项目管理PMP输入输出ITTO联系记忆.doc
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项目管理PMP输入输出ITTO联系记忆.doc
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五大过程组过程数分布记忆法:
启动(2个)、规划(20个)、执行(8个)、监控(10个)、收尾(2个)。
我们只需要记住中间过程组(执行过程组)包含8个过程,一头一尾,即第一个过程组(启动过程组)和最后一个过程组(收尾过程组)所包含的过程数是一样的,都是2个;执行过程组之前的过程组(规划过程组)和之后的过程组(监控过程组)所包含的过程数是2倍的关系,这样就轻松记住了五大过程组的过程数分布【2-20-8-10-2】。
九大知识领域过程数分布记忆法:
整合管理(6个)、范围管理(5个)、时间管理(6个)、成本管理(3个)、质量管理(3个)、人力资源管理(4个)、沟通管理(5个)、风险管理(6个)、采购管理(4个)。
要记忆九大知识领域过程数的分布,我们可以采用顺口溜的形式,进行分段记忆(656<对称>33<相同>456<连续>4<连续数字串的第一个数字>),就记住了。
【656-33-456-4】
项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理这三个知识领域是为了协调资源,相当于我们项目的柱子,是支撑。
项目风险管理是为了防患于未然,相当于我们项目的房顶。
项目整体管理是为了让项目的干系人目标一致,相当于一个梯子,项目经理正在这个梯子上进行沟通协调。
1-整体管理
整体管理是656-33-456-4的6了,也就是有6个过程。
为了便于区分输入输出,是【)代表输入,(】代表输出,【】代表过程,()代表技术工具。
输入和输出
【制定项目章程】:
找老板签字立项。
怎么才能项目批准呢,先说一番项目大概要做什么【项目工作说明书),再找专家说我看行【商业论证),再不行的话,杀手锏-【合同),既然客户都给钱来做,看样子老板想说不行都难,这样项目就批准了,立个文档老板签个字(项目章程】。
【制定项目计划】:
拿着老板签字找人汇总计划。
首先我就拿着老板的文件【项目章程)给大家看,大家就知道我是头,就肯听我的了,然后让大家一起来定一个个小计划,例如风险计划,成本计划,时间进度等(其他领域的计划),完事后一起装订成一个大计划(项目管理计划】,这个计划非常重要,干活和监督时候都要用到,后面就不再提它。
【指导管理大家干活】:
提意见,记考核,做东西的过程。
提意见就是发现谁做事方法不对,就提出(变更请求】;记考核就是每天收集项目工作情况(工作绩效信息】;做东西就是要做出点东西出来(可交付成果】,实际过程中会经常发现一些地方有问题,提出修改意见得到批准后即【批准的变更),用它去做东西时顺便改了
【监督项目】:
作报告提建议。
可以想象这样一个场景,在一个会议室,一群人坐在下面包括老板,项目经理在台上做ppt讲演【绩效报告),项目经理激情洋溢的说进度提前,成本节省等,现在项目做的很不错,请领导放心,然后老板再提出一些改正建议(变更请求】
【整体变更控制】:
审批变更。
提出很多建议【变更请求)是要通过变更控制委员会来审批的,好的才要,不好的建议要去除,如何做呢?
通过拿和目前工作状况【工作绩效信息)一比较,就知道了,批准的话就有(批准的变更】输出了,这个又可以去指导管理大家干活
【项目结束】:
打包交货。
最后就把【验收过的可交付成果)包装一下,成了(最终的产品或服务】交给客户了
从技术工具上来看,整体管理基本靠大局观,那个大呀,大的无边无际,没有方法可寻,基本都靠问人(专家判断)、用系统(项目管理信息系统)、找委员会(变更控制会)。
什么时候用什么呢?
专家什么时候都要用到,【指导和管理项目执行】时用系统(项目管理信息系统),有变的时候【整体变更控制】找委员会去变(变更控制会)。
2-范围管理
范围管理就是管理做哪些事情。
【收集需求】:
拿着老板签字找客户收需求,定计划,记跟踪。
首先要找到相关人包括客户、投资人【干系人登记册)来了解需求,由于人太多,让相关人了解项目大概是什么最快办法就是让他们自己看【项目章程),然后得到他们的需求了,记在(需求文件】里面,为了不浪费太多时间,同时把如何管理需求(需求管理计划】和如何跟踪需求(需求跟踪矩阵】也做好了
【定义范围】:
第二步就是定义要做的事情了,【项目章程)本来就提了点项目大概要做什么,就对照【需求文档)直接在上面改,省时省力,一下子就加工成一个文档了(项目范围说明书】,酷!
【创建WBS】:
然后就是细分事情,创建WBS,对照【需求文档)拿【项目范围说明书)开刀,你要什么我就给你分什么,最后分解成(WBS】和(WBS词典】,然后把项目范围说明书、WBS和WBS词典一起装订起来又成了一个新重要基准文档(范围基准】,竟然可以这样写文档,真可谓天下文章一大抄啊
【核实范围】:
下一步是核实做的事情结果是否在工作范围之内,首先要通过【需求跟踪矩阵)去保持和提出需求的人的联系,确定工作范围有没有变,然后对照【需求文档)去核实做的事情【确认的可交付成果)的范围了,核实没有问题的话就可以验收这个事情了(验收的可交付成果】,有问题就产生一个(变更请求】
【控制范围】:
控制范围是控制做的事情过程是否在工作范围之内,首先还是要通过【需求跟踪矩阵)去保持和提出需求的人的联系,确定工作范围有没有变。
既然是控制过程本身,那就要用到每日收集的工作状况【工作绩效信息),再对照【需求文档)得到工作做出的效果如何(项目绩效测量结果】,有问题就产生一个(变更请求】
从技术工具层面上说,
收集需求要面对那么多人,自然少不了方法,人不多可以访谈,多了点就分焦点小组,意见不同意引导研讨一下,人再多就发挥群体创新和决策能力,人再再多就问卷调查了,遇到有些人不太爱说就观察,说不清楚的干脆做个模型出来看看
定义范围就是定义要做的事情,也就是最终产品就是这样了,所以好方法应该是找个现在市面上类似的产品分析一下,简单高效,分析的时候要多用点备选方案来识别,保险起见,再开个引导式研讨会,请客户一起来分析
创建WBS就是分解,一层层分解到活动
核实范围是查东西好不好,就是拿着最终东西翻来覆去的检查
控制范围是查过程好不好,进行偏差分析,来工作绩效信息和需求文档一一比较是否有偏差
3-时间管理
时间管理是656-33-456-4的第二个6,也就是有6个过程。
这是制定管理进度的过程,包括活动、顺序、资源、时间、计划、控制。
【定义活动】:
范围基准上拆分活动和里程碑。
就是定义具体要做什么。
先找到WBS,在【范围基准)里面,记住是要范围基准哦,光有范围说明书这么粗的东西是不行的,关键是要WBS,然后找到具体做这个工作包的人把它拆分成一个个具体的活动(活动清单】,要越具体越好,每个小活动不要太复杂,否则继续分下去,最后给每个活动加个描述(活动属性】,再定出一个个检查点(里程碑清单】,这下子要做的事情就很具体了
【排列活动顺序】:
参考范围说明书画活动和里程碑顺序图。
活动有优先级的,要分先后轻重的,就对刚才的【活动清单)、【活动属性)和【里程碑清单)进行排列最简单了,由于做这个事情的人不是同一个人,所以连事情本事都不知道是在干什么,看到一堆乱七八糟的活动要做,不知道如何去排顺序,所以再让他看看【范围说明书),看范围基准是多余的,因为他只要知道事情是干什么就好了,看懂后开始排顺序了,怎么排呢,用进度网络图来排,一个活动画一个圈圈,填上活动名称,再用箭头连接两个活动圈圈,一个指向另一个,代表一个完了再进行下一个,可以想象,活动多了,画出来就是一个蜘蛛网一样(进度网络图】。
【估算活动资源】:
参考资源日历给活动标上资源。
确定每个活动要用多少人。
排列活动之间关系顺序是需要知道事情大概干什么,但是估计资源就不用,看着一个个具体事情本身【活动清单)【活动属性)就知道要分配谁了,当然查【资源日历)确认一下人家是否有时间嘛,没时间分了也白搭,最后汇总成一张清单,包括每个活动有谁来做,要用什么东西,这就是(活动资源需求】,还要分配的人分个类别(资源分解结构RBS】,这样很直观也好管理
【估算活动持续时间】:
参考范围说明书和资源日历标上资源所需时间。
确定每个活动花多久来做。
还是一样,找出那个活动清单和属性表【活动清单)、【活动属性),例如“登录网页设计”由张三负责设计,张三这人水平怎么样的,得去【资源日历)里面看看,原来是初级工程师,应该会做得慢点,那就定的时间长点,但是从【范围说明书)上注明了这个很重要,要得有点急,时间要往前推,最后在活动清单和属性表后面加了估算出来的时间就是(活动持续时间估算】
【制定进度计划】:
汇总之前所有文档定出进度计划。
打开microsoftproject软件了,开始画进度甘特图了。
把之前搞出来的东西都录入进去,包括【活动清单)、【活动属性),【进度网络图)、【活动资源需求)、【资源日历)、【活动持续时间估算)、再检查检查【范围说明书)是否有什么没有考虑到的,注意里程碑和RBS没有包括在内,因为甘特图里面没有包括RBS层次结构,里程碑可以直接从活动清单属性里面就可以推出来,都录进去了就得到了(进度计划】,从进度计划里面规范出一个考核文档就是(进度基准】
【控制进度】:
控制工作在进度内。
这个和控制范围一样,拿每天收集的工作情况【工作绩效信息)和【进度计划)、“进度基准”一比较就知道了,怎么看不到“进度基准”,原来藏在【项目管理计划)里面,最后得到工作效果(工作绩效测量结果】,发现问题就提出修改(变更请求】
4-成本管理
成本管理是656-33-456-4的第一个3,也就是有3个过程,也是“多快好省”的省的问题,讲的是管理钱的问题,其中包括估算成本、制定预算、控制成本。
【估算成本】:
参考进度、人力、风险,在范围工作包上大概算算花费。
既然是大概算算,那就不用从活动这么细来算,从【范围基准)里面的WBS工作包开始估算就可以了,时间急不急【进度计划)、人手够不够【人力资源计划),风险带来损失【风险登记册)都会影响到成本估计,未来包括质量和采购出了风险就会导致损失,以后都要考虑风险的,但是时间和范围不用考虑风险,为什么呢,时间和范围受客户合同影响是死的,最后得到(活动成本估算】,这并不意味着基于活动的估算哦,是基于工作包的估算。
还要有个备注(估算依据】,否则老板不知道钱为什么要这样花。
【制定预算】:
参考范围、日历,在进度计划上汇总成本曲线。
首先把【活动成本估算)拿来,(估算依据】仍然要备给老板看,再参考采购【合同)上进货花的钱,成本汇总加起来得到一个总数,光有总数还不够,还要分配到各个阶段上去,如何做呢?
【进度计划)里面不就定义了里程碑吗,直接填到里面就一目了然了,设计到钱的问题不能马虎,反复查查范围有没变【范围基准)和人有没时间【资源日历),做到天时地利人和,这样就得到一个曲线(成本绩效基准】和一个阶梯线(项目资金需求】,即做这个项目一共要多少钱,每个阶段用多少钱
【控制成本】:
比对工作和绩效考核花费。
同理控制进度和控制范围,拿每天收集的工作情况【工作绩效信息)和预算中的【项目资金需求)和“成本绩效基准”一比较就可以得出花钱工作做的如何了,怎么看不到“成本绩效基准”,原来藏在“项目管理计划”里面。
最后得到工作效果(工作绩效测量结果】,还有在工作进展到这个时间点上预测一下未来阶段成本(成本预测】,为什么要预测,怎么控制时间范围和质量都不用,这个嘛,涉及到钱的问题都要谨慎对待,要时刻注意有没有多花和少花,另外发现问题要提出修改(变更请求】。
5-质量管理
质量管理是656-33-456-4的第二个3,也就是有3个过程,是“多快好省”的好的问题,具体是管理产品质量,防止退货返修造成的损失,所以质量和钱一样很重要。
包括三个过程,即规划质量、质量保证、质量控制。
【规划质量】
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