计划工作的概念及特征.docx
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计划工作的概念及特征
计划工作的概念及特征
一、计划工作的概念
计划工作有广义和狭义之分。
广义的计划指制定计划、执行计划、检查计划。
狭义的计划指制定计划,即根据组织内外部的实际情况,权衡客观需要和主观可能,提出在未来一定时期要达到的目标,以及实现目标的途径和方法。
计划工作的任务就是根据社会需要以及组织的自身的能力,确定出组织在一定时期内的奋斗目标;通过计划的编制、执行和检查,协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动,有效地利用组织的人力物力和财力等资源,取得最佳的经济效益和社会效益。
可以通俗扼要地将计划工作的任务和内容概括为六个方面:
what做什么,why为什么做,when何时做,where何地做,who谁去做,how怎么做。
简称为“5W1H”。
做什么:
明确计划工作的具体任务和要求,明确每一个时期中心任务和工作重点。
为什么做:
要明确计划工作的宗旨、目标和战略,并论证其可行性。
何时做:
规定计划中各项工作的开始和完成的进度,以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。
何地做:
规定计划的实施地点和场所,了解计划实施的环境条件和限制,以便合理安排计划实施的空间组织和布局。
谁去做:
计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度,还应规定由哪个主管部门负责。
怎么做:
制定实现计划的措施,以及相应的政策和规则,对资源进行合理分配和集中使用,对人力、设备等能力进行平衡,对各种派生计划进行综合的平衡。
二、计划工作的基本特征
(一)目的性
计划工作旨在促使组织目标的实现。
每一个计划及其派生计划也都是为了实现组织的各类目标和一定时期的目的。
组织的目标有定性目标,也有很多定量目标。
组织的目标都是通过各种计划来实现,计划是为实现组织目标而服务的。
企业和人一样,如果企业没有一个很明确的目标,它也就不会有很明确的计划;从另一个角度讲,做计划工作也能促使确定目标。
(二)主导性
计划工作的主导性是指计划工作相对于其它管理职能处于首位。
把计划工作摆在首位的原因,是从管理过程的角度来看:
计划工作先于其他四项管理职能。
计划工作的主导性的另一个原因在于计划工作影响和贯穿于组织工作、人员配备、指导与领导工作和控制工作中。
计划工作对组织工作的影响是,可能需要在局部和整体上改变一个组织的结构,设立一个新的职能部门或改变原有的职权关系;计划工作对人员配备影响可能是委任新的部门主管,比如调整和充实关键部门的人员以及培训员工,组织结构和员工构成的变化,必然会影响企业的领导方式和激励方式;计划工作和控制工作尤其是分不开的,未经计划的活动是无法控制的,因为控制就是要纠正脱离计划的偏差,以保持活动的既定方向,没有计划指导的控制是毫无疑义的,计划是为控制工作提供标准的。
(三)普遍性
虽然计划工作的特点和范围随各级主管人员的职权不同而不同,但它却是各级主管人员的一个共同职能。
从企业组织结构的三个管理层次的计划工作的特点来看:
董事长、总经理的计划工作是长期投资计划、市场开拓计划、产品开发计划、研究发展计划;车间主任、工厂厂长的计划是生产作业计划、生产进度计划、人员安排计划;班组长、销售组组长的计划是生产、销售进度计划,销售范围计划,回款、赊帐计划。
这三个层次计划的范围和职权不一样,计划的影响程度不同,但都很重要。
计划的过程也是决策的过程,所以计划的核心就是决策。
(四)经济性
计划工作要讲求效率。
计划工作的效率,是以实现企业总目标所得到利益,扣除为制定和执行计划所需要的费用和其他预计不到的损失之后的总额来测定的。
效率这个概念的一般含义是指投入和产出之间的比率,但在这个概念中,不仅包括人们通常理解的按资金、工时或成本表示的投入产出的比率,如资金利润率,劳动生产率和成本利润率客观指标,还包括组织成员个人、群体和社会满意度等主观评价标准。
计划必须讲求经济性,如果计划太理想化,不切合实际,那么计划实施成本代价过高,投入产出的比例过低,这样不仅浪费了人力、物力、财力这样的有形物,而且还使个人、团体和社会的满意度这样一些无形的评价标准降低。
三、计划工作的意义
计划工作对我们来讲是非常必要的,如果计划工作的科学性、预见性很强,就能够引导我们走向成功,达到企业的目标。
缺乏计划,或只存在于高级经理脑子里的一套模糊的假设,很难让组织成员按照他的想法去做,也会走很多弯路。
当然,更重要的是,结果仅仅是计划之一,过程本身就很有价值。
即使最终结果没有完全达到,计划工作迫使管理当局认真地思考要干什么和怎么干,搞清这两个问题本身就具有价值。
凡是认真进行计划的管理当局将会有明确的方向和目的,将会使偏离方向的损失减至最小,这就是计划过程本身的价值。
此外计划工作还具有以下作用:
(一)弥补不肯定性和变化带来的问题
计划是面向未来的,而未来又是不肯定的,所以计划工作的重要性就体现在它能促使管理者展望未来,预见变化,减小不确定性。
这其中有这样两点原因:
1、计划工作是经过周密的预测的,它要接近客观实际,计划越接近实际,它越成功。
一般来讲,计划越短,不肯定因素越少;计划时间越长,不确定因素越来越多。
所以目前很多企业不做过长的计划,一般2-3年。
2、企业一般有几套计划,当环境发生变化的时候,它可以启动备用计划。
这些备用计划就是应付不时之需,它有相应的补救措施,并随时检查计划,尽量减少由于环境的变化带来的损失,并使之减少到最小的程度。
当然我们也要认识到计划可以弥补环境的不肯定性和变化而带来的动荡和损失,但是计划不可能消除变化。
(二)有利于管理人员把注意力集中于目标
有了计划就有了一个行动目标,计划可以促使企业管理人员对准目标。
每个计划还有派生计划,所以组织的各个部门都有自己的目标,任务明确,行动更有利。
同时,计划是一种协调过程,他给管理者指明了方向。
当所有有关人员了解了组织的目标和为达到目标他们必须做出什么贡献时,他们就能开始协调他们的活动,互相合作,结成团队。
他们知道哪些行动会背离目标,哪些会导致相互抵消,哪些又是毫不相干的,从而对准所要实现的目标去设法取得一种协调的工作步骤。
此外,它还可以使主管人员从日常事务中解放出来,把主要精力放在随时检查、修改计划和对未来不肯定性的研究上。
(三)有利于更经济地进行管理
由于计划工作同时又是一个生产要素的分配过程,为了更经济的达到目标,又因为资源的稀缺性,人力、物力、财力的合理分配必不可少。
在计划过程中人们知道什么资源短缺,什么资源不够,什么资源富裕,进行协调平衡,这样减少浪费和冗余,减小了瓶颈卡壳。
也就是说使各种资源得到充分合理的分配和利用,使人力、物力和财力得到更紧密地结合。
计划工作还可以减少重复性和浪费性的活动。
他用共同的目标和明确的方向来代替不协调的分散的活动;用均匀的工作流程代替不均匀的工作流程,以及用深思熟虑的决策来代替仓促草率的判断。
这样,就消除低效率的问题。
(四)有利于控制
有了计划,控制才有依据。
主管人员如果没有计划规定的目标作为测定的标准,就无法检查其下级完成工作的情况。
计划设立目标和标准以便于进行控制,如果我们不清楚要达到什么目标,怎么判断我们是否已经达到了目标呢?
在计划中我们设立目标,而在控制职能中,我们将实际绩效与目标进行比较,发现可能发生的重大偏差,采取必要的矫正行动。
没有计划,就没有控制。
第二节计划的种类
一、计划的种类
(一)按计划的表现形式分类
1、目的或任务;2、目标;3、战略;4、政策;5、程序;6、规则;7、规划;8、预算。
(二)按企业职能分类
企业职能不同于管理职能。
按企业职能分,可将计划分为:
生产计划,包括品种、质量、数量、出产进度计划;劳动工资计划,包括岗位人数、劳动生产率计划、招聘辞退计划;财务计划,包括资产负债率、筹资计划、成本计划等;还有物资供应计划、销售计划、技术改造计划等。
将计划按职能进行分类,是资源在各部门进行一种合理的具体分配过程。
(三)按计划所涉及的范围分类
可分为上层管理计划、中层管理计划、基层管理计划。
企业的上层管理者的主要任务是制定长期的发展战略和计划;中层管理层制订的计划是各个部门的计划,如财务部门的计划、人事部门的计划、生产部门的计划;基层管理者的计划一般是进度执行计划。
(四)按计划的内容分类
可分为专项计划和综合计划。
专项计划是指完成某一特定任务的拟定的计划,例如基本建设计划,新产品试制计划。
综合计划是指对组织活动所做出的整体安排。
综合计划与专项计划之间的关系是整体与局部的关系。
(五)按计划所涉及的时间分类
按照计划的期限和时间,可以将计划分为短期计划和长期计划,以及介于长短期计划之间的中期计划。
没有一个分界线能告诉我们,超过多少时间的计划是长期计划以及少于多少时间的计划是短期计划。
我们只能从短期计划与长期计划的相互关系中区分两者,或者说计划期的长短是一个相对的概念。
二、计划的表现形式
(一)目的或任务
目的活动宗旨是表明组织是干什么的,应该干什么。
比如一个工商企业的基本宗旨是向社会提供有价值的商品或劳务;法院的宗旨是解释和执行法律;大学的宗旨是培养人才等等。
(二)目标
目标即期望达到的结果,它是个人、小组或整个组织的努力方向。
(三)战略
战略涉及企业长期的、全面的发展,不仅着眼于今天,还把握和创造明天。
战略是企业在现在为未来而进行的决策,是通过外部环境,内部条件的分析而制定的长期的全面的经营发展规划。
战略具有全局性、竞争性、未来性、适应性、风险性的特点。
(四)政策
政策是重大问题的行动范围和准则。
政策有助于将一些问题事先确定下来,避免重复分析,并给其它派生的计划一个全局性的概貌,从而使主管人员能够控制住全局。
制定政策还有助于主管人员把职权授予给下级。
政策是决策时考虑问题的指南,它有斟酌决定的自由。
政策要规定范围和界限,但其目的不是要约束下级使之不敢擅自决策,而是鼓励下级在规定的范围内自由处置问题,主动承担责任,是要将一些范围里的决策权授予给下级,这是政策与规则的主要区别。
组织为了促使目标的实现,就要使其政策保持连续性和完整性,这样才能使政策深入员工的思想,形成一种持久作用的机制。
政策多变,前后不连贯,会促使员工和下级主管人员追求眼前利益和短期行为。
即所谓“政多变,民多惑”。
(五)程序
程序是指导如何采取行动,而不是指导如何去思考的问题。
程序的实质是对所要进行的活动规定时间顺序,因此程序也是一种工作步骤。
制定程序的目的是减轻主管人员决策的负担,明确各个工作岗位的职责,提高活动的效率和质量。
程序通常是一种经过优化了的计划,它是对大量日常工作过程及工作方法的提炼和规范化。
程序是多种多样的,几乎可以这样说,组织中所有重复发生的管理活动都应当有程序。
管理的程序化水平是管理水平的重要标志,制定和贯彻各项管理工作的程序是组织的一项基础工作。
(六)规则
规则也是一种计划,只不过是一种最简单的计划。
它是对具体场合和具体情况下,允许或不允许采取某种特定行动的规定。
规则常常与政策和程序相混淆,所以要特别注意区分。
规则与政策的区别在于规则的应用中不具有自由处置权,规则与程序的区别在于规则不规定时间顺序,可以把程序看作成一系列规则的总和。
规则和程序,就实质而言,旨在抑制思考。
所以有些组织只是在不希望他的员工运用自由处置权的情况下才加以采用。
(七)规划
规划有大有小。
规划有长远的,有近期的。
规划一般是粗线条的,纲要性的。
规划工作的各个部分彼此协调,要有特别严格精湛的管理技能。
还需要严谨的系统思想和系统方法。
(八)预算
企业中的财务收支预算,就是一种数字化的计划。
预算可以帮助组织和企业的上层和各级主管部门的主管人员,从资金和现金收支的角度,全面细致的了解企业经营管理活动的规模、重点和以及成果
第三节计划工作的步骤
一、估量机会
估量机会是在实际的计划工作开始之前就着手进行的,是对将来可能出现的机会加以估计,并在清楚全面了解这些机会的基础上,进行初步的探讨。
分析我们自己的长处和短处,弄清我们所处的地位,做到心中有数,知己知彼。
与此同时,搞清楚我们面临的不肯定性因素都有哪些,并展望我们可能取得的成果。
估量机会不是计划工作过程的一个组成部分,但是却是计划工作的真正起点。
在估量机会的基础上,确定一个可行的目标。
二、确定目标
制定目标应考虑几点:
目标是一个企业努力方向和考核验收的标准,也是整个组织、人事、领导、控制等活动的依据。
组织管理过程就是实现目标的过程。
因此组织的主管人员应当十分重视组织目标的确定。
目标应该考虑以下几点:
1、保证国家的要求。
2、掌握和了解社会的动向和用户的需求,了解需求满足社会需要。
3、要考虑并体现组织的长期计划。
4、掌握本组织上年度目标达成情况及存在的问题。
某一个组织在一定的时间内,到底要取得哪些成果是首先需要确定的。
此外这些成果不可能是等量齐观的,在一定的时间和一定的条件下,某一目标可能比其它目标更重要。
不同的目标内容和顺序将导致不同的政策和行动,也会有不同的资源分配顺序。
因此正确的选择目标内容和顺序都是至关重要的。
三、确定前提
计划工作的前提,就是计划工作的假定条件,换言之,即执行计划时的预期环境。
预期环境是靠预测得来的,预测的范围应尽量广泛。
按照组织的内外环境,可以将计划工作的前提条件分为外部的前提条件和内部的前提条件;还可以按照可控程度,将计划工作的前提条件分为不可控制的、可控的和部分可控等三种前提条件。
组织的内部要素一般是可以控制的。
而外部的因素多为不可控和部分可控的。
四、确定可供选择的方案
任何事物只有一种可行的方案实际是极少见的,完成某项任务总是有许多方法,即每一项行动均有异途存在,叫异途原理。
有些异途是潜藏着,只有挖掘各种可行的方案才有可能从中选择出最佳方案。
如果只有1种方案,就无所谓抉择。
管理界有个说法是“如某一事物只有一个方法,此方法大概会是错误的方法。
”在管理实践中,管理者挖掘方法的才能与正确选择的才能同样重要。
要发掘多种可行方案,必须具有民主气氛。
要群策群力、集思广益,又要思路开阔、大胆创新。
五、评价各种方案
按照前提和目标来权衡各种因素,以此来对各个方案进行评价。
在选择方案时还要考虑以下几点:
1、要特别注意发现每一个方案的制约因素。
2、在评估方案时,要将每一个方面的预测结果与原有的目标进行比较,既要考虑许多有形的可以用数量表示的因素,也要考虑许多无形的不能用数量表示的因素。
3、要用总体的效益观点来衡量方法。
六、选择方案
选择方案,就是正式通过方案。
选择方案实际就是决策。
如何进行选择,可以通过以下三种办法:
1、经验。
人们通常都认为经验是最好的老师,“前事不忘,后事之师”就是这个意思。
2、实验和试点。
对于以前从未做过的事,也从未有经验可寻的事物,可以采取实验和试点的办法。
3、建立数学模型进行研究与分析
七、制订派生计划
派生计划就是总计划下的分计划。
在做出决策之后,要制定派生计划。
派生计划也可以称之为细节计划。
基本计划需要派生计划来扶持,只有派生计划完成了,主计划才有保证。
八、用预算形式使计划数字化
即把决策和计划转为预算,使之数字化,通过数字来大体反映整个计划。
预算可以成为汇总各种计划的工具。
预算也是一种将资源分配给特定活动的数字型计划,也是组织控制不可缺少的工具。
无论处于组织哪个层次上的管理者,都能借助它来制定计划。
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