潜在失效模式及后果分析管理Word文档下载推荐.doc
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是指潜在失效模式发生时对下序系统或顾客影响后果的大小;
严重度的评估分为1至10级(见附录一或附录四)。
4.2.2频度(0):
是指潜在失效模式发生的可能性,频度的评估分为1至10级(见附录二或附录五)。
4.2.3探测度(D):
是指探测潜在失效模式的难易程度,评估分为1至10级(见附录三或附录六)。
4.2.4风险顺序数(RPN):
就是严重度(S)、频度(O)、探测度(D)的乘积,RPN=(S)×
(O)×
(D),其值在1-1000之间
绩效管理中管理者的五种角色
绩效管理是人力资源管理的核心,在人力资源管理中起着举足轻重的作用,这已经是业界的一个共识。
但另一方面,绩效管理又是管理者比较不愿意做的工作,许多管理者对绩效采取回避甚至是厌烦的态度。
这种现状使得我国的绩效管理始终处于一个较低的层面,绩效管理的作用没有完全发挥出来,给人“鸡肋”的感觉,食之无味,弃之可惜。
而造成这种局面的一个很大的原因就是绩效管理实施的主体——直线管理者没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色,没有能够处理好管理与绩效管理的关系,导致了执行不力,使得绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地落地,不能得到有效的落实。
在绩效管理中,直线管理者才是实施的主体,起着桥梁的作用,向上对公司的绩效管理体系负责,向下对下属员工的绩效提高负责。
如果直线管理者不能转变观念,不能很好地理解和执行,再好的绩效管理体系,再好的绩效政策都只能是水中花,镜中月,只能与“鸡肋”无异。
所以,在实施绩效管理之前,人力资源部首先要团结直线管理者这个主体,统一他们的思想,使之真正发挥绩效管理者的角色作用,承担自己应该承担的责任,做自己应该做的工作,让直线管理者真正动起来。
只有直线管理者真正按自己的职责分工真正动起来了,绩效管理才能按预想的方向前进,才能真正实现落地,得到有效实施。
那么,绩效管理中,直线管理者应该扮演哪几个角色,做好那些工作?
笔者以为,在绩效管理中,直线管理者主要有以下五种角色:
1、合作伙伴;
2、辅导员;
3、记录员;
4、公证员;
5、诊断专家
ISO/TS16949:
2009内审员培训班
培训热线:
0752-2279690付小姐客服QQ:
316507406
ISO/TS16949:
2009内审员培训班
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内训调查表
【课程描述】
ISO/TS16949是国际标准化组织制订的汽车行业品质系统要求技术规范,ISO/TS16949:
2009是由国际汽车工作小组(IATF)以及日本汽车制造协会(JAMA),在ISO/TC176质量管理和质量保证技术委员会的支持下共同制定,2009年6月15日正式发布;
本课程采取实际案例互动式教学能让所有学员高度参与,让学员能深入理解ISO/TS16949:
2009技术规范,将他们自己的ISO9001或其它质量管理体系、JIT精益生产等知识补充或转换到ISO/TS16949,并掌握针对ISO/TS16949:
2009技术规范进行内审的产品、过程与体系审核原理和技巧。
【课程帮助】
如果你想对本课程有更深入的了解,请参考>
>
德信诚ISO/TS16949审核员相关资料手册
【课程对象】
企业管理人员、所有希望了解、使用ISO/TS16949:
2009技术规范的人员、准备实施ISO/TS16949:
2009或将现有的质量体系(ISO9001:
2008、VDA6.1等)提升为ISO/TS16949:
2009的公司总经理、管理者代表、质量经理、内部审核员。
【课程大纲】
第一部分ISO/TS16949:
2009技术规范
◆ISO/TS16949发展的背景
◆ISO9000,QS-9000,VDA6.1,AVSQ,EAQF和ISO/TS16949的关系
◆ISO标准和ISO/TS技术规范解释
◆以质量为核心的TMS的定义、原理与实务
◆ISO/TS16949:
2009技术规范条款讲解
第二部分
◆AIAG参考五大工具手册(PPAP、SPC、MSA、APQP、FMEA)概述
第三部分
◆获得IATF认可的ISO/TS16949汽车行业认证方案
◆从其它管理体系升级或转换到ISO/TS16949需要考虑的问题
◆审核的定义、分类(产品审核、过程审核与体系审核)
◆审核项目管理方法和审核策划与准备
◆执行审核技巧和报告
◆模拟练习、检讨与学员交流
◆考核掌握ISO/TS16949:
2009技术规范和内审方法的考试
一、绩效合作伙伴
管理者与员工的绩效合作伙伴关系是绩效管理的一个创新,也是一个亮点,它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。
管理者与员工建立良好的绩效合作伙伴关系,有助于双方达成一致的绩效目标。
从根本上来讲,在绩效的问题上管理者与员工的目标是一致的,管理者的工作通过员工完成,管理者的绩效则通过员工的绩效体现,所以,员工绩效的提高即是管理者绩效的提高,员工的进步即是管理者的进步。
员工的绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上,风险共担,利益共享,共同进步,共同发展。
鉴于这个前提,管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通,在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上,对公司的年度经营目标进行分解,结合员工的职位说明书与工作特点,共同制定员工的年度绩效目标。
在这里,帮助员工,与员工一起为其制定绩效目标已不再是管理者一份额外的负担,也不是浪费时间的活动,而是管理者的自愿,因为管理者与员工是绩效合作伙伴,为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标,对员工负责,同时就是管理者对自己负责。
通常,管理者与员工应就如下问题达成一致:
1、员工应该做什么工作?
2、工作应该完成得多好?
3、为什么做这些工作?
4、什么时候应该完成这些工作?
5、为完成这些工作,员工要得到哪些支持,需要提高哪些知识、技能,得到什么样的培训?
6、管理者能为员工提供什么样的支持与帮助,需要为员工扫清哪些障碍?
通过这些工作,管理者与员工达成一致目标,更加便于员工有的放矢地工作,更加便于管理者对员工进行管理。
这为后续的绩效管理开了一个好头,可能开始有一点麻烦,但万事开头难,好的开始是成功的一半,绩效目标的制定是一个良好的开端。
二、辅导员
绩效目标制定以后,管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。
在员工实现目标的过程中,管理者应做好辅导员,与员工保持及时、真诚、具体、有针对性的绩效沟通,持续不断地辅导员工提升业绩水平。
业绩辅导的过程就是管理者对员工进行绩效管理的过程,在这个过程中,绩效沟通是至关重要的。
绩效目标往往略高于员工的实际能力,员工需要跳一跳才能够得着,所以难免在实现的过程中遇到困难,出现障碍和挫折。
另外,由于市场环境的千变万化,企业的经营方针、经营策略也会出现不可预料的调整,随之变化的是员工绩效目标的调整。
所有的这些都需要管理者与员工共同完成,由管理者帮助员工改进业绩,提高知识能力水平。
这个时候,管理者就要发挥自己的作用和影响力,努力帮助员工排除障碍,提供帮助,与员工做好沟通,不断辅导员工改进和提高业绩,帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能,使绩效目标朝积极的方向发展。
沟通包括正面的沟通和负面的沟通。
在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励,以扩大正面行为所带来的积极影响,强化员工的积极表现,给员工一个认可工作的机会。
在员工表现不佳,没有完成工作的时候,也应及时真诚地予以指出,以提醒员工进行改正和调整。
这个时候,管理者不能假设员工自己知道而一味姑息,一味不管不问,不管不问的最终结果只能是害了员工,对员工绩效的提高和职业生涯的发展也无益。
需要注意的是,沟通不是仅仅在开始,也不是仅仅在结束,而是贯穿于绩效管理过程的整个始终,需要持续不断地进行。
因此,业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。
这对管理者来说,可能是一个挑战,可能不太愿意做,但习惯成自然。
笔者认为,帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个必备的修养,一个职业的道德,当然它更是一种责任,一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。
所以,作为一个管理者应该坚持承担员工绩效辅导员的角色。
三、记录员
绩效管理的一个很重要的原则就是“没有意外”(NoSurprise),即在进行绩效考核的时候,管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。
一切都应是顺理成章的,管理者与员工对绩效考核结果的看法应该是一致的。
然而,这一原则并不是在所有企业都能顺利实现的,它需要一个良好的数据基础。
与员工因绩效考核结果而发生争吵是令管理者比较头疼的一个问题,也是许多管理者回避绩效结果,回避考核与反馈的一个重要原因。
为什么会出现争吵?
恐怕缺乏有说服力的真凭实据是导致这个问题的最主要原因所在。
试问,不做绩效记录,有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次,分别是在哪一天,什么原因造成的?
恐怕没有,因为没有,员工才敢于理直气壮地和你争论,和你据理力争。
为了避免这种情况的出现,为了使绩效管理变的更加自然和谐,管理者有必要花点时间,花点心思,认真当好记录员,记录下有关员工绩效表现的细节,形成绩效管理的文档,以作为年终考核的依据,确保绩效考核有理有据,以事实为依据,公平公正,没有意外发生。
做好记录的最好办法就是走出办公室,到能够观察到员工工作的地方进行观察。
当然,观察以不影响员工的工作为佳。
所记录的文档一定是切身观察所得,不能是道听途说,道听途说只能引起更大的争论。
这样一年下来,管理者就可以全面掌握员工的绩效资料,做到“手中有粮,心中不慌了”,考核也因此更加顺畅,不会再出现意外和争吵。
四、公证员
绩效管理的一个较为重要也是倍受员工关注的环节就是绩效考核。
绩效考核是一段时间(月度、季度、半年、年度)绩效管理的一个总结,总结员工的绩效表现,包括员工表现好的方面和需要改进的地方,管理者需要综合各个方面对员工的绩效表现做出评价。
同时,绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展等相关人事决策的一个重要依据。
所以,公平、公正显得至关重要。
绩效管理系统中的绩效考核已不再是暗箱操作,也不需要。
因为,这个时候的考核,管理者所扮演的角色不仅仅是考官,而更应该是站在第三者的角度看待员工的业绩,作为公证员来公证员工的考核。
管理者之所以可以作为公证员来进行考核,主要是因为前面三个角色铺垫的结果。
在前面工作的基础上,员工的考核已不需要管理者费心,可以说是员工自己决定了自己的考核结果。
员工工作做得怎么样在设定绩效目标、日常的沟通
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