组织行为学讲义 群体行为2Word格式.docx
- 文档编号:14206364
- 上传时间:2022-10-20
- 格式:DOCX
- 页数:12
- 大小:63.04KB
组织行为学讲义 群体行为2Word格式.docx
《组织行为学讲义 群体行为2Word格式.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《组织行为学讲义 群体行为2Word格式.docx(12页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
群体
非正式群体
图8-1群体分类
正式群体,是指为了有效地实现组织目标,对组织成员的职位、任务、责任、权力及其相互关系进行明确划分而形成的组织单元。
非正式群体,是组织中没有正式规定的群体,是组织成员在共同的劳动过程中,由于相互间的了解,形成了某种共识,建立起一定程度的感情,进而发展成为一种相对稳定的群体。
8.1.2群体形成的一般模式
在组织中,群体是根据人们所做的事情或所制造的产品的相似性组成的。
其类型有两种:
1、按照职能的相似性组成的群体(部门),如图8-2所示。
部门1部门2部门3部门4
产品1
产品2
图8-2按职能相似性组成群体
按职能的相似性组成的群体,具有如下特征:
群体成员具有相同的能力、知识、技巧;
有助于对从事相同工作的雇员进行集合和协调;
群体成员能互相交换关于任务的有关信息,从而提高它们的知识技巧;
群体成员在必要的时候能互相帮助。
此外,按职能相似性组成的群体,由于专业化程度高,因而能极大地提高生产力,节约成本。
但以这种原则构建的群体模式,群体之间的协调比较困难,可能由于缺乏群体之间的充分交流,而使生产力受到影响。
2、按照工作流的相似性组成群体(部门),如图8-3所示:
部门1
部门2
图8-3按工作流相似性组成群体
按工作流的相似性组成的群体,具有如下特征:
群体成员能互相协调,以维持工作流的畅通无阻;
如果一个单位出现故障,不会影响到其它单位。
但在这样的群体中,由于成员所拥有的专门知识不同,因此,互相之间不能互相帮助和取代。
另外,由于重复工作,也增加了公司的成本,对规模经济的形成不利。
8.1.3群体发展的一般规律
群体不是静止的,而是在不断变化和发展的。
群体的发展经过如下四个阶段,如图8-4所示:
图8-4群体发展的一般规律
第一阶段,创立。
这个阶段是以不确定性和担心为特征的。
成员们关心的是什么样的行为能为群体所接受,什么样的行为不能被接受,它们互相开始熟悉,了解彼此的特点,行为较为谨慎。
第二阶段,分歧。
这个阶段是以冲突为特征的。
成员们对于群体的目标和成员的角色,包括权力、责任、地位等的分配产生分歧,甚至敌意,领导者的意图很难为成员们顺利贯彻。
第三阶段,集合。
这个阶段是以成员明确了角色结构为特征的。
群体成员明确了自己对群体应尽的职责和所起的作用,群体发展了凝聚感,成员们互相发生好感,并与群体获得认同。
他们交换信息但在这一阶段,群体很容易陷入“群体意识”。
为了使群体富有成效,在这个阶段,群体成员既要在感情上互相支持,又要在思想上允许冲突。
第四阶段,成熟。
这个阶段是以群体成员行为规范固化、实现角色为特征的。
注意:
并非所有的群体都一定经过这固定的四个阶段。
8.2群体绩效
8.2.1群体绩效的评价标准
评价一个群体的有效性可用三个标准:
1、产出。
群体生产的产品必须满足或超过组织所定义的量与质的标准。
群体生产力的高低可用这个标准进行衡量。
2、成员的满意。
群体的成员关系不仅必须提供人们以短期的满足,并能促进他们的长期发展,如果做不到这一点,群体就会停止存在。
3、持续合作的能力。
群体用以完成任务的人际关系过程,应能维持或提高成员一道工作的能力,不能持续合作的群体不会有高的群体绩效。
8.2.2影响群体生产力水平的因素
群体的生产力可能会比个体单独工作时的生产力要低,如图8-5所示:
高
群潜在生产力
体过程损失
生
产
力实际生产力
低
小群体规模大
图8-5群体规模与群体生产力
群体规模,指的是组成一个群体人数的多少。
造成过程损失的因素如下:
1、内聚力。
小群体(7人以下)比起大群体,往往内聚力更强,更倾向于寻求一致性。
2、满意度。
随着群体规模的增大,成员的工作满意度降低。
3、决策速度。
大群体比起小群体决策速度快。
4、矛盾与冲突。
大群体比起小群体来说,人际关系复杂。
5、生产性阻塞。
大群体比起小群体,生产过程中的生产性阻塞机会多,从而导致生产力水平降低。
6、维持活动。
大群体的维持活动比小群体要求要高。
7、机会主义。
大群体的社会性懒散工作行为一般要比小群体多。
降低群体规模对生产力有正效应。
但并不是群体的规模越小越好。
群体规模大小的确定得根据群体的内外因素,确定适度的规模。
8.2.3提高群体生产力水平的管理对策
1、群体构成
群体构成,是指群体中诸个体特点的组合。
同质群体
群体构成
异质群体
2、角色
每一个组织成员在群体中都表现出具有自己特点的行为模式,这些行为模式,有的是群体期望的角色,有的不是群体所期望的角色。
几乎在任何一个群体中,都可以看到成员中有三种典型的角色表现,这就是:
自我中心角色、任务中心角色和维护角色,如图8-6所示。
这些不同的角色,对群体绩效会产生不同的影响。
消极作用
自我中心角色
积极作用
任务角色群体绩效
维护角色
图8-6群体成员角色
自我中心角色,是指成员处处为自己着想,只关心自己。
任务角色,是指成员关心群体任务,为完成任务做出积极努力。
维护角色,是指维护群体良好的人际关系。
实践表明,任务角色和维护角色与群体绩效成正比例关系。
3、任务要求和成员能力
如果任务是离散的,生产力水平是由能力最强的人确定的,如高尔夫球队;
如果任务是连续的,生产力水平是由能力最弱的人确定的,如登山队;
如果任务是叠加式的,则生产力是由每个人的能力确定的,如铲雪。
因此,不同的任务所要求的成员能力,决定了群体的生产力水平。
4、成员的动机水平
对群体成员不同的激励方式,对群体的绩效会产生不同的影响。
有两种基本不同的群体激励形式:
一是协作性的群体奖励,即群体成员由于群体成功的工作,而得到相同的奖励。
这种奖励的缺点是,容易由于不公平而引起不满。
二是竞争性的群体奖励,即根据个体在群体中的绩效贡献,而得到差别的奖励。
这种奖励的缺点是,容易使成员间协作、协调成了困难。
这两种奖励形式的关系如图8-7所示。
图8-7激励模式与群体生产力
5、内聚力
内聚力可以用成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度来形容,它指的是群体成员彼此之间的“粘和力”。
没有内聚力,一群人就不能称作是一个群体。
内聚力的作用在于:
第一,满意感。
高内聚力群体的成员比低内聚力群体的成员可以得到更大的满足。
第二,沟通。
高内聚力群体中的成员比低内聚力群体的成员沟通的机会要多得多。
第三,敌意。
在高内聚力的群体中,敌意和攻击行为较为普遍,但这种敌意通常指向其他群体成员。
第四,对改革的阻碍。
第五,群体意识。
内聚力高的群体容易形成群体意识。
在内聚力较强的群体中,是不能容忍异议的。
对这样的群体来说,最有价值的是大家一致,而不是做出高绩效。
由此可见,内聚力,既有积极的作用,又有消极的作用。
有许多因素影响群体内聚力,他们中最主要的因素有如下:
具有共同的态度、价值、利益;
对群体目标的认同;
相互作用的频率;
群体规模;
群体奖励的形式;
好的评价;
外部威胁;
孤立。
关于群体内聚力和生产率之间关系的研究得出了矛盾的结果。
有些研究发现内聚力高,生产率也高;
而另一些研究则发现内聚力高的群体生产率还不如低内聚力的群体;
还有些研究报告表明,在生产率和群体内聚力之间没有关系。
由此可见,内聚力是影响生产力的一个主要因素,但它还得取决于群体的目标与组织目标是否一致。
6、群体规范
群体规范是由群体成员建立的行为准则。
它可以是成文的(如职业道德手册),也可以是不成文的。
任何一个群体都需要有规范,否则,群体将难以维持下去。
规范起着约束成员行为的作用,指导成员的行为朝向群体的目标。
群体规范没有好坏之分,其对于一个组织的价值,取决于它是增加还是降低生产率。
组织应强化那些符合组织目标的规范,而削弱那些不符合组织目标的规范。
阿尔文.赞德提出一套可以达到这两个目的的指导原则,即如果要强化群体的规范,可以向群体成员解释群体的规范和他们的愿望基本一致,不需要牺牲多少东西;
奖励那些遵循群体规范的成员;
帮助成员了解他们是怎样为完成前途目标做贡献的;
在建立规范时,给所有成员发言的机会,因为只有自己建立的规范,自己才更愿意遵守;
让成员知道,不遵守群体的规范将受到驱逐(但也原谅悔过的成员)。
而如果要削弱群体的规范,可以采用如下手段:
找出志同道合的成员,与他们联合起来;
与志同道合的成员讨论你的观点和计划,与他们建立联合阵线;
防止内部分歧;
坦白你的所作所为,不怕压力;
宣传与你合作的好处与报偿。
7、群体的沟通结构
在研究群体沟通结构与生产力关系时,有五种的结构形式特别引起人们的注意,它们是:
轮式、Y式、链式、圆式和全通道式沟通网络。
他们的特征及对生产力的有效性,如图8-8所示。
图8-8沟通结构与群体生产力
8.3团队行为管理
8.3.1团队的概念及特征
所谓团队,指的是具有不同知识、技术、技能、技巧,拥有不同信息,相互依赖紧密的一流人才所组成的一种群体。
其基本特征如下:
1、团队是根据工作流的相似性原则组成的群体。
2、团队是一种异质群体。
3、团队成员各自所履行的职能不同。
4、团队成员相互依赖紧密。
5、团队成员是一流的人才。
团队的上述特征表明,团队是一个群体,但又有别于一般群体,是一种具有特殊结构的群体。
8.3.2构建团队的动因
构建团队,有其深刻的历史动因:
1、增强组织对市场环境的反应能力和适应能力。
2、畅通项目流程,提高了工作的速度和效率。
3、汇集组织的智慧、经验和创造力,快速解决实际问题。
4、提高信息的开放性、共享性和集成性,改善组织的决策过程。
5、改进整个组织的学习。
6、增进成员相互间伙伴式的协作、支持和信赖。
7、提高成员自我实现需求的满足感。
8.3.3建设团队的管理关键
团队建设,涉及许多方面的问题。
以下,就团队建设的几个关键管理问题进行探讨。
1、团队成功的保证
如果对一个团队进行剖析,团队可以分解成以下几个层次:
任务层次、个体层次、两人一对层次和整个团队层次,如图9所示。
团队的成功,有赖于对各个层次有效的管理。
图8-9团队成功的关键
第一,任务层次。
团队是因任务而建立的,应赋予团队完成任务可支配的所有关键资源,包括:
时间、信息、材料、设备等,对于团队是否能完成任务,保证所有的团队成员有机会应用其专门的知识,是这一层次管理的关键。
第二,个体层次。
团队的每一个成员,应是某个领域的专家,具有所要求的专门技能、技巧、知识,拥有不同的专门信息,这对于团队的成功尤为重要。
第三,两人一对层次。
团队是紧密型的相互依赖的群体,其成员关系可以分解成两两一对。
团队工作有效性的另一个因素,是团队成员不仅要明确自己的角色,而且要了解团队中其它成员所承担的角色。
角色意识和协同、协作精神的培养,就成了
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 组织行为学讲义 群体行为2 组织 行为学 讲义 群体 行为