711物流配送流程图P14.docx
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711物流配送流程图P14
711物流配送流程图P14
7-11便利店物流配送流程图
7-11的物流共同配送系统就如此浮出水面,共同配送中心代替了特定批发商,分别在不同的区域统一集货、统一配送。
配送中心有一个电脑网络配送系统,分别与供应商及7-11店铺相连。
为了保证不断货,配送中心一样会依照以往的体会保留4天左右的库存,同时,中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告,配送中心把这些报告集中分析,最后形成一张张向不同供应商发出的定单,由电脑网络传给供应商,而供应商则会在预定时刻之内向中心派送物资。
7-11配送中心在收到所有物资后,对各个店铺所需要的物资分别打包,等待发送。
翌日一早,派送车就会从配送中心鱼贯而出,择路向自己区域内的店铺送货。
整个配送过程就如此每天循环往复,为7-11连锁店的顺利运行修石铺路。
配送中心的优点还在于7-11从批发商手上夺回了配送的主动权,7-11能随时把握在途商品、库存物资等数据,对财务信息和供应商的其他信息也能握于股掌之中,关于一个零售企业来说,这些数据差不多上至关重要的。
有了自己的配送中心,7-11就能和供应商谈价格了。
7-11和供应商之间定期会有一次定价谈判,以确定以后一定时刻内大部分商品的价格,其中包括供应商的运费和其他费用。
一旦确定价格,7-11就省下了每次和供应商讨价还价这一环节,少了口舌之争,多了平稳运行,7-11为自己节约了时刻也节约了费用。
配送的细化随着店铺的扩大和商品的增多,7-11的物流配送越来越复杂,配送时刻和配送种类的细分势在必行。
以台湾地区的7-11为例,全省的物流配送就细分为出版物、常温食品、低温食品和鲜食食品四个类别的配送,各区域的配送中心需要依照不同商品的特点和需求量每天作出不同频率的配送,以确保食品的新奇度,以此来吸引更多的顾客。
新奇、即时、便利和不缺货是7-11的配送治理的最大特点,也是各家7-11店铺的最大卖点。
和台湾地区的配送方式一样,日本7-11也是依照食品的储存温度来建立配送体系的。
日本7-11对食品的分类是:
冷冻型(零下20度),如冰淇凌等;微冷型(5摄氏度),如牛奶、生菜等;恒温型,如罐头、饮料等;暖温型(20摄氏度),如面包、饭食等。
不同类型的食品会用不同的方法和设备配送,如各种保温车和冷藏车。
由于冷藏车在上下货时经常开关门,容易引起车厢温度的变化和冷藏食品的变质,7-11还专门用一种两仓式货运车来解决那个问题,一个仓中温度的变化可不能阻碍到另一个仓,需冷藏的食品就始终能在需要的低温下配送了。
除了配送设备,不同食品对配送时刻和频率也会有不同要求。
关于有专门要求的食品如冰淇凌,7-11会绕过配送中心,由配送车早中晚三次直截了当从生产商门口拉到各个店铺。
关于一样的商品,7-11实行的是一日三次的配送制度,早上3点到7点配送前一天晚上生产的一样食品,早上8点到11点配送前一天晚上生产的专门食品如牛奶,新奇蔬菜也属于其中,下午3点到6点配送当天上午生产的食品,如此一日三次的配送频率在保证了商店不缺货的同时,也保证了食品的新奇度。
为了确保各店铺供货的万无一失,配送中心还有一个专门配送制度来和一日三次的配送相搭配。
每个店铺都会随时碰到一些专门情形造成缺货,这时只能向配送中心打告急,配送中心则会用安全库存对店铺紧急配送,假如安全库存也已告罄,中心就转而向供应商紧急要货,同时在第一时刻送到缺货的店铺手中。
今天分析7-Eleven的物流战略,发觉它的专门多地点能够供我们借鉴,专门是选址方式,配送中心战略,物流服务与信息建设四个方面.
7-11的经营目的是,在顾客需要的时候向他们提供所需要的产品。
公司的要紧目标之一是,通过区位、季节和每天的时刻安排,寻求供给与需求之间的微观平稳。
7-11公司利用区位、库存、运输和信息的设计与治理来支持这一目标。
一、7-11的区位布局战略
在目标都市和区域不断开设新的分店是所有连锁经营企业的一样方法。
7-11连锁店在美国的分布,1994年往常并不集中,力量相对分散,从物流决策的角度说,点多线长,物流成本高,缺省规模优势,1994-1997年间,公司关闭了几家分布孤立的分店,收缩战线的长度,减少物流配送成本,形成了较高的分布密度,每个分布有该连锁店的郡都开设了好几家分店。
现在,公司要紧在连锁店差不多拥有较高分布密度的地区建立新店。
7-11的区位战略是,在目标区域开设新的分店,形成和提高分布密度,将仓储和运输等物流要求进行整合,企业从中受益匪浅。
7-11公司的物流区位战略对我国正在进展中的便利连锁店有专门大的启发作用。
与便利连锁店形成竞争之势的超级市场为追求“廉价销售”而使其规模越来越扩大,它就越来越难以在拥挤的住宅区内立足,同时,拥挤的都市住宅区地皮房租费用昂贵,也不利于超级市场降低成本,使超级市场越来越远离住宅区,这就给消费者带来了极大的不便,消费者可不能为买几件生活必需品而驱车跑到超市去。
而便利连锁店分布于住宅区邻近,消费者七八分钟或十来分钟之内即可由住宅步行到店,便利店的顾客要紧为周围半径500米左右范畴的居民。
在一个目标区域以一定的服务半径为范畴形成覆盖,整合仓储和物流配送体系形成规模效益。
我国各地便利连锁店进展专门快,在选址定点问题上完全能够借鉴7-11公司的体会和做法,以目标区域密集布点,防止点多线长,片面追求全面覆盖,过高的经营和物流成本,专门容易导致经营上难以为继。
比如安徽华电在全省各市均有布点,有些中小都市布点密集,竞争中占有优势,经营业绩良好;但在象合肥如此较大的都市,因为覆盖率不高,经营成效并不理想。
假如汲取7-11公司的体会,果断收缩战线,以经营业绩为中心,在重点目标区域形成密集布点,一定能够获得良好的成效。
便利连锁店的密集布点为物流路径集约化提供了可能。
事实上,对零售业而言,中国目前物流服务水准或多或少在短期内是由处于上游的商品生产商和经销商来决定的,要改变他们的经营意识和方法无疑要比企业自身的变革困难、复杂并漫长。
这种情形与起初日本7-11在构筑物流体系所处的环境类似。
为此,7-11改变了以往由多家特约批发商分别向店铺配送的物流经营方式,转为由各地区的窗口批发商来统一收集该地区各生产厂家生产的同类产品,并向所辖区内的店铺实行集中配送。
二、配送中心成为制胜法宝
7-11公司还将物流路径集约化转变为物流共同配送系统,即按照不同的地区和商品群划分,组成共同配送中心,由该中心统一集货,再向各店铺配送。
地域划分一样是在中心都市商圈邻近35公里,其他地点市场为方圆60公里,各地区设立一个共同配送中心,以实现高频度、多品种、小单位配送。
实施共同物流后,其店铺每日接待的运输车辆数量从70多辆下降为12辆。
另外,这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息,7-11逐步把握了整个产业链的主导权。
在连锁业价格竞争日渐犀利的情形下,7-11通过降低成本费用,为整体利润的提升争取了相当大的空间。
7-11公司配送中心有一个电脑网络配送系统,分别与供应商及7-11店铺相连。
为了保证不断货,配送中心一样会依照以往的体会保留4天左右的库存,同时,中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告,配送中心把这些报告集中分析,最后形成一张张向不同供应商发出的定单,由电脑网络传给供应商,而供应商则会在预定时刻之内向中心派送物资。
7-11配送中心在收到所有物资后,对各个店铺所需要的物资分别打包,等待发送。
翌日一早,派送车就会从配送中心鱼贯而出,择路向自己区域内的店铺送货。
整个配送过程就如此每天循环往复,为7-11连锁店的顺利运行提供保证。
配送中心的优点还在于能随时把握在途商品、库存物资等数据,对财务信息和供应商的其他信息也能握于股掌之中,关于一个零售企业来说,这些数据差不多上至关重要的。
有了自己的配送中心,7-11就能和供应商谈价格了。
7-11和供应商之间定期会有一次定价谈判,以确定以后一定时刻内大部分商品的价格,其中包括供应商的运费和其他费用。
一旦确定价格,7-11就省下了每次和供应商讨价还价这一环节,少了口舌之争,多了平稳运行,7-11为自己节约了时刻也节约了费用。
配送的细化随着店铺的扩大和商品的增多,7-11的物流配送越来越复杂,配送时刻和配送种类的细分势在必行。
以台湾地区的7-11为例,全省的物流配送就细分为出版物、常温食品、低温食品和鲜食食品四个类别的配送,各区域的配送中心需要依照不同商品的特点和需求量每天作出不同频率的配送,以确保食品的新奇度,以此来吸引更多的顾客。
新奇、即时、便利和不缺货是7-11的配送治理最大特点,也是各家7-11店铺的最大卖点。
和台湾地区的配送方式一样,日本7-11也是依照食品的储存温度来建立配送体系的。
日本7-11对食品的分类是:
冷冻型(零下20摄氏度),如冰淇凌等;微冷型(5摄氏度),如牛奶、生菜等;恒温型,如罐头、饮料等;暖温型(20摄氏度),如面包、饭食等。
不同类型的食品会用不同的方法和设备配送,如各种保温车和冷藏车。
由于冷藏车在上下货时经常开关门,容易引起车厢温度的变化和冷藏食品的变质,7-11还专门用一种两仓式货运车来解决那个问题,一个仓中温度的变化可不能阻碍到另一个仓,需冷藏的食品就始终能在需要的低温下配送了。
除了配送设备,不同食品对配送时刻和频率也会有不同要求。
关于有专门要求的食品如冰淇凌,7-11会绕过配送中心,由配送车早中晚三次直截了当从生产商门口拉到各个店铺。
关于一样的商品,7-11实行的是一日三次的配送制度,早上3点到7点配送前一天晚上生产的一样食品,早上8点到11点配送前一天晚上生产的专门食品如牛奶,新奇蔬菜也属于其中,下午3点到6点配送当天上午生产的食品,如此一日三次的配送频率在保证了商店不缺货的同时,也保证了食品的新奇度。
为了确保各店铺供货的万无一失,配送中心还有一个专门配送制度来和一日三次的配送相搭配。
每个店铺都会随时碰到一些专门情形造成缺货,这时只能向配送中心打告急,配送中心则会用安全库存对店铺紧急配送,假如安全库存也已告罄,中心就转而向供应商紧急要货,同时在第一时刻送到缺货的店铺手中。
建设区域性的物流配送中心是社区便利连锁经营模式的差不多选择。
配送中心统一供货,从全然上解决了便利店因为面积狭小,经营数量有限而导致的经营品种少、商品质量难以保证、商品价格相对较高的问题。
国内大都市的社区配套相对比较齐全,各级政府把建设社区的便利连锁作为为老百姓做实事的内容之一,从政策上加以扶持,社区便利连锁的配送中心比较完善,功能综合性强。
例如北京市统一规定,社区便利连锁店经营早点业务不得现场制作加工,必须集中制作,统一配送,政府则给予每个店一次性8000元的政策性补贴。
在大量的中小都市,由于连锁经营的便利店进展较慢,功能单一,地点政府的政策支持力度相对较小,便利店多以过去的杂货店进展而来,企业无力建设功能完善的配送中心,为社区服务的能力弱。
估量随着国外大型超级市场的巨鳄连续登陆中国,国内的大型超级市场竞争会趋于猛烈,会有更多国内大型企业深入开拓社区便利店这块庞大的市场,在市场细分的基础上,充分利用社区和便利为条件,与超级市场竞争。
在这一点上,7-11的成功体会能够为区域性和都市性的物流配送中心建设提供良好的借鉴。
三、利用便利连锁店的优势,积极进展物流服务
网络购物毫无疑问将成为以后人们购物的要紧方式,电子商务也将是零售企业的要紧销售方式,但在目前,电子商务的开展还受着诸多因素的制约,如支付问题、物流问题、消费者疑虑问题等等,专门是物流问题,如何将网上购物的商品迅速准确地送达消费者手中,成了电子商务成功与否的关键。
确实,在信息时代,由于IT技术对信息流、资金流的数字化改造,令它们能够自由地游走于世界的任何一个角落。
现在,最令人头痛的、仅用信息技术无法解决的便是商品的实体流淌,这成为新经济时代电子商务进展的最大瓶颈。
然而,本处于物流下游的便利店却在这方面具有得天独厚的优势,由于它们广泛分布于居民区邻近,因而成了网上购物的人们最佳提货点。
日本7-11便利店充分认识到了便利店新的利润增长点——物流服务,随着电子商务打算的启动,市场拓展战略专门快从纯零售业转向物流业,利用自己强大的零售网络和配送功能为网上商店提供物流服务。
如7-11便利店与他人合作开设的网络书店,8000多家店铺和53家图书配送处,有力地保证了图书的及时订货和送货,也大大减少了组建这些必不可少的设施费用。
另外,到就近的7-11店铺订书、取书和付款不仅方便,更让许多对网络付款仍旧疑虑重重的顾客能够安心上网购书了。
据调查,93%的顾客期望到7-11店铺付款、结帐、取书,也确实是说电子商务开展并没有改变消费者对地区性店铺的信任感,相反还给地区性店铺带来了更多的商机。
现在,日本7-11便利店承担了解决日本电子商务的物流问题,顾客通过网络订购商品,等待商家把物资送至最近的便利店后,再亲临便利店付款并取走物资。
这种方式看起来仿佛专门惊奇,但专门符合日本的实际情形。
便利店在日本专门普及,不管你居住在日本的什么地点,都可在邻近找到一家便利店,收取你从网上订购的物资。
7-11日本公司是日本最大的便利连锁店,在市区,大多数人从家步行5分钟就可找到一家7-11便利店,顾客能够选择邻近的任何一家7-11便利店付款取货。
因此,7-11便利店理所因此地充当起了物流角色,这一新市场的开拓将使它成为信息时代网络购物的最大赢家。
7-11的体会确实是利用其丰富的网络资源开展增值服务,为便利店制造新的利润来源。
相比之下,国内的社区连锁店的功能就比较单一,单一的商业业态使社区便利店市场适应能力弱化,与社区的服务对象的关系简单化。
目前有一些大型的社区便利连锁开始学习7-11的成功体会,在原有的商业业态的基础上积极为社区提供增值服务,如上海的便利店成为集销售足球票、上网卡到代收费、煤气费等于一身,号称无所不能的便利店,成为社区居民生活提供服务的贴身总管。
四、利用现代信息技术改造传统零售业
7-11公司1973年才成立,但到80年代中期,它差不多替换了老式的、用来监控销售状况的销售点实时信息治理系统(POS:
point-of-sale);到1992年,它差不多四次更新其信息技术系统;而规模最大的一次更新是在1995年。
7-11公司的信息治理系统给它带来了四个优势:
一,它能监测消费者的需求变化,这关于企业的进展十分关键。
因为在信息时代,竞争的性质差不多发生了变化,往常商家是把商品推给消费者,而现在是公司被消费者的需求拉着走。
在如此的外部环境下,竞争的主战场转移到了各个便利店——商业经营和顾客的交界面。
二,公司能够利用所得到的销售数据以及相关软件来进行质量操纵、合理定价和改进产品。
由于有如此先进的系统,7-11公司得以一天三次获得其所有分店的销售信息,而且在20分钟左右就能获得分析结果。
如此,公司就能专门快明白哪一种商品或包装更受顾客的欢迎。
三,新系统、新技术能关心公司推测每天的市场动态。
现今消费者的爱好爱好变幻无常,因此产品的生命周期也大大缩短。
一些产品只存在几周、甚至更短的时刻。
比如,像包装午餐、三明治以及米饭团等,这些便利店的要紧商品更是要常换常新。
四,先进的信息治理系统还能够改进公司供应链的效率,使订单周转得更快。
往常上午十点钟下订单,下午四点以后才能收到物资,而现在只要七分钟就能够完成。
7-11公司正在紧密关注国际上的一些竞争对手在如何利用互联网,也试图利用互联网来降低每年的日常治理费用。
7-11公司还打算安装美国销售采购软件公司Ariba的电子商务软件以及购买大量的电子办公设备。
因为他们认识到网络化是连锁经营的正确方向和必定趋势。
利用现代信息技术改造传统产业是国家的一项差不多产业政策,但在点多面广的零售商业业态中推广现代信息技术存在着诸多障碍,突破障碍和瓶颈必须引入实力较强的大型商业企业来从事社区零售业态的开发,因为现代信息技术其差不多特点是信息化、网络化、自动化,同时需要较大的资金投入。
大型商业企业能够在短时刻内完成区域性便利连锁店的布点,迅速形成零售网络,雄厚的资金实力保证了信息技术的投入,使现代信息技术的应用成为可能。
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