Scrum敏捷开发过程.doc
- 文档编号:1275008
- 上传时间:2022-10-19
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Scrum敏捷开发过程.doc
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项目管理研发管理产品管理的领航者
Scrum敏捷开发过程
了解与学习在现实环境中实施敏捷开发过程的方法
【课程特色】
敏捷开发传入国内已经有接近十年,然而却鲜见软件公司成功应用。
其中一个原因就是过度追求原汁原味的敏捷,而忽略了文化差异、长周期开发、强分工团队、绩效考核、已有的研发管理体系如CMMI等企业现实问题。
本课程不再过多讲解基本的Scrum概念部分,而是围绕每个小组实际工作中各自遇到的三个需求展开,通过对其进行用户故事化、用户建模、模拟计划会估算、设定验收标准等,从而演练Scrum各个环节所需的技能。
以期学员在课后将能够在实际工作中直接应用而非仅习得皮毛。
讲师长达10年的编程及项目管理经验,保证了练习活动的实际效果。
课程的后半段则涉及敏捷开发的管理思想、团队文化这些深层次的内容,以及如何将现有团队与组织向敏捷开发转型中可能遇到的困难,如何通过建立合理的团队结构、工作方式、绩效考核方法来保证敏捷实践在中国企业内部得以理解和落地,而不是停留在“学习西方先进的团队管理方法”层面上。
讲师近7年中在CMMI、敏捷开发等方面积累的几十家客户经验,以及曾任事业部总监、软件研发公司副总经理的经历,保证了落地工作发生在公司层面而非仅仅是小团队层面。
除从事公开课及咨询活动外,本课程讲师还开发了本课程的课前阅读材料、公司内宣传材料和近70篇“培训扩展阅读材料”,以帮助学员深入了解在有限的课堂时间内无法获得的信息。
【课程安排及目标】
本课程全部授课时间为3天。
但由于不同课程内容的受众群体不同,可根据客户需要定制为敏捷需求管理、敏捷项目管理、组织级敏捷部署三个课程,其内容、案例、练习互有交叉又有所侧重。
您也可以在现用的课程大纲中,圈定定制课程的内容重点,形成特有的课程。
下面是三种常见的课程场景:
1、敏捷需求管理方向(2天,目标听众为产品经理,系统分析员,ProductOwner)
u学习与实践敏捷开发中的需求开发与管理方法
u学习与实践如何从客户价值角度编写“用户故事”
u学习与实践敏捷开发中的计划与估算方法
u了解敏捷开发中团队的日常工作和项目跟进方法
u学习与实践产品交付时的评审方法
u学习长周期产品的管理方法
u了解利用产品版本规划来实现商业目标的方法
u产品经理角度的实战案例分析
2、敏捷项目管理方向(2天,主要受众为项目经理,开发团队,ScrumMaster)
u学习自组织团队的管理方法
u学习与实践敏捷开发中的需求开发与管理方法
u学习与实践敏捷开发中的计划与估算方法
u学习与实践敏捷开发中团队的日常工作
u学习与实践敏捷开发中的项目跟进方法
u学习产品交付时的评审方法
u了解长周期产品的管理方法
u项目经理与团队角度的实战案例分析
3、组织级敏捷部署方向(1天,主要受众为高级产品经理/项目经理,部门经理,过程改进人员,ScrumMaster)
u学习敏捷开发各种不同实践之间的生态关系
u学习自组织团队的原理与管理方法
u学习大团队的敏捷管理方法
u学习敏捷开发中的绩效管理方法
u学习如何利用敏捷开发在产品、产品线、
公司运营层面提升绩效
u了解如何在企业级别进行敏捷开发转型
组织级敏捷部署课程将完全不涉及敏捷基础知识,请确保
听众曾经听过正式的敏捷培训,或可与前述两个课程先后
或融合授课。
【课程大纲】
需求管理课程和项目管理课程分别为期2天,敏捷部署课程为期1天。
课程将围绕每个小组实际工作中各自遇到的三个需求展开,通过对其进行用户故事化、用户建模、模拟计划会估算、设定验收标准等,从而演练Scrum各个环节所需的技能。
课程内容
需求管理
项目管理
敏捷部署
Scrum介绍
快览
核心价值观
敏捷开发如何提升生产率?
敏捷开发如何提升质量
我是否该敏捷?
敏捷对企业的价值
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产品待开发项和用户故事
产品负责人ProductOwner
产品开发中的产品负责人
项目管理中的产品负责人
ProductOwner团队
现场演练:
谁做ProductOwner?
(使用客户内部案例)
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产品待开发项ProductBacklog
什么是ProductBacklog
现场演练:
建立自己的待开发项
(使用客户内部开发需求)
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用户故事
用户故事=用户+功能+价值
好故事的四个标准
切分故事
现场演练:
将三个需求转换为用户故事
(使用客户内部开发需求)
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用户建模
谁在用我的产品?
现场演练:
针对三个需求进行用户建模
(使用客户内部开发需求)
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超越敏捷-现实世界的用户故事
用户故事=需求文档?
复合型的需求文档
敏捷中的精益理念
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需求优先级排序
以团队形式进行排序
超越敏捷-敏捷生态系统
用户故事的进化
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敏捷生态系统初探:
需求管理
从客户价值驱动到持续交付客户价值
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迭代计划会
计划会序曲-猪与鸡的故事
猪与鸡的行为模式
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讲解故事
迭代计划会的整体过程
怎样防止目标不明的迭代?
故事群!
团队要记录什么?
敏捷文档对策中的精益思想
准确记忆与模糊记忆
长期记忆与短期记忆
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任务估算
估算扑克
估算扑克=简化的Delphi估算
现场演练:
世界第5高楼有多高?
现场演练:
我的三个故事要多少工作量?
(使用客户内部开发需求)
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敏捷生态系统
谁在管理团队中的个体?
从领导指令到自组织团队
大团队/强分工下容易受到伤害的实践
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日常活动
ScrumMaster
谁是ScrumMaster?
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团队结构与日常开发活动
办公环境
“特性小组”
“松结对编程”
“松结对编程”的小组长责任
“松结对编程”的工作习惯
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每日立会
为何站着开会?
每日立会成功的关键
现场演练:
明天的每日立会
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燃烧图
燃烧图的团队“指纹”
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“迭代期内无变更”
拥抱变化还是恪守承诺?
“迭代期内无变更”与研发心理学
对策:
MoSCoW方法
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评审会与反思会
评审会序曲
从外部理解团队目标
“可运行软件”的标准
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评审会
评审会的行为模式
引导客户表达需求
现场演练:
为三个故事设定完成标准
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反思会
现实世界的反思会
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实战案例分析-需求管理案例
需求管理案例分析
如何面对多个客户/产品经理/销售?
如何处理模糊需求?
如何应对计划会上有问题的ProductOwner?
如何应对评审会上沉默的PO/客户/领导?
如何管理对用户故事很有想法的程序员?
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实战案例分析-项目管理案例
项目管理案例分析
如何应对干涉估算结果的领导?
如何应对孤独的计划者?
如何应对沉闷的每日立会?
如何应对冗长的每日立会?
如何应对每日立会上的“说谎者”?
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自组织原理与大团队敏捷
谁在管理团队中的个体?
从领导指令到自组织团队-敏捷生态系统
自组织团队的潜在问题
敏捷Scrum是怎样解决这些问题的?
敏捷生态系统
大团队/强分工下易受影响的生物
习惯性分工与事实性分工
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大型团队:
139团队模型(上)
人员构成
大型团队的计划会估算实践
大型团队的日常工作实践
松结对编程
大型团队的每日立会实践
ScrumofXPs
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强分工团队:
139团队模型(下)
ProductOwner团队
策划团队/产品团队
强分工团队的计划会实践
强分工团队的每日立会实践
强分工团队的跟进过程
强分工团队的日常工作实践
敏捷开发的团队观
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139团队的建立与绩效考核
不同位置的人选
按团队结构进行绩效考核
不同行业的考核差异
不同位置的非物质激励
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组织级敏捷部署与绩效管理
敏捷团队绩效管理
谁来管理团队中的个体?
敏捷团队的目标
从团队外部认识团队目标
敏捷开发中的目标管理意识
执行与实施层面的敏捷实践
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长周期开发:
敏捷产品版本管理
长期产品研发Scrum结构
当我们成为“产品的主人”
客户群与商业步调
案例分析:
组织级项目管理工具
ProductOwnervs.ProductServant
敏捷开发中的产品版本意识
执行与实施层面的敏捷实践
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敏捷产品线管理
为何没有统一方式进行绩效管理
案例:
不同产品线的绩效管理
产品线绩效管理层次
敏捷开发中的产品线意识
执行与实施层面的敏捷实践
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敏捷企业运营
一个真实问题
平衡计分卡BalanceScoreCard
战略地图StrategyMap
个性化战略地图
化无形资产为有形成果
执行与实施层面的敏捷实践
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落地
机遇:
异次元空间的围城战
勇气:
我,能!
起点:
近在身边的问题
风险:
惟绩效论
结束语:
石头与雕塑
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【讲师简介】陈老师资深顾问高级讲师
16年软件研发、管理及咨询经验,擅长在实际环境中应用敏捷开发实践。
具有丰富的工程技术与项目管理实践经验,从其程序员、项目经理、CMMI/敏捷咨询师、事业部总监、副总经理等各种技术与管理岗位获得的一手验,令其可以站在企业管理者的角度,以更广的视角来理解敏捷开发,并能配合和推动非研发部门协作推广敏捷。
曾以技术骨干和项目经理等身份,组织和承担开发了国庆50周年直升机编队指挥系统、空军一基地GPS数据源系统、清华同方CCTV数字电视条件接收系统、航空材料研究院无损检测系统等项目,并在其中某些项目中实践敏捷。
曾在清华同方、普天集团、亚信科技等企业担任EPG骨干、组长;曾在斯福泰克、DNVITGS等机构担任CMMI/敏捷咨询师。
曾在中国系统与软件改进年会、中国软件技术大会、敏捷中国大会、MPD等国际国内会议从事敏捷演讲、翻译或主持工作。
在任泰克赛尔软件公司中国部门的咨询总
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