b论中国连锁超市的物流配送Word格式.doc
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”总之,商品配送是流通领域一种以社会分工为基础的、综合性、完善化和现代化的送货活动。
可以从两个方面理解:
(1)商品配送的本质是送货,一方面是指连锁超市在向客户送货的过程中,有确定的组织和比较明确的供货渠道,有相关的制度进行约束;
另一方面是指连锁超市的送货是一种建立在备货和配货基础之上、按照用户的要求组织和安排的一种经营活动。
完善的送货是
商业经营一种强化服务的手段,是一种先进的物流方式和物流管理体制。
(2)商品配送是综合性的、一体化的物流运动。
从运动环节上看,包含着商品运输、集货、存储、理货、拣选、配货、配装等活动;
从运作程序上看,商品配送贯穿着收集信息、备货、运送商品。
二、连锁超市配送的发展过程
商品配送是随着市场成长的一种必然的市场行为,是伴随着生产和流通的发展而不断发展起来的。
商品配送大体上经历了三个发展阶段:
(1)萌芽阶段的商品配送。
配送的雏型最早展现于60年代初期。
在这个时期,物流运动中的一般性送货开始向备货、送货一体化方向转化。
从形态上看,初期的商品配送只是一种粗放型、单一性的活动,范围很小,规模不大。
在这个阶段,连锁超市开展配送活动的主要
目的是为了促进产品销售和提高市场占有率。
因此,在发展初期,商品配送主要是以促销手段的职能来发挥作用的。
(2)发育阶段的商品配送。
60年代中期,在一些发达国家,随着经济发展速度的加快,随着商品运输量的急剧增加和商品市场竞争的日趋激烈,配送得到了进一步发展。
一些发达国家的企业相继调整了仓库结构,组建或设立了配送组织(配送中心),普遍开展了商品配装、
配载及送货上门活动。
这期间,不但配送的商品种类日渐增多,而且配送活动的范围也在不断扩大。
从配送形式和配送组织上看,试行“共同配送”,建立起了配送体系。
(3)成熟阶段的商品配送。
80年代以来,商品配送已发展成为广泛的、以高新技术为支撑手段的系列化、多功能性的送货活动。
主要表现为:
配送区域进一步扩大。
许多国家按照流通社会化的要求推行配送制,积极开展配送活动。
商品配送的范围已经扩大到国际贸易
活动中。
商品配送手段日益先进。
技术更新加快,手段日益先进,是成熟阶段商品配送活动的重要特征。
发达国家在开展配送活动的过程中,普遍采用了诸如自动分拣、光电识别、条码等先进技术,建立起配套的体系和配备先进的设备,大大提高了配送作业效率。
商品配送的集约化程度提高。
随着市场竞争日趋激烈及企业兼并速度的加快,配送组织的数量在逐步减少。
但是,配送组织总体实力和经营规模却与日俱增,配送的集约化程度不断提高。
配送组织相对集中,配送系统处理商品的能力有很大提高。
三、沃尔玛连锁超市物流配送现状及对策探讨
沃尔玛的业务之所以能够迅速增长是因为其在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。
沃尔玛强大的物流信息系统在其发展过程中起到了举足轻重的作用。
沃尔玛有80000多种商品,为满足全球7000多家连锁店的配送需要,沃尔玛每年的运输总量超过780000万箱,总行程达65000万公里。
没有强大的信息系统,它根本不可能完成如此大规模的商品采购、运输、存储、物流等管理工作。
正是缘于对信息技术的执着追求,沃尔玛低成本战略才得以屡试不爽。
(一)沃尔玛的物流管理概况
沃尔玛的配送系统,全球采购战略,物流信息技术,供应链管理,天天平价在业界都是可圈可点的经典案例。
可以说,沃尔玛所有的成功都是建立在利用信息技术整合优势资源、信息技术战略与零售业整合的基础之上。
全世界零售业的同行都知道沃尔玛的信息系统是最先进的,其主要特点是:
投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。
1、沃尔玛的物流配送系统
“配送中心是沃尔玛帝国物流畅通无阻的奔腾之芯”。
沃尔玛物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置,也就是配送中心设立在销售主市场。
这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求;
另外运输的半径既短又比较均匀,基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。
配送中心的商品种类超过8万种,从牙膏到电视机,从卫生巾到玩具,应有尽有。
沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心,服务着4000多家商场。
A.六种形式的配送中心:
第一种是普通的配送中心,也称作“干货”配送中心,该公司目前这种形式的配送中心数量最多。
第二种是食品配送中心,包括不易变质的饮料等食品,以及易变质的生鲜食品等,需要有专门的冷藏仓储和运输设施,直接送货到店。
第三种是山姆会员店配送中心,这种业态批零结合,有1/3的会员是小零售商,配送商品的内容和方式同其它业态不同,使用独立的配送中心。
由于这种商店1983年才开始建立,数量不多,有些商店使用第三方配送中心的服务。
考虑到第三方配送中心的服务费用较高,沃尔玛公司已决定在合作期满后,用自行建立的山姆会员店配送中心取代。
第四种是服装配送中心,不直接送货到店,而是分送到其它配送中心。
第五种是进口商品配送中心,为整个公司服务,主要作用是大量进口以降低进价,再根据要货情况送往其它配送中心。
第六种是退货配送中心,接收店铺因各种原因退回的商品,其中一部分退给供应商,一部分送往折扣商店,一部分就地处理,其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。
B.配送中心的基本流程是:
供应商将商品送到配送中心后,经过核对采购计划、进行商品检验等程序,分别送到货架的不同位置存放。
门店提出要货计划后,电脑系统将所需商品的存放位置查出,并打印有商店代号的标签。
整包装的商品直接在货架上送往传送带,零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。
一般情况下,商店要货的当天就可以将商品送出。
(二)沃尔玛的采购管理
在沃尔玛,全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品,而从该国供应商进货则由沃尔玛公司的采购部门负责采购。
全球采购总部是沃尔玛全球采购网络的核心,也是沃尔玛的全球采购最高机构。
(三)沃尔玛物流信息技术的应用
沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统,并采用传送带和非常大的开放式平台,还采用产品代码,以及自动补货系统和激光识别系统,所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。
沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统,进行合理的运输安排,通过电脑系统和配送中心,获得最终的成功。
(四)沃尔玛的供应链管理
沃尔玛利用信息技术有效地整合物流及其资金流资源,是基于CPFR(合作计划、预测与补给)供应链计划管理模式的理论和实践。
在供应链运作的整个过程中,CPFR应用一系列技术模型,对供应链中的不同客户、不同节点的执行效率进行信息交互式管理和监控,对商品资源、物流资源进行集中的管理和控制。
通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系,提高采购订单的计划性、提高市场预测的准确度,提高供应链运作的效率,控制存货周转率,并最终控制物流成本。
(五)沃尔玛物流管理的核心竞争力分析
A.核心竞争力之一:
低成本的物流管理
大型连锁超市最本质的特征是统一采购、统一配送、营销、统一的营运标准。
物流管理是大型连锁超市的核心竞争力,是价值链上产生经济增加值的关键环节。
1、统一采购、集中配送
(1)统一采购
沃尔玛的全球采购中心总部中有一个部门专门负责检测国际贸易领域和全球供应商的新变化对其全球采购的影响,并据以指定和调整公司的全球采购政策。
沃尔玛的采购政策大致可以分为以下三方面:
①永远不要买得太多②价廉物美③突出商品采购的重点。
为追求采购成本的最优,沃尔玛把全球采购总部从香港搬至深圳,并以此作为全球采购的根据点,在全球范围内为沃尔玛公司搜寻新的产品与合适的供应商,从而限制供应商的范围,并且进行末位排名,保证供应商选择的准确性,有利于全球采购资源整合,也利于获取价格和质量最优的商品。
(2)集中配送
上世纪90年代,沃尔玛提出了新的零售业配送理论,即通过集中管理配送中心向各商店提供货源。
其独特的配送体系,不仅大大降低了成本,而且加速了存货周转,形成了沃尔玛的核心竞争力。
沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心,配送中心整合后正式向供应商订货。
供应商可以把商品直接送到订货的商店,也可以送到配送中心。
配送中心的一端是装货平台,可供130辆卡车同时装货,在另一端是卸货平台,可同时停放135辆卡车。
配送中心24小时不停地运转,平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。
沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物,大约可能有16米加长的货柜,比集装箱运输卡车还要更长或者更高。
公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统,专有的车队保证沃尔玛在2天内就完成从配送中心到零售店的配送任务,并使零售店的补货次数提升到2次/周。
灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。
沃尔玛可以保证,商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时,沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次,而其他同业商店平均两周才能补一次货;
通过维持尽量少的存货,沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。
2、沃尔玛的低成本库存管理
沃尔玛为了满足零售店的需求,它已经提高了经营能力。
零售店可以从多种交付计划中选择最佳的交付方式。
例如,如果零售店临时想进行紧急补货,它就可以选择特定区域内的特快交付系统ADS(Accelerated
Delivery
System),在1天之内便收到补货。
为了跟踪美国所有零售店的销售和库存状况,在1983年沃尔玛就建立了自己的卫星通讯系统。
在卫星通讯监控中心,技术人员坐在电脑屏幕前,通过电话与零售店就各种系统问题进行沟通。
通过电脑屏幕可以快速掌握沃尔玛每天的运营状况。
沃尔玛允许零售店管理自己的库存、缩减产品的包装尺码、甚至及时地进行价格调整,从而减少那些没有利润空间的库存。
沃尔玛借助IT提高了畅销品项的库存可用性,而不是为了缩减成本而全面降低所有品项的库存水平。
在零售店的员工配备了手持式计算机。
它们通过无线射频网络与店内的计算机终端连接。
这些手持式计算机能帮助员工监控零售店的库存水平,以及了解配送中心的库存状况。
订单管理和补货工作全部由POS系统中计算机来完成。
有了POS系统的支持,监控销售和货架上的库存状况也成为可能。
沃尔玛还运用复杂的运算系统,并根据每个零售店的库存状况来预测准确的交付数量。
此外,沃尔玛还应用一种集中式库存数据系统。
零售店的作业人员通过这个系统就能确定特定时间内所有产品的库存水平和存放位置。
与此同时,作业人员也可以知道这些产品在配送中心是否有存货或者正在运输的途中。
货物一旦在零售店完成卸货,零售店就立即更新库存数据系统中的库存信息。
沃尔玛还应用了条形码技术(Bar-coding)和无线射频技术(RFID)管理库存。
使用条形码和固定阅读器,货物能被引导到正确的作
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