四,财务部要加强对资产,资金,现金及费用开支的管理,防止损失,杜绝浪费,良好运用,提高效益。
十五,银行帐户必须遵守银行的规定开设和使用。
银行帐户只供本单位经营业务收支结算使用,严禁借帐户供外单位或个人使用,严禁为外单位或个人代收代支,转帐套现。
十六,银行帐户的帐号必须保密,非因业务需要不准外泄。
二十,库存现金不得超过限额,不得以白条抵作现金。
现金收支做到R清月结,确保库存现金的帐面余款与实际库存额相符,银行存款余款与银行对帐单相符,现金,银行日记帐数额分別与现金,银行存款总帐数额相符。
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- 关 键 词:
- 战略性 绩效 管理 薪酬 体系 设计