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绩效考核豆丁
绩效考核,豆丁
篇一:
投资担保公司绩效考核管理办法
20XX年*******投资有限公司综合绩效考核管理办法
一、制定目的
全面、客观评估管理岗员工绩效,提高工作效率,培养优秀人才,通过上级领导对下级员工工作公平、公正、及时、准确的评价,使员工充分了解自己的工作表现与取得报酬、职位晋升的关系,获得努力向上改善工作的动力。
二、制定原则
1、根据20XX年集团公司提出的“利润最大化”要求,本业务绩效考核办法只按照实际业绩奖励,无业绩无奖励。
2、双重考核标准。
即业务考核与日常岗位考核相结合,全面评估员工工作;
3、公平、公正、公开。
三、绩效考核的适用范围
公司所有员工。
四、任务指标确定
每月下达两个任务指标,即基础任务和目标任务,基础任务为每月必须完成的任务指标,与个人绩效提成挂钩,完成即执行绩效考核方案,不完成不执行;目标任务为每月需努力完成的任务,与部门奖励挂钩,完成一定比例即享受部门奖励。
五、执行前提
1、
2、
3、各业务部门每月应有明确的任务指标;各部门经理须把部门月任务指标分解到人(或项目组);及时准确的报表反馈体系。
六、绩效考核的实施
考核的实施期为每月一次,次月10日兑现该兑现部分;
七、绩效奖金构成:
绩效奖金由三部分构成,分别为:
风险保证金(40%);个人绩效奖金(40%);营销费用(20%)
八、考核执行方式:
1、日常岗位考核采取逐级考核方式。
即部门经理负责本部门员工的考核;副总经理负责所管辖部门经理的考核;总经理负责副总经理的考核。
无副总经理考核的部门经理,由总经理负责考核,次月3日由部门经理将本部门考核表上报综合管理部;
2、业务考核:
根据各部门业务绩效考核方案执行,每月3日财务及业务内勤提供销售数据,由综合管理部统一核算;
3、综合管理部根据日常岗位考核成绩及业务考核成绩,出最终绩效考核报告,确定个人奖励及部门奖励的执行比例,并对考核结果进行通报。
4、日常岗位考核与业务考核相互牵制,如果员工日常岗位考核低于60分,则不执行业务绩效奖励。
5、业务考核分为月考核和年累计考核,对年终累计完成任务者,则按照相同比例补发未发放月份绩效奖励(日常岗位考核低于60分者不发放);
6、财务部为业务部门员工建立专用保证金帐户,被考核人绩效奖金中的保证金部分全部计入该帐户,用于在公司做业务时的风险保证;
7、业务部门员工绩效奖金发放方式为:
风险保证金(40%)全部计入个人保证金帐户,个人绩效奖金(40%)中的50%仍计入个人保证金帐户,其余部分全额发放。
8、保证金提取方式:
部门经理提取15万元为止,项目经理提取10万元为止;员工保证金帐户额度提满后,对再发生的业务,只提取绩效奖金中的保证金(40%)部分作为项目风险金管理,待该项目解除后返还;
9、保证金管理:
个贷业务人员保证金按照三年为一个发放周期管理,对公业务人员规定额度内保证金待离开业务岗位且所做业务全部解除担保责任后一次性返还;其他部分待项目解除后返还;
10、被考核人在工作中因工作失误发生的处罚首先从其保证金帐户扣除;如发生金额不足,则不足部分从被考核人当月工资及个人奖金部分中扣除;
11、业务员工绩效提成中的20%为营销费用,公司不再另行支取与单笔业务相关的中介费用、招待费用、礼品费用、公关费用;
12、各部门根据工作需要,可在部门奖金中提取10%的预留营销费用,该费用主要用于本部门在开发业务过程中需要的业务公关、礼品、小型联谊活动等方面支出,由财务部代为管理,部门经理签字、主管副总经理审批后方可支取,要求费用支出公开、透明,每季度需在部门内公开此笔费用支出情况;
13、原有客户新增项目视同为新业务;原有项目解除后续作项目个人绩效提成期限为三年,第一年执行100%;第二年执行80%;第三年执行60%;第四年起执行50%;
14、子公司的分支机构作为独立考核单位,根据业务不同,执行绩效考核方案中不同业务绩效考核条款;
15、子公司各分支机构建立初期,对提出项目申请,但不能独立完成,需子公司业务部门协助调查后成功运做的担保项目或资金项目,完成后收入计入办事处任务,绩效提成办事处项目经理与公司经办项目经理按照60/40比例提取;办事处独立完成的项目,则独立执行绩效考核方案;
16、每月各业务部门需在次月5日向综合管理部上报本部门业务客户来源,客户来源主要分为五个渠道,即:
老客户、银行推荐、中介推荐、其他部门推荐、个人开发;对部门或个人开发客户业绩突出员工,公司将在月综合表现奖励中给予物质奖励。
(参照《员工管理手册》中“奖励”部分条款独立执行);
17、在部门奖励中,部门经理享受一定比例的奖励,原则上不低于部门员工平均奖励的1.5—2倍;
18、因自然灾害等不可抗力导致的代偿、项目损失,可免于处罚;
19、项目分配:
除业务人员自主开发项目外,其他项目由总经理或副总经理根据实际情况进行具体分配,业务内勤需做好相应记录。
20、项目产生的罚息或其他非正常业务收入不计入部门及员工个人业绩,直接计入企业收入。
九、考核执行机构:
综合管理部。
十、考核等级评定与结果的运用
考核设五个等级,考核结果与被考核人员的绩效奖金直接挂钩。
十、补充说明
1、绩效奖励兑现参照公司各部门业务绩效考核奖励办法执行;
2、公司每月绩效考核结果将作为员工晋职、辞退、年终奖金兑现的重要参考指标。
3、总经理具有绩效考核的最后评定权与签字权。
十一、本考核管理办法20XX年月日起正式执行,原所有考核办法同时废止。
附件:
1、20XX年个人业务部绩效考核执行方案
2、20XX年对公业务部绩效考核执行方案
3、20XX年投资银行部、资金业务部绩效考核执行方案
4、20XX年服务岗绩效考核执行方案
5、部门经理月绩效考核表
6、员工月绩效考核表
7、20XX年收入任务指标分解表
8、业务客户来源报表
综合管理部
20XX年月
20XX年个人业务部绩效考核方案
一、考核执行
根据个人业务部业务特点,绩效考核分为三个部分:
(一)个人绩效提成:
以基础任务为考核基准,如部门未完成月基础任务,则不执行绩效提成。
提取比例:
在部门完成月基础任务的前提下,每月从车贷担保业务实现的担保费总收入中提取10%,作为绩效提成发放。
1、考核指标设定:
①调查数量权重:
按当月实际派单,客户经理到客户所在地实际调查的数量计算,由派单人员负责记录、统计,所占权重为15%。
调查量的计算方法:
市内三区(市南、市北、四方)的单子,调查量为每单记1;城阳、李沧、崂山、即墨的单子,调查量为每单记1.2;其他郊县(平度、莱西、胶南、胶州、黄岛)的单子,调查量为每单记1.5。
单子属于哪个区域以客户的家或者单位中最远的一个为准。
②实际面签笔数权重:
按当月实际去银行面签并实现担保费收入的笔数计算,所占权重为60%。
③实际完成收入:
以当月实际完成收入为依据,所占权重为25%。
2、绩效提成的计算方法:
个人当月绩效提成总额=(调查量/平均调查量*0.15+面签笔数/平均面签笔数*0.60+贡献保费收入/平均个贷保费收入*0.25)*当月担保费收入*0.1。
3、绩效提成发放
①其中40%为当月发放奖金,次月10日发放;剩余60%为风险金提取,由公司财务为每人设立统一专户存储,按年度统计,三年为一个发放周期;
②部门经理不享受个人绩效提成。
(二)部门奖励:
以部门目标任务为考核基准。
1、完成月目标任务指标的60%(含60%)以上,提取超出部分的10%作为部
篇二:
第二章绩效考评的概念及意义3
(1)
第二章绩效考评的概念及意义
2.1绩效的概念
所谓绩效(performance),是指行为和产生的综合[10]。
对于企业组织而言,是企业为实现生产经营目标,在从事生产经营活动过程中,完成的各种任务的数量、质量和效率,或指投入一定数量的人力、物力以后获得产出的数量。
对于员工而言,是其行为、工作表现、工作成绩或工作结果,经过考评后被企业领导承认的成为绩效。
员工的绩效是企业绩效考评人员对他的工作或绩效的客观评价,是激励也是动力。
绩效有如下特点:
1)多因性。
绩效的好坏要受到各种客观因素的影响,员工的绩效主要由四个因素决定:
一是技能(S);二是机会(o);三是激励(m);四是环境(E)。
绩效P=F(SomE)。
在其他因素不变的情况下,员工的技巧与能力越高,绩效越显著,因此技能与绩效成正比。
而技能的高低又取决于多种因素,包括个人的体质、智力、所受教育培训的状况、本人具备的知识和经验等因素。
机会与员工的工作绩效有很大关系,特别是风险很大的行业中,机会好坏在很大程度上影响着员工与组织的绩效。
激励是指员工的工作状态,也就是他的积极性能达到什么程度。
员工的积极性也取决主客观两方面因素。
主观因素是员工的世界观与价值观、个人兴趣、需要、个性等,客观上主要受到工作环境、领导评价、协作关系等因素的影响。
环境是员工工作的软、硬两方面环境。
软环境是人际关系、与领导的关系、组织气氛等。
硬环境主要是工作条件。
在影响绩效的诸多因素中,环境与机会对员工来说是客观的,对企业来说都是可以创造和争取的。
技能完全是由员工主观因素决定的。
激励主要取决于主观因素,同时也与企业的政策有着密切的关系。
企业应当用科学有效的方法调动员工的积极性以争取最大绩效。
2)多维性。
是指一个员工的绩效要从多方面来考核,不能只看一个方面,对员工进行绩效考核,要多维度进行,才能全面掌握员工的绩效情况,并做出恰如其分的考评结果。
3)动态性。
是从时间上来说,员工的绩效并不是固定不变的东西,二是处
于动态变化中,因此对员工的绩效考评,要用发展的眼光来考察,从激励员工的积极性着眼,进行绩效考评工作。
2.2绩效考评
2.2.1什么是绩效考评
绩效考评是指企业依据职务标准对员工的工作行为、工作态度、工作结果进行考察、测定、评价的过程[12]。
它是人力资源管理的重要环节,是组织发展与个人发展的基础,也是其他管理环节决策的重要依据。
企业通过考核来了解员工,决定人力资源开发的计划和决策,决定对不同员工采取不同的培训方式,给予不同的薪金。
个人通过考评了解自己的长处与不足,知道领导与同事对自己的看法,以便扬长避短,更好地提高自己的能力。
对于高校教师的绩效考评是指学校在一定时期内,根据绩效管理的需要,针对教师承担的工作,运用各种科学的定性与定量的方法,对教师的工作结果和工作表现进行考核和评价。
对教师进行绩效考评包括两个方面:
第一,对教师工作结果的考评;第二,对教师工作表现的考评。
工作结果又称“任务绩效”,是对应于教师承担的工作而言的,即教师完成工作的结果或履行职责的结果,如出勤率、教学时数等。
工作结果是绩效考评最基本的组成部分,其考评通常可以采用量化的评价标准。
工作表现又称“周边绩效”,是指教师完成工作或履行职责过程中的行为、态度和素质,如工作敬业、态度认真、团结协作等。
其标准不易量化,通常采用非量化的评价标准,即依靠评价者的主观判断[13]。
绩效考评法吸收并借鉴了目标管理理论以及心理学中的强化理论和归化理论。
目标管理理论要求管理者通过目标对下属员工进行管理,先有目标才有工作。
强化理论分为正强化原理和负强化原理。
正强化是指对正在发生的满意行为予以肯定、表扬、奖励与弘扬,负强化是指对正在发生的不满意行为阳以批评、否定、告诫、惩罚和纠正。
归化原理是指个体在持续不断的强化下,其行为朝规定的方向变化,成为自我控制的行为,并逐步养成习惯,行为一旦归化,要想改变,则需要更有力的强化。
2.2.2绩效考评法的流程
绩效考评法是一个循环往复、周而复始的过程,每一轮绩效考评的结束,就意味着下一轮绩效考评的开始。
图2—1绩效考评法的流程
1)制定考评方案:
这是绩效考评法获得成功的前提。
考评前必须制定考评方案,明确绩效考评的目的、周期、评价者、评价对象、评价标准、评价时间、评价方法等。
在制定考评方案过程中,要营造民主氛围,增加透明度,应广泛征询教师的意见,对考评方案不断加以修正和完善,力争为全体教师创造机会相等、公平竞争的机会。
2)确定考评周期;考评周期应该与该项教学任务的周期保持一致,一般考评周期与学期或学年的周期保持一致,一方面每学期或学年结束时,应该对教师的教学工作结果和工作表现做一个总结,另一方面,在每学期或学年结束时进行考评,考评者对教师的教学工作结果和工作表现留有比较清晰的印象或记录。
3)确定评价者:
360度评价法将与教师又密切关系的人员作为评价者,它不仅要求评价对象接受上级领导的评价,而且要求接受同事同行的互相评价、下级(学生)的评价以及本人的自我评价,这种全方位的立体的综合评价更能使教师教学工作评价趋于科学与合理。
4)制定评价标准:
评价标准好比风向标,不仅是考评教师的依据,而且是教师的工作目标和努力方向。
5)选择评价方法:
常用的评价方法有序列比较法、配对比较法、强制分布法、积分累计法、板块评价法、等级选择法、算术平均法、加权平均法、综合评价法等。
6)收集信息数据:
通常采用匿名调查的方式进行,收集考评信息数据。
7)开展考核评价:
它是绩效考评法的关键环节。
考评者根据评价标准,对教师工作进行客观、公正的评价。
8)解析评价结果:
分析评价结果,做出奖惩决定,并将评价结果反馈给评价对象,使评价对象发扬优势,找出差距,改正不足,实现全面进步。
2.3360度绩效考评法
360度考评法:
也称全视角反馈或多元评价;是一个组织或企业中各个级别的、了解和熟悉被评价人对象的人员(如直接上级、同事及下属等),以及与其经常打交道的内部顾客和外部顾客对其绩效、重要的工作能力和特定的工作行为和技巧等提供客观、真实的反馈信息,帮助其找出组织及个人在这些方面的优势与发展需求的过程。
360°评价体系的目的在于通过获得和使用高质量的反馈信息,支持与鼓励员工不断改进与提高自己的工作能力、工作行为和绩效,以使组织最终达到管理或发展的目的。
据调查,在《财富》排出的世界500强企业中,超过90%的企业在职业开发和绩效考核过程中,应用了全视角绩效考核系统,如intel、GE、宝洁、惠普、北方电讯、3m、杜邦、摩托罗拉、iBm等等[14][15][16]。
360度全视角反馈考评法的优点:
一是综合性强。
因为它集中了多个角度的考核信息,较为全面的反馈信息有助于被考评者多方面能力的提升。
二是信息质量可靠。
三是可以推动全面质量管理。
四是从多个人而非单个人那里获取考核信息,可以较少偏见对考核结果的影响,同时可以反映出不同考核者以于同一被考核者不同的看法。
五是从员工周围的人那里获取考核信息,可以增强员工的自我发展意识,增加他们的自主性和对工作的控制。
目前把先进的现代管理模式运用到高校人力资源管理中,成为目前新的研究方向和研究重点,教师的绩效考评是高校人力资源管理的一项十分重要的工作,它涉及到对教师工作行为的评价并对教师工作行为有着重要的影响。
科学的绩效考评不仅有利于管理者根据按劳分配原则合理地确定教师的劳动报酬,同时也是教师职务升迁、聘任和做好工作安排应当考虑的一个重要依据,对教师的成长及教师工作的积极性也会产生极为重要的激励作用。
因此,对教师的绩效进行科学的考评,是当前高校人力资源管理的一项重要的研究课题。
2.4360度绩效考评法的重要意义和价值
1)加强学校的绩效管理。
管理者通过制定评价目标,对教师进行考评,通过分析考评结果,发现和纠正学校管理工作中存在的问题,进一步提高学校的绩
效管理水平。
2)发挥导向作用。
通过绩效考评,校方可以清楚地表明每一位教师的期望,引导、激励和促进教师的满意行为,中止、纠正和克服教师的不满意行为,也可以帮助教师认识自我,发现不足,并加以改进,提高工作业绩。
3)奖优罚劣。
绩效考评不仅仅是提供一份总结性的评价报告(评价结果),它还要为任用、晋升、奖金、薪酬等学校人事决策提供依据。
通过绩效考评,学校对教师工作结果和工作表现进行甑别,使优秀教师获得奖励,不称职教师受到警示或惩罚,充分体现公平、公开、公正的原则,提高教师的满意度和成就感。
本研究尝试将360°评价法运用于教师教学工作的绩效考评,希望有助于弥补传统教师教学工作评价模式的不足。
它不仅要求评价对象接受上级领导的评价,而且要求接受同事同行的互相评价、顾客(学生)的评价以及本人的自我评价,通过这种全方位的立体的综合评价更能使教师教学工作评价趋于科学与合理。
篇三:
某上市公司《公司绩效管理制度》全套文本含表格
河南SKd股份有限公司
绩效管理制度
制定人:
人力资源中心
签发人:
日期:
20XX年1月1日
第一章总则
1.1目的和原则
1.1.1绩效管理是以战略为导向,以经营目标计划为基础,以关键业绩指标(KPi)
为核心,通过持续改进,不断提升组织强调绩效的管理过程。
1.1.2绩效管理过程是不断循环的过程,包括四个环节:
1、依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨,确定绩效指标和标准;
2、依据对KPi的不断统计进行绩效监控;
3、依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评,在肯定成绩的同
时进行经营检讨,分析考核期内存在的问题,从自身去寻找问题根源,确
定改进方向,并将改进任务纳入到下一期的目标和计划之中;
4、将考评结果与回报(奖惩)挂钩。
1.1.3绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理,二者之间相互影响相互促进。
1.2绩效管理体制
1.2.1河南SKd的绩效管理采取集团、专业集团和成员企业三级管理体制,以集团
目标为导向,每一级管理主体均完成相应的绩效管理循环。
1.2.2管理组织与职责
1.执行委员会负责制定集团绩效管理政策,审定绩效管理制度和方案,并统一
领导贯彻实施。
经营管理中心牵头拟定或修订集团绩效管理制度、方案,并组织实施。
经营管理中心会同财金中心负责建立与维护绩效监控体系,并分析、报告与回馈绩效监控的结果。
2.专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制定、审定本专
业集团绩效管理实施办法和实施细则并领导实施。
经营管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则,并开展绩效管理的事务性工作。
3.各专业集团的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心,经集团领
导批准后实施。
4.各成员企业可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理实施办法和细则
制订内部实施方案,经总经理审定后实施。
5.集团策委会负责集团及各专业集团战略目标、成功关键因素(cSF)及年度经
营方针、经营策略及经营计划审定。
6.集团督委会参与绩效监控的各项活动,对绩效管理过程中出现的重大问题独
立提出意见和建议。
7.各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人。
1.3适用范围
本制度适用于河南SKd各级组织和所有员工。
第二章绩效管理环境
2.1战略规划与cSF
2.1.1战略规划是绩效管理的基点和根本依据。
通过战略规划,确定集团总体、专
业集团和成员企业实现战略目标的成功关键因素(指最能有效影响企业价值
创造的关键驱动因素,简写为cSF),形成三个层次的cSF体系并明确策略重点。
2.1.2战略规划的制订详见《河南SKd战略管理制度》(待制订);cSF的制订详见
《河南SKdcSF体系指南》。
2.2经营目标与计划
2.2.1经营目标与计划是实施绩效管理的基础和直接依据。
经营目标与计划的准确
性直接影响绩效标准的先进可行性和绩效考评的客观公平性。
2.2.2经营计划的制订详见《河南SKd目标管理制度》和《河南SKd计划管理制度》。
第三章绩效指标的确定
3.1绩效指标定义
3.1.1绩效指针是绩效目标的载体,是绩效监控、绩效考评、经营检讨、绩效改进
的主要内容。
3.1.2河南SKd各级公司和部门的绩效指标包括关键绩效指标(以下简称KPi)和
管理要项;员工的绩效指标包括关键绩效指标和行为指标。
KPi又分为常规KPi和改进KPi。
3.1.3关键绩效指标(KPi)
1.关键绩效指标是反映成功关键因素或策略重点的状态或达成结果的指标。
2.常规KPi来自于对XX总体战略目标的分解,是反映达成企业战略目标的策
略重点的阶段性关键业绩指标。
3.改进KPi是针对改善企业经营业绩的重点或关键点而确定的指针,是考核周
期内必须改进的,是对常规KPi指标的补充。
3.1.4管理要项
管理要项是针对目前无法用KPi指标表示或者相对比较综合很难用单一的KPi
指标表示但又必须完成的关键管理职能和活动设置的指标,是对关键绩效指标的补充。
3.1.5行为指标
行为指标由与员工的KPi密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成。
3.2绩效指标确定原则
3.2
.1确定目标责任书时,不得出现重复列项。
在同一级组织中,同类指针之间存在直接因果关系时,只取上一层的指标。
3.2.4绩效指标的内容、衡量方法和评价方法必须客观明确。
3.3绩效指针确定的一般程序
3.3.1企业常规KPi的确定
1.综合考虑集团总体战略目标,通过经营分析,自上而下,逐层分解,利用集
团建立的cSF体系确定集团、各专业集团、各成员企业的策略重点并选取相应的常规KPi。
2.企业的常规KPi指标由上一级绩效管理部门提出,经双方沟通确定。
3.企业常规KPi指标为3—7个。
3.3.2企业改进KPi的确定
1.企业经营班子在上级绩效管理部门的指导下进行经营检讨,找出自身经营管
理中的主要问题和“短板”,提出对应的改进措施。
上级绩效管理部门在经验检讨的基础上,与企业确定下一考核期的改进计划,并提出相对应的KPi作为改进KPi,经双方沟通之后确定。
2.改进KPi指标一般不超过5个。
3.3.3部门KPi的确定
1.部门的KPi指标由企业经营班子根据企业目标和计划,结合部门职责和部门
经营检讨结果,经双方沟通之后确定。
2.部门主管在企业经营班子的指导下进行经营检讨,找出自身经营管理中的主
要问题和“短板”,提出对应的改进措施。
企业经营班子在部门经营检讨的基础上,与部门确定下一考核期的改进计划,并提出相对应的KPi作为改进KPi,经双方沟通之后确定。
3.部门KPi指标一般不超过5个。
3.3.4KPi指标值设置
1.关键绩效指针设目标值和挑战值。
目标值是在现有的环境条件下,企业
和部门依据战略目标分解确定的绩效目标;而挑战值是指通过捕捉新的市场机会、充分挖掘内部潜力和经营创新,力争达到的绩效结果或表现。
2.常规KPi的目标值经双方充分沟通确定后,由上一级绩效管理部门直接
下达,常规KPi中收入和利润的挑战值由各级企业和部门自行确定,上一级绩效管理部门追加的指标值也作为挑战值。
3.挑战值的有效截止期为第二季度末。
3.3.4管理要项的确定
1.企业的管理要项确定方法同企业KPi的确定。
2.部门的管理要项确定方法同部门KPi的确定。
3.管理要项应该具体描述达成的时间、状况并且制定详细的评分项目和标准。
4.企业管理要项一般不要超过5个,部门管理要项一般不要超过7个。
3.3.5员工绩效指标的确定
1.企业一把手及部门一把手的绩效指标与其负责的企业或部门的绩效指标一
致。
2.实际承担企业或部门经营管理职责的非一把手任职者,其绩效指标与所负责
的企业或部门的绩效指标一致。
3.企业经营班子其它人员,由企业一把手根据其重点分管工作和职权,从企业
的KPi和管理要项中分解出相关指标,与其充分沟通后确定。
4.非管理类员工的KPi依据部门承担的KPi及员工所任职岗位的职责,由直接
主管与其充分沟通后确定。
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