领导力和执行力.doc
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领导力和执行力
Ú为什么学习本课程
Ú激烈竞争的环境中,是执行力的差异化淘汰着一个又一个企业,同时,更因为执行力的差别,淘汰着一个又一个经理人。
不幸的是,管理理论的泛滥和执行的悖论又使一个又一个困惑的经理人走进了一个又一个迷茫……
Ú于是,我们应该从管理深处的哲学来揭密——“人的本性决定一切”;从人的本性中揭密——“人性的本质与管理的价值取向和方法论”。
从而,使经理人豁然开朗,并倍数提升执行力及其潜能。
Ú谁应该学习本课
企业中高层管理者
渴望成为优秀管理者的后备人才
管理顾问、管理培训师
Ú通过本课程将掌握到
Ú最高效执行的流程——四大流程
Ú最有力的激励机制——三大法则
Ú最简单的执行策略——十字策略
Ú颠覆现行管理悖论——九大变革
Ú最有力的战略武器——强势文化
Ú最清晰的工作管理——执行四意识
Ú最简洁的执行方针——执行四步骤
Ú企业文化建设——六大机制
Ú培训方式
Ú案例分析
Ú情景互动
Ú角色扮演
Ú专题演讲
Ú练习辅导
Ú问答参与
Ú第一部分:
现象与本质
核心内容
问题比答案更重要——执行·为什么不力?
(成败案例测评与分析)
Ú人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效?
Ú为什么完美流程的不可信?
Ú想干,为什么不去干?
Ú会干,为什么干不好?
……
Ú认知比事实更重要
Ú成败案例自我测评
Ú案例分析·练习辅导
经理与客户谈判没有成功,回来后,写了一封信。
其语言有些过激。
然后,交给秘书去邮寄了。
可是,过了20多天仍没有回音。
经理又写了一封信。
重新说明要求,并有道歉之意。
这时,秘书看了看经理笑笑说:
“这封信不用寄了,上封信我就没寄。
”经理发怒说:
你……你到财务上多领一个月的工资,给我走人。
互动内容:
1、你给这个经理打多少分?
为什么?
2、你给这个秘书打多少分?
为什么?
3、假如你是这个经理你怎样处理?
4、假如你是这个秘书你怎样处理?
Ú先确定问题
Ú问题比答案更重要。
Ú给问题定位
Ú给问题定性
Ú量化问题
Ú问题的本质因素是什么?
Ú要效果,不要借口
Ú执行为什么不力?
Ú想干,不一定去真干;
Ú会干,不一定能干好;
Ú认真,不一定能做对;
Ú说对,不一定能做对;
Ú……
Ú解决问题的思路
问题比答案更重要。
答案对不对,要看你的问题对不对,如果答案是按规定做的,但规定是错的,这样只会使真正急待解决的问题得不到解决,最终转化为危机。
Ú简单的,为什么做不好?
Ú为什么工作——目的是什么?
Ú一问三不知——应知?
应会?
应做?
Ú基本的职位意识——责任心在那里?
Ú基本的团队意识——协作精神如何体现?
Ú沟通与表达的基本能力表现?
Ú岗位职责呢?
Ú经理人如何管理自我?
Ú如何指挥部属?
Ú如何带领队伍?
Ú如何跟踪控制?
Ú……
Ú善者善从错误中获得智慧
Ú一旦犯了错误,检讨的意义就比处罚大的多。
Ú如果解雇了犯了错误的人,也就否定了这个教训的价值。
——微软执行副总裁迈克尔·迈普斯
行有不顺,反求诸己
——孟子
贤人以他人为师,圣人以己为师
——老子
Ú兵随将转,无不可用之才
Ú干部是决定的因素
Ú干部就是承担责任的
Ú只有落后的干部,没有落后的群众
Ú官之初,性本“从”
Ú六大常见问题
1.嘴高手低·只知其理、不善其行
2.不善始善终、虎头蛇尾
3.敷衍、拖沓、松散、马虎
4.无事生非、做负效劳动
5.做不到位、做事总是欠缺一点
6.“三胡”现象-胡弄、胡干、胡说
Ú在管理推进中:
错比对更重要
Ú经理人愈能承认错误,他成功的可能性愈大。
Ú承认错误是一个人力量的源泉。
——美国田纳西银行前总经理L·特利
Ú优秀是卓越的大敌
也是执行力的大敌
Ú只因为优秀,所以糟糕
Ú行有不顺,反求诸己
Ú贤人以他人为师,圣人以己为师
成绩归队员,失误归自己
Ú会做,为什么做不好?
Ú完美的流程为什么也会失败?
Ú严格的按标准做为什么也会失败?
Ú努力为什么不出绩效?
Ú再问工作的目的是什么?
Ú为什么说经理人是员工的助手?
Ú如何布置任务?
Ú如何控制过程?
Ú如何辅导员工?
……
Ú只有及时发现问题与及时解决问题,才可能产生高绩效的执行经理
Ú内在上想好=求发展
是什么原因?
让我们看不到问题的本质
Ú会做,为什么做不好?
Ú完美的流程为什么也会失败?
Ú严格的按标准做为什么也会失败?
Ú努力为什么不出绩效?
Ú再问工作的目的是什么?
Ú为什么说经理人是员工的助手?
Ú如何布置任务?
Ú如何控制过程?
Ú如何辅导员工?
……
Ú只有及时发现问题与及时解决问题,才可能产生高绩效的执行经理
Ú第二部分:
执行之术
核心内容:
心态决定一切——什么决定心态呢?
成败案例分析
Ú企业是如何走向灾难的?
(发现之道)
Ú如何解决问题—3种措施(解决之道)
Ú执行经理的6大问题意识(卓越之道)
Ú执行经理的每天5个必须(修炼之道)
Ú执行4意识、执行4步骤(成功之道)
Ú习惯——人力的第一资源(塑造之道)
人的精神支柱是面子
——鲁迅
Ú企业如何走向灾难的?
Ú问题隐藏起来
Ú问题不了了之
Ú问题越来越多
Ú问题越来越大
Ú直到企业没有问题——企业死了!
Ú解决问题三种措施
Ú紧急措施:
Ú过渡措施:
Ú根治措施:
Ú解决问题的三步曲
现场:
亲自到现场发现问题,按一级上溯的原则排查,查出问题发生的环节及责任人。
路线:
用互动的方式来找出解决问题的路线。
试点:
回到发生问题的现场研究方案是否可行,若可行,要形成规范的操作平台和工作流程,变成例行的活动。
Ú第三部分:
执行之力
核心内容:
经典的一定是简单的——简单的背后是什么?
成败管理案例分析
Ú高效提升执行力的8+1行为流程
Ú变人的劣根性为积极性的魔术
Ú彻底的全息的沟通魔术
Ú激发人们创造力的魔术
Ú78%的执行经理是如何将自己的愚蠢合理化的
Ú如何抓小事
Ú作为领导,要有一种对一件事一抓到底的韧劲。
Ú一件事从头到尾抓出一个模式来,再把这个模式推而广之。
Ú每天只抓好一件事等于抓好了一批事,因为每一件事都不是孤立的。
Ú抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。
Ú细节是认真的态度
Ú“小事成就大事,细节成就完美。
”
——戴伟·帕卡德
Ú“成功是细节之子。
”
——哈维·费尔斯通
Ú“在艺术的境界里,细节就是上帝。
”
——米开朗基罗
Ú向案例学习
比向理论学习更重要
向经验借鉴意识
全息而彻底地沟通沟通魔术
Ú挖掘潜力
理解
参与
投入
Ú什么决定员工的自觉?
Ú企业的成功不取决于严格的管理制度,而在于员工的自觉的参与意识和自主管理水平。
Ú不能自我控制、不能自我管理的员工不是好员工。
Ú缺乏自我控制、缺乏自我管理的员工不是好企业。
Ú领导者最重要的一个任务,创造一种机制,把员工培养成自觉、自动自发能力。
Ú“做”与“管”的哲学
Ú闭环原则:
凡事要善始善终,都必须有PDCA循环原则,而且要螺旋上升。
Ú比较分析的原则:
纵向与自己的过去比,横向与同行业比,没有比较就没有发展。
Ú不断优化的原则:
根据木桶理论,找出薄弱项,并及时整改,提高全系统水平。
Ú执行4的意识
执行意识16字
1.全力以赴
2.专家意识
3.细节功夫
4.到位理念
Ú执行四步骤
执行16字口诀
Ú一一计划
Ú环环讲细
Ú步步落实
Ú事事到位
日事日毕
Ú当日工作必须当日完成
Ú找出存在的问题并按三不放过处理(原因、责任人、解决措施)
Ú明确第二天工作重点
日清日高
Ú每天的工作必须有提高,今天要比昨天有提高,明天的目标要比今天高。
Ú日清的操作形式
按日清管理程序和日清表进行清理。
分为两种形式:
自评(自我日清)
Ú两书一表(岗位职责书、业务指导书、日清表)
Ú3E卡
复审
Ú职能部门:
领导复审
Ú生产现场:
日清栏(质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律)
Ú日清表
Ú解决系统中老大难问题
老大难问题的确定
对老大难问题的具体分析
对老大难问题中人的问题分析
Ú老大难问题的确定
Ú主要目标差异较大的
Ú多次发生,重复出现,且以前用多种方法一直未能解决
Ú对老大难问题的具体分析
Ú用分析工具找出所有的具体问题
Ú问题要分解到不可再分解的程度
Ú找出最突出的问题
Ú这一问题具体到人、数、地点
Ú对数据来源的真实性进行核实
Ú对老大难问题中人的问题分析
1)目标方面的问题
Ú目标是什么
Ú制定目标的依据
Ú目标是否可考核
Ú目标考核的计算办法
Ú目标是否与直接责任人沟通过
Ú对老大难问题中人的问题分析
2)日清方面的问题
Ú是否进行了日清
Ú日清目标是否清楚
Ú日清是否与目标挂钩
Ú日清是否能清出问题来
Ú日清是否能体现出每日提高1%
Ú对老大难问题中人的问题分析
3)激励方面的问题
Ú是否有激励标准
Ú激励标准是否具有正确导向
Ú责任人是否清楚激励的标准
4)兑现方面的问题
Ú激励是否兑现了
Ú兑现的是否合理
Ú对老大难问题中人的问题分析
5)资源配置方面的问题
Ú配置的资源是否明确
Ú实际配置资源是否存在差距
Ú资源配置是否合理
Ú需配置的资源是否与责任人沟通过
Ú对老大难问题中人的问题分析
6)人员素质与工作标准方面的问题
Ú岗位是否有岗位职责书和业务指导书
Ú操作平台是否清楚
Ú操作规程是否可行或能避免有意出错
Ú责任人是否清楚这些规程
Ú责任人是否受到过相应的培训
Ú责任人是否有资格上岗
Ú第四部分:
执行经理
Ú核心内容
Ú主管的角色认知
Ú经理的自我管理
Ú经理人的五维管理
Ú责任管理
Ú授权与控制
Ú晋升的后危机
Ú每位员工都将可能晋升到不能胜任的阶层。
Ú专家变弱者
Ú不合理的晋升导致机构臃肿
Ú决定提拔谁,要考察的是——是否适应未来的职位,而不是当前的表现。
Ú将晋升列为企业主要的激励手段对组织不利。
Ú基层经理(主管)的
三个思
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- 领导 执行