项目报备流程优秀资料.docx
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项目报备流程优秀资料.docx
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项目报备流程优秀资料
项目报备流程
1.项目发起人将《立项建议书》(详见附件1)提交至销售内勤处;《立项建议书》主要内容包括:
●项目名称
●项目背景和基本情况
●项目工作成果即产品/任务说明
●项目提出者、用户
●项目人员规模、所需人员技能要求和成本估算
●预计工作时限、预计历时估算
2.销售内勤或项目发起人负责协调组成专家组,根据项目紧急、重要程度,发起邮件或召集会议。
专家组成员主要包括:
销售部、研发部、工程部、生产部、设计部负责人。
专家组根据以下指标,确定是否立项,需要签订《立项评审表》(详见附件2)
●该项目所提出的项目需求是否能得到满足;
●部门需投入的人力、物力成本是多少;
●该项可能带来的产品收益是多少;
●该项改进是否符合部门产品的整体规划;
●《立项建议书》中存在的问题,需如何改进。
3.项目负责人将项目信息交至销售内勤处录入ERP系统。
4.项目经理根据已有资料编写《项目计划》(详见附件3),必填内容包括:
1)项目建设目的
2)项目背景、概况
3)项目组织结构图
4)项目沟通计划
5)项目投入人员及工作量估算
6)项目进度计划、里程碑划分及各阶段交付物
7)项目产品即工作成果清单
8)项目的验收标准
5.项目经理将《项目计划》提交至项目办,项目办组织部门专家组进行评审,一致通过后项目经理将按照计划书时间节点实施该项目。
备注:
《立项建议书》《立项评审表》《项目计划》需留项目办归档。
项目报备管理规定
一、报备的意义
1、信誉是整个渠道体系的根基,一旦出现代理商抢渠道项目的情况、将严重损害渠道的信心,而这个信心的建立需要长期的努力.因此,需要建立有效的报备体系,把工作做到事前,减少不必要的冲突,防止内耗。
2、报备是对代理商利益的有效保护,如果代理商A先接触客户、但没有报备.这时代理商B也接触客户、取得了客户的认可并且及时报备,公司只能优先支持先报备的B代理商。
3、报备后能获得公司的售前支持。
公司能够协助代理商一起赢得竞争、拿下项目。
4、当代理商报备通过审核后,公司将提供必要的支持和配合,帮助代理商拿下该项目。
如果出现不可抗原因(如其他与客户有密切关系的渠道商介入,客户坚持从其他渠道出货等),公司将与报备的代理商坦诚沟通、共同商定处理策略。
5、如渠道没有按规定进行项目报备或报备未获批准的情况下,所产生的任何损失由代理商自行承担。
二、报备的方式
1、代理商需要完整填写项目报备表并将表格发至接口负责人处。
2、接口负责人确认项目有效后通报全体代理商。
三、报备的审核
1、报备通过审核的前提是客户已经明确需求并立项,有明确的资金预算及预计购买日期,并且代理商开展了必要的工作并得到了客户的认可。
2、公司不承诺全部报备项目均能通过审核。
未通过审核的原因可能是:
(1)客户名称或联系方式错误,或者联系不上客户,或者客户联系人不认识报备渠道;
(2)客户表示没有明确的产品需求,或无明确项目;
(3)其他渠道已报备;
(4)对客户并未开展工作(如有些渠道把销售获得的客户信息直接报备,而并未开展任何实质性工作);
(5)其他原因.
3、报备审核人为代理商对应的接口负责人.接口负责人必须在代理商报备后的3个工作日内审核报备,对未通过报备的项目必须说明原因。
4、报备有效期限制(时间以代理商报备时间为准)
(1)项目报备的有效期可根据项目情况由代理商和接口负责人协商确定。
通常中小项目为三个月、重大项目为半年到一年。
(2)有效期满后如果因为客户采购周期等原因导致项目未能完成,经公司接口负责人审核后,报备有效期可酌情延长;如果是因为代理商自身原因导致项目未能完成(如代理商未对客户开展有效工作),报备将被取消。
(3)过了有效期,且报备代理商未和接口经理申请延期的报备项目,其他代理商可以报备。
5、如代理商没有按规定进行报备或报备无效的项目,则在项目出现其他任何问题(如因其他渠道介入而丢单等),公司概不负责.
四、报备信息填写及更新要求
1、代理商报备项目时,必须按要求将信息录入完整,包括报备客户名称、客户地址、联系人信息、产品线、预签金额及日期、竞争对手、客户决策链、客户跟踪记录.
2、客户名称必须使用全称,使用简称报备无效.
3、报备项目成功后,代理商必须每隔15天上报项目跟踪记录。
如连续30天未上报跟踪记录,报备项目自动失效。
项目报备表
申报代
理商
报备日期
申报人
项目名称
客户名称
客户
联系人
联系人
客户地址
预计项
目数量
及金额
预计启
动和完成时间
项目内
容简介
目前参
与的竞
争对手
项目进
度情况
备注
5。
1.1计划和确定项目(适用于具有产品设计开发责任的项目)
担当部门/人员
输入
业务流程
输出
过程要点
技术部
顾客的呼声
○市场调研(包括OEM汽车制造进度、OEM车型销量的期望)
○历史维护记录和质量信息
○小组经验
业务计划/市场策
产品过程标竿数据
产品/过程设想
产品可靠性研究
顾客要求输入
与产品有关的法令法规
任何其它要求
确定新产品
开发来源
新产品开发来源
技术部根据新产品开发设计输入确定新产品开发的来源
技术部
新产品制造
可行性分析
新产品制造可行性分析报告
技术部部长根据新产品制造可行性分析,将分析结果填入《新产品制造可行性分析报告》中
技术部/财务部
成本核算/报价
成本核算及报价
技术部部长组织进行成本初始核算及分析,填写《成本核算及报价表》,财务部对成本核算及报价进行财务核算分析审定,最终制定《成本核算及报价表》.
技术部
新产品开发申请
新产品开发立项
新产品开发申请/立项报告
报价通过取得客户的定点通知后,技术部长根据制造可行性分析及成本核算结果,填写《新产品开发申请、立项报告》,连同《新产品制造可行性分析报告》及《成本核算及报价表》,报总经理审批。
技术部/总经理
审批
定点意向书/客户开发协议
总经理批准,并任命项目经理。
技术部签订“定点意向书/客户开发协议”。
项目
经理
成立项目小组
项目小组成员及职责分工
项目沟通计划
项目经理确定小组成员名单及职责,明确项目沟通计划.
项目组
编制APQP计划
项目开发
进度计划表
项目开发进度计划表在项目启动会上通过小组成员讨论后下发
项目组
输入评审
新产品开发输入评审记录
项目小组对新产品设计输入材料进行评审,将评审记录填写在《新产品开发输入评审记录》
项目组
安排设计任务
设计开发任务书
评审通过后填写《设计任务书》安排设计工作任务
项目组
确定设计目标
新产品开发设计目标
由项目经理召集项目小组成员根据项目的要求和公司实际情况制定新产品开发设计目标、可靠性和质量目标
1顾客期望和需要可以是无安全问题和可维修性;
2可靠性基准是竞争者产品的可靠性,消费者的报告,或在一设定时间内修理的频率;总的可靠性目标可以用频率和置信度表示;
3质量目标应是基于持续改进的目标,如PPM、缺陷水平或废品降低率;
4设计目标中应包括过程能力、生产率、成本方面的目标
确定可靠性和质量目标
新产品开发可靠性和质量目标
项目
经理
顾客的呼声
○市场调研(包括OEM汽车制造进度、OEM车型销量的期望)
○历史维护记录和质量信息
○小组经验
业务计划/市场策
产品过程标竿数据
产品/过程设想
产品可靠性研究
顾客要求输入
与产品有关的法令法规
任何其它要求
审批
新产品开发设计目标、可靠性和质量目标
确定新产品开发设计目标、可靠性和质量目标由项目经理审批
项目组
初始材料清单
初始材料清单(BOM)
项目小组制定初始材料清单
项目组
确定初始过程流程图
初始过程流程图
依据初始材料清单和过程设想制定初始过程流程图
项目组
确定产品和过程的初始特殊特性
产品和过程的初始特殊特性
项目小组通过顾客要求和期望的分析确定产品/过程的特殊特性,特殊的产品/过程特性由顾客确定,也可根据产品/过程经验中选择出,产品/过程特殊特性的初始清单的制定可从以下几个方面进行:
)基于顾客要求和期望分析的产品设想;
)可靠性目标/要求的确定;
)从预期的制造过程中确定的过程特殊特性;
d)类似零件的失效模式及后果分析(FMEA)
项目组
编制产品保证计划
产品保证计划
项目小组将设计目标转化为设计要求,并记录于”产品保证计划”中,产品保证计划的内容可包括以下项目:
)概述项目要求;
)确定可靠性、耐久性和分配目标和/或要求;
)新技术、复杂性、材料、应用、环境、包装、服务和制造要求,或其它任何会给项目带来风险因素的评定;
)进行失效模式分析;
)制定初始工程标准要求.
总经理
阶段评审管理者支持
总结报告
项目小组应在第一阶段的产品质量先期策划阶段结束时,针对第一阶段的工作质量进行评审,并将其工作的执行情况报告总经理。
5。
1。
2产品设计和开发(适用于具有产品设计开发责任的项目)
担当部门/人员
输入
业务流程
输出
过程要点
项目组
设计目标
可靠性和质量目标
初始材料清单
初始过程流程图
产品/过程初始特殊特性清单
产品保证计划
管理者支持
进行DFMEA分析
位图
P图
DFMEA
DFMEA检查表
产品设计人员进行DFMEA分析
项目组
产品图样设计
工程规范编制
工程图样
工程规范
产品设计人员依据DFMEA分析结果及顾客提供的样件或技术要求进行工程图样设计及和工程规范编制
项目组
工程图样/规范评审
工程图样/规范评审记录
工程图样及工程规范设计编制后项目小组应组织评审,评审结果应进行记录
项目组
可制造性和可装配性设计
可制造性和可装配性设计
项目组负责产品可制造性和可装配性设计的确定,应从设计、概念、功能等对制造变差敏感度,制造和/或装配过程,尺寸公差,性能要求,部件数,过程调整,材料搬运等方面进行确认。
项目组
编制样件
控制计划
样件控制计划
样件控制计划检查表
项目小组应确保制定样件控制计划,并对其进行检查,以便对样件控制计划中的尺寸测量、材料与功通能试验进行准确详尽的描述
项目组
编制样件
制造计划
样件制造计划
根据计划的进展情况,项目组应编制样件制造计划,顾客有要求时应满足顾客要求(如样件提交要求)
项目组
样件制造及确认
样件确认记录表
项目小组根据样件制造计划及样件控制计划进行样件的生产制造,并对样件进行确认。
项目组
产品设计
验证/评审
设计评审/验证记录
设计初稿完成后,由项目小组对设计满足新产品设计开发目标的能力进行验证,对设计进行正式的、综合的、系统的检查,以发现其存在的缺陷和不足。
项目组
产品设计
顾客确认
项目组负责与顾客沟通并确定顾客是否需要进行设计确认
项目组
样件送顾客确认
样件确认记录
)顾客有要求时,项目组应将经公司验证和确认合格的样件提交给顾客作样件确认和评审。
如合格,则按顾客要求进行后续作业;如不合格,则依本程序和相关作业指导书,进行设计更改申请、设计更改等,直到被顾客确认合格。
)如顾客未要求对样件确认时,确认工作应由项目组在公司内部进行。
顾客确认
技术部
设计目标
可靠性和质量目标
初始材料清单
初始过程流程图
产品/过程初始特殊特性清单
产品保证计划
管理者支持
整理设计
确认资料
样件
样件确认记录
技术部负责产品设计确认资料的整理、归档及管理。
项目组
产品设计
确认评审
产品设计信息检查表
产品设计的确认评审工作应由项目组进行,项目经理批准
项目组
工程图样确认
产品工程图样确认表
产品设计信息检查表
)项目组负责工程图样的确认,确认后形成工程图样
)针对控制计划中的特殊特性进行工程图样确认和评审,将确认结果记录于“产品工程图样确认表”中
将评审结果记录于“产品设计信息检查表”中
项目组
工程规范确认
工程规范确认表
产品设计信息检查表
)项目组形成工程规范的确认,确认后形成工程规范。
)针对控制计划中样件容量、频率和这些参数的接收标准进行工程规范确认和评审。
)将确认结果记录于“工程规范确认表”中,将评审结果记录于“产品设计信息检查表”中
项目组
材料规范确认
材料规范确认表
)项目组负责材料规范的确认,确认后形成材料规范。
)针对产品涉及到物理特性、性能、环境、搬运和贮存要求的特殊特性进行材料规范确认和评审
)将确认结果记录于“材料规范确认表”中,将评审结果记录于“产品设计信息检查表”中
项目组
图样/规范更改?
项目组
更改申请及批准
设计变更申请
当图样或规范需要更改时,由项目组提出更改申请,项目经理批准后更改
项目组
实施更改
设计变更记录
项目组
设计目标
可靠性和质量目标
初始材料清单
初始过程流程图
产品/过程初始特殊特性清单
产品保证计划
管理者支持
新设备、工装和设施要求确认
新设备、工装和设施清单
新设备、工装和设施检查表
新设备、工装及量具、实验设备开发计划
)项目组负责确定新设备、工装和设施要求
)项目组负责填写“新设备、工装和设施清单”及“新设备、工装和设施检查表”,项目经理负责审批
)对新的设备、工装和设施,由项目组制定开发计划,实施设计制作或由采购部负责采购。
项目组
确定产品、过程特殊特性
产品和过程特殊特性清单
)在初始产品和过程特殊特性清单的基础上,项目组负责建立产品和过程特殊特性清单,当顾客有规定的,应使用顾客规定的特殊特性符号,否则按“特殊特性定义”执行。
)特殊特性符号应在DFMEA、PFMEA、控制计划、作业指导书包括检验规程和图纸中明确标明。
项目组
确认量具和试验设备要求
新量具和试
验设备清单
新量具和试
验设备检查表
)项目组对新产品所应用到的量具/试验设备要求进行确认
)项目组填写新量具和试验设备清单及检查表,项目组长负责审批。
)针对新的量具和试验设备,项目小组制定开发计划,实施采购或设计制作。
项目组
小组可行性
承诺
小组可行性
承诺
)项目组负责小组可行性承诺
)项目组评审产品设计的可行性,确信设计能按预期的时间以顾客可接收的价格付诸于制造、装配、包装和足够数量的交货,将评审记录填入“产品设计信息检查表”和“小组可行性承诺"中。
并报项目经理审核。
总经理
管理者支持
管理者支持
项目组在第二阶段的产品质量先期策划结束时,对第二阶段的工作执行情况进行总结,并通过其表明已满足所有的策划要求和/或关注的问题均已写入文件中,并列入解决的目标中来体现管理者的支持。
过程设计开发
担当部门/人员
输入
业务流程
输出
过程要点
项目组
制造过程设计输入
项目组
评审
设计评审验证记录
制造过程设计输入的评审工作由项目组来完成。
项目组
制定包装标准
产品包装标准
项目组根据顾客的产品包装标准制定公司的产品包装标准,并将其填入产品包装规范中,如顾客未要求,公司可自行设计包装标准,以保证产品在使用时的完整性。
项目组
产品/过程质量体系评审
产品/过程质量体系检查表
项目组负责评审产品/过程体系,并将结果记录于“产品/过程质量体系检查表”中
项目组
过程流程图编制
过程流程图
过程流程图检查表
项目组在初始过程流程图的基础上制定当前的过程流程图并进行评审。
项目组
生产平衡分析
生产平衡分析表
项目组对过程流程图上各工序的工时进行估算,并确定各工序人员数量,计算平均工时,加上一定的宽放率后计算出生产效率和班产量.
项目组
DFMEA
可制造性和装配设计
设计验证
设计评审
样件制造—控制计划
工程图纸(包括数学数据)
过程规格
材料规格
图纸和规格变更
新设备、工装和设施要求
产品和过程特殊特性
量具、试验设备要求
小组可行性承诺与管理者支持
车间平面
图编制
车面平面
布置图
)项目组进行车间平面布置图的绘制,并进行评审,评审结果记录于“车面平面布置图检查表"。
)布置图中应有材料和产品的流转方向,不合格品区,设备位置等,且和流程图和控制计划相一致。
项目组
车面平面布置图检查表
项目组
特性矩阵图编制
特性矩阵图
为了显示过程参数和工位之间的关系,项目组编制特性矩阵图,(可参考APQP附录B)
项目组
PFMEA
PFMEA
项目组负责PFMEA的分析并编制PFMEA
项目组
评审
PFMEA试生产控制计划检查表
PFMEA分析及评审按PFMEA检查表的要求进行。
项目组
编制试生产控制计划
试生产控制计划
试生产控制计划检查表
为了歇制初期生产运行过程中或之前的潜在不合格,项目组应编制试生产控制计划,试生产控制计划应包括正式生产过程确认前要实施的新增产品/过程控制。
项目组
过程指导书编制
过程作业指导书
项目组负责编制各过程详细的可理解的作业指导书,并提供给过程的操作者。
指导书应予以公布,包括参数设置,如:
机器速度、进给量、循环时间等参数,应使操作者和管理人员易于得到。
过程指导书准备的额外信息,可参见适当的顾客特殊要求.
项目组
制定MSA
计划
测量系统
分析计划
项目小组根据控制计划中提到的测量系统制定测量系统分析计划,包括检查辅助工具.计划至少应当包括保证量具线性、准确度、重复性、再现性和与备用量具的相关性的职责。
项目组
制定初始过程能力研究计划
初始过程能力
研究计划
项目组应根据控制计划识别到的特性,制定初始过程能力研究计划
项目组
制定生产线平衡分析计划
生产线平衡
分析计划
项目小组制定生产线平衡分析计划,以便在试生产时,对生产线工时平衡及平衡效率
项目组
制定生产过程确认计划
生产过程确认计划
项目小组编制生产过程确认计划,以便对过程流程图中的所有过程进行确认。
过程确认应包括:
过程评审和批准的准则;设备认可和人员资格的认定;使用特定的方法和程序,记录以及再确认的要求
项目组
制定包装
规范
产品包装规范
项目小组在顾客提供的产品包装标准和/或公司制定的产品包装标准基础上制定产品包装规范.确保开发单个产品的包装(包括内部分隔部分).
项目组
过程设计
验证评审
设计评审/验证记录
设计更改记录
过程设计验证和确认评审由项目组进行,评审结果记入“设计和开发验证记录表”中。
项目组
过程设计
输出评审
设计评审/验证记录
过程设计验证和确认评审由项目组进行,评审结果记入“设计和开发评审记录表”中.
总经理
管理者支持
管理者支持
项目小组将第三阶段的总结报告总经理批准,获得其支持或承诺,并协助解决任何未决的议题。
5。
1.4产品和过程确认
担当部门/人员
输入
业务流程
输出
过程要点
备注
项目组
模具/检具验收
验收报告
台账、履历卡
技术部主导模具的验收;
品质部主导检具的验收
采购部
采购计划
试生产材料准备
入库验收报告
材质报告
采购部在试生产前组织物料采购,品质部负责物料的验收
项目组
试生产产前会
会议记录
试制前,由项目经理主持召开产前会,落实试制准备情况并明确各部门在试制中的作用.同时由工程师讲解试制过程中的检验和生产要点
项目组
包装标准和规格
产品过程质量体系评审
过程流程图
车间平面图布置
特性矩阵
PFMEA
试生产控制计划
过程作业指导书
测量系统分析计划
初始过程能力研究计划
生产线平衡分析计划
生产过程确认计划
包装规范
试验大纲
试验项目要求
试生产
试生产计划
试生产的产品
)项目组编制试生产计划,采用与正式生产相同的生产工装、设备、环境(包括操作者)设施和循环时间来进行试生产。
对制造过程的有效性的确认从试生产开始。
)试生产的最小数量应满足顾客要求,项目组可考虑超过这个数量。
品质部
进行测量系统分析
测量系统分析报告
品质部根据测量系统分析计划,对控制计划中提到的测量系统及所标识的特性,进行测量系统评价,评价方法见《测量系统分析作业指导书》
项目组
初始过程能力研究
初始过程能力
研究报告
项目组根据初始过程能力研究计划,对控制计划中的特殊特性过程进行初始过程能力研究,研究方法见《均值极差图作业指导书》
项目组
生产线
平衡分析
生产线平衡
分析报告
项目小组在试生产时应按照生产线平衡分析计划,对生产各工位进行动作研究及时间研究,测算加工工时并优化加工动作,确定工时定额及生产效率.
品质部
生产确认试验
试验报告
生产件批准
零件提交保证书
按顾客要求或顾客要求提交等级提交PPAP文件。
见《生产件批准程序》
进行包装评价
包装评价报告
评价包装需要符合正常运输条件下及恶劣环境因素下,包装对产品的保护能力.
制定生产
控制计划
生产控制计划
生产控制计划检查表
基于生产零件的实际经验,在试生产控制计划的基础上制定生产控制计划。
并对生产控制计划按生产控制计划检查表的内容进行检查。
质量策划认定
质量策划总结和认定
1、过程流程图存在被遵循
2、控制计划随时可得被遵循
3、过程指导书包括所有特殊特性,所有PFMEA建议已落实,将过程指导书、过程流程图和PFMEA与控制计划作比效
4、监控和测量装置按控制计划对特殊的量具、夹具、试验设备或装置进行MSA分析及恰当用法进行验证.
管理者支持
管理者支持
APQP认定后,,将认定结果汇报管理层,将未解决的问题获得管理者支持。
项目组
小组成员向项目组提效项目开展全过程的经验教训总结
项目总结
项目开发投资核算
项目总结报告
财务部对整个项目进行投资核算
项目经理向管理层输出项目总结报告
5。
1。
5反馈、评定和纠正措施(批量生产)
i.批量生产过程中,品质部依据批量生产的【控制计划】,进行必须的检验与控制,生产部对过程进行监控,并按规定的频次和方法,计算各关键工序的过程能力指数CPK值,完成【现行过程能力研究报告】,必要时,完成新增工序的【现行过程能力研究报告】。
ii.按《外部顾客满意度控制程序》对顾客的满意度进行追踪和评价,对生产产品进行”产品审核和过程审核”出具报告,进入下一个先期产品质量策划循环,以达到持续改进的目的.
嘉兴市交通建设工程
项目施工单位报备表
项目名称:
合同段:
施工单位:
(公章)
报出日期:
年月日
附件:
1、项目经理、技术负责人任职文件复印件;
2、质量保证体系及职责分工;
3、主要施工管理人员聘用合同复印件;
4、主要施工管理人员资质、学历、技术职称证书复印件;
5、实施性施工组织设计及重要工程施工方案(可分阶段报);
6、主要施工管理人员调换申请表
嘉兴市交通工程质量监督站制
施工组织机构基本情况表表一
项目
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