企业销售与生产矛盾研究Word文件下载.doc
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在2004年都较好地完成了销售计划,库存很少。
所以集团决定2005年增长20%的生产量,达到32.4万。
而销售计划是加上2004年的库存,销售34万只,达到零库存。
2005年的总体情况如下表。
该工厂2005年总产量32.7万,超过了32.4万的计划要求。
但是全年销售为32.25万,没有达到年度目标要求。
年底库存达到2.05万,不但没有销售出2004年的库存,反而增加了新的库存。
从而也可以看出,A产品库存量增加,销售部门没有达到销售计划;
C产品没有库存,体现了生产部门产能不足,不能充分满足市场需求。
从该案例中,我们可以分析销售部门与生产部门的冲突:
1.销售部门对于A产品难以完成销售计划,但没有及时向生产部门沟通提出限量生产,导致了过多的库存。
2.B产品和C产品都出现了没有增加产量甚至缺货的现象,浪费了商机。
生产部门的产能没有及时扩大,制定的生产计划与市场严重脱节。
但是,临时追加订单也会存在生产时间不足,打乱生产节奏,增加管理成本,造成工时产能浪费的问题。
另外,产能不足也是因为A产品库存占用了资金和仓库。
我们可以分析冲突的原因:
1.没有进行科学的销售预测。
有科学的销售预测,才能制定完善的生产计划,确定合适的营销计划和销售手段
2.双方目标和关注的工作指标不一致。
3.两个部门不能协商分担销售预测的改变和生产计划调整造成的损失
我在MBA智库,一个专注于经济管理领域知识的创建与分享的网站,阅读了约翰·
T·
门泽尔在《销售预测方法系统管理》中的文章。
他认为,市场预测是企业制定经营计划的前提与依据,市场预测是经营决策的基础,预测可以把握规律与趋势,市场预测有利干企业的经营管理与经济效益。
这对我研究冲突的方案提供了很多启发。
我认为,企业生产经营活动的各个阶段、各个生产环节都面临生产技术、产品质量评价等复杂问题。
因此,如果没有细致周密的调查和科学的预测作为基础,便难以做出合理的决策。
因此,我的解决方案以加强沟通协调,提高销售预测质量为主。
1.开展销售预测,提高销售预测的质量
2.建立沟通和协调机制。
通过召开产销协调会等方法及时交换信息。
3.健全管理制度。
首先,产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。
企业产销组织的规划应该着眼于交货期的准时和产品品质的稳定,规划具有弹性才有利于提升企业的市场竞争能力。
订单的协调过程即部门分担各自责任的过程,通过全面的产销管理,才能确保交货期和产品品质。
所以,我提出以下方案。
A.重视销售预测和生产计划。
对企业销售部与生产部部门员工进行员工培训,掌握销售预测和生产计划的基本知识和完成方法。
对员工实行销售预测绩效评价制度。
销售预测是指对未来特定时间内,全部产品或特定产品的销售数量与销售金额的估计。
销售预测是在充分考虑未来各种影响因素的基础上,结合本企业的销售实绩,通过一定的分析方法提出切实可行的销售目标。
确定预测的目标之后搜集资料,然后对资料进行审阅和调整。
做一个资料的趋势分析后,选择预测方法,并设想可能发生的状况来多次检验预测的结果。
以上是销售预测的大概步骤。
销售预测的技术有a.时间序列。
b.相关分析c.定性技术法
Menzel认为,在运用销售预测时,符合标准的应该得到奖励。
因此做出准确的销售预测并促成了良好的客户满意度的员工,可以通过绩效评价制度获得奖励。
培训目标
使新入职员工迅速了解销售预测的定义,影响因素和作用。
掌握销售预测的科学方法,了解如何开展工作,在工作中有清晰的定位和稳定的心态。
培训内容
1.销售预测的定义。
2.销售预测的重要性。
3.销售预测的科学方法。
4.销售预测与生产计划的关系。
培训计划
1.学习内容:
(1)熟悉销售预测的基本定义,重要性和影响因素。
(半个工作日)
2)熟悉销售预测工作开展的基本流程,重点如何结合产能进行制度,和生产部人员沟通获得相关信息。
(半个工作日)
3)研究市场状况和企业的销售能力,运用科学的预测方法,做出一份销售预测。
2.学习目标:
(1)针对不同的案件类型,做出一个具有准确性的销售预测;
(2)能够提出销售预测对生产计划的影响;
(3)能够根据生产计划和市场状况,订单变化来改变销售策略;
3.学习方式:
(1)老员工讲解+自己阅读;
(2)老员工讲解并示范+自己实操演练;
4.考核方式:
(1)老员工抽查;
(对相关事项进行解释和分析)
(2)老员工对其表现进行打分;
5.实施:
由市场总监负责整个培训计划的开展,安排老同事作为培训师,进行新人的培育工作,培训者要在新人学习过程中进行监控,并向市场总监助理进行反馈。
在此培训期间:
1.培育人要填写《新员工表现信息反馈表》。
培训者和市场总监将奖励绩效评价制度,对做出准确的销售预测并促成了良好的客户满意度的员工,可以通过绩效评价制度获得奖励。
2.培训
周期
一个星期(5个工作日)
B.我认为在销售部门与生产部门之间,应该建立一个生产管理部门。
它作为一个产销链条的中间点,起到协调、沟通、分配的作用,并将两个部门的工作状况汇总,把总体的产销计划及时跟客户沟通。
工作过程如下。
生产命令
订单通知
销售部门
生产管理部门
生产部门
客户
订单下达
交期变更协调/确认
交期变更通知
交期回复
交货期确认/通知
生产变更通知
3.建立生产管理部门以后,应该定期举行产销协调会议。
例如每周一至两次,根据特殊情况可以增加会议次数。
而产销工作的规划,也应该从产销协调会议开始。
会议流程分为:
A.资料准备
a.准备好销售以及业务状况的资料b.准备好出货状况和客户要求的报告c.运用销售预测方法,做好销售预测
a.汇报生产计划。
内容:
产品名称,生产数量及重量,生产部门单位,交货期
要求:
生产计划要保证交货日期与生产量。
使企业维持符合企业产能的工作量。
将重要产品或者材料的库存量维持在适当水平
对长期的增产计划,作人员与机械设备补充的安排
b.汇报生产异动状况,如产能负荷的状况
负荷计划是为追求生产工作量与产能相负荷而拟定的。
c.物料需求及进料状况
d.提出产能不足的对策
加班
寻找企业以外的组织的支援
调整日程计划,部分工作后推
增加临时用工
计划增加人员或者设备
B.会议检讨内容
a.上一周的产量报告
b产量差异原因及分析
c下一周生产预订活动状况及协调事项
d业务动态情况
4.我认为应该在企业内各个部门进行全面的员工培训。
培训能使员工,提高业务水平和能力,了解市场动态,掌握销售预测的能力。
员工需了解各部门的职能和工作流程,培养工作时的全局观念。
当出现新的状况和难题,员工可以学会运用各部门的能力进行协调解决。
同时,员工做出工作上的决定时也能更加全面,减少错误。
培训也能促进各部门之间沟通交流,促进相互理解和合作能力,减少工作矛盾。
培训计划
培训对象:
企业内各部门基层员工
培训用时:
五个工作日
培训方式:
a.通过资料阅读以及培训人员的讲解
b.进行短时间的岗位轮换。
让员工亲自加入到其他部门的工作中,加深了解
培训负责人:
营销总监,生产总监,各部门的部分资深员工
学习内容:
a.了解各部门的定义和职责(半个工作日)
b.通过案例了解各部门的职责。
c.通过案例模拟,让各部门员工协调处理工作(半个工作日)
d.实行三天制的岗位轮换。
考核方式:
a.各部门总监进行提问抽查;
b对其表现进行打分
在以上三个解决方案中,所需要的资源如下:
物资:
印刷培训需求调查表(20*0.5=15RMB)
培训教材(30本书)
印刷培训表现反馈表(20*0.5=15RMB)
纸笔费用
人资:
培训主讲师*2(营销总监,生产部门总监)
部门资深员工*5
数据统计员*2(进行表格数据分析)
我的方案里以培训为主,共有两个培训项目。
因此我设计了一个培训需求调查表,通过调查结果来验证我的方案是否具有有效性。
我的调查对象为企业内各部门的基层员工。
调查表印刷后,进行全面下发。
并在两天之内收回表格,进行数据统计分析。
大概需要费用为印刷费(60*0.5=30RMB)和数据统计员的加班费(100*2=200)。
培训需求调查表
1.您从事该岗位工作的时间:
A6个月至1年
B6个月以下
C1年至2年
D2年以上
2.您对参与职业培训的态度是:
A十分有必要,乐意参加
B有些作用,条件允许的情况下愿意参加
C没什么用不愿意参加
3.你目前采取什么方式进行有关市场营销知识的学习
A看书自学
B论坛讨论
C参加培训课程
D无
4.你觉得您在接受培训后工作较以前有无改进?
A根本没有改进
B很少改进
C有改进,但是不全面
D有改进,很明显
回收表格之后,数据统计员进行了统计和分析。
结果如下。
分析结果:
将近一半的员工(42.22%)工作超过了2年,即可以认为这部分员工对于主要负责的模块的相关工作知识、技能有了一定的把握。
但需要注意的是仍有24.44%的员工只在人资岗位工作了6个月以下,这部分人可以说是刚刚接触职位,对于其具体的流程等方面不是特别的熟悉。
对于这些不同工作经验的考察对象,当然存在着不同的培训需求。
由上图可以清楚地看出共有77.78%的人选择了“十分有必要,乐意参与”;
22.22%的人选择了“有些作用,条件允许的情况下愿意参与”;
没有人选择“没什么用,不想参与”。
高度重视的态度表明员工培训需求比较强劲。
企业在自身条件允许的情况下,需要投入充足的人力物力财力以保证员工有接受培训的机会,通过实施
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