中国人力资源管理春季论坛现场整理稿0502.docx
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中国人力资源管理春季论坛现场整理稿0502
2012中国人力资源管理春季论坛
新形势下的绩效管理:
难点突破与方法创新
金融危机余波未了,欧债危机蔓延不止,全球经济充满不确定性的2012年,中国政府首次将经济增速目标调低至7.5%。
告别高速增长,追求有质量的、可持续的增长将成为企业发展的现实选择。
与此同时,房价、CPI持续高位和人才供给的结构性失衡导致的“用工荒”和企业用工成本的不断上涨已成为无法扭转的趋势。
“内忧外患”的新形势下,如何激发组织和人的潜能、不断提升企业的整体绩效成为企业HR们的关注焦点与核心要务,绩效管理工作将迎来全新的挑战和深刻的变革—从关注短期的财务结果到更注重保持增长的长期结构性要素,从关注外在的业绩指标到更注重组织能力建设和人的成长。
值此关键时刻,“2012中国人力资源管理春季论坛”力邀权威专家和业界领袖汇聚一堂,切磋经验、激荡思想,共同剖析“绩效管理”的难点和困扰、探求“绩效管理”的最新理念和方法。
同期还将发布《中国人力资源理论与实践联盟2012年活动计划》。
主办:
中国人民大学商学院
中国人力资源理论与实践联盟
协会支持:
北京中外企业人力资源协会(HRA)
时间:
2012年4月19日(周四)14:
00—17:
00
地点:
北京,中国人民大学逸夫会堂第二报告厅
议程:
13:
00—14:
00签到
14:
00—14:
10中国人力资源理论与实践联盟2012年活动计划发布
周禹中国人民大学商学院助理教授、
中国人力资源理论与实践联盟学术委员会副秘书长
14:
10—14:
50主题演讲一:
绩效提升之道--华为的文化与制度体系构建
吴春波中国人民大学公共管理学院教授、
中国人力资源理论与实践联盟学术委员会副主席
14:
50—15:
10主题演讲二:
成就卓越绩效—诺和诺德的思考与实践
王淑红诺和诺德中国制药有限公司人力资源与企业交流部副总裁
15:
10—15:
30主题演讲三:
如何创造无边界的高绩效
文跃然中华薪酬网创始合伙人、
中国人力资源理论与实践联盟学术委员会副主席
15:
30—15:
40茶歇
15:
40—15:
50体验人大商学院人力资源总监(CHO)高级管理课程
钱一花中国人民大学商学院高级管理培训(EDP)中心项目主管
15:
50—17:
00主题论坛:
新形势下的绩效管理--难点突破与方法创新
主持人:
周禹中国人民大学商学院助理教授、
中国人力资源理论与实践联盟学术委员会副秘书长
对话嘉宾:
王淑红诺和诺德中国制药有限公司人力资源与企业交流部副总裁
李志勇京东方集团人才开发本部助理总监
王承刚北京鼎汉技术股份有限公司HR总监、
人大商学院人力资源总监(CHO)管理课程2011级学员
点评专家:
文跃然中华薪酬网创始合伙人、
中国人力资源理论与实践联盟学术委员会副主席
以下为现场实录整理稿:
周禹:
欢迎各位来宾、各位同仁来到中国人民大学参与2012中国人力资源管理春季论坛,本届春季论坛由中国人民大学商学院EDP中心、中国人力资源理论与实践联盟共同主办。
我叫周禹,是商学院组织与人力资源系的老师,很高兴担任这次论坛的主持。
今天现场有些拥挤,我发现有很多老面孔和熟悉的老朋友,当然还有更多新面孔和新朋友。
欢迎各位同仁参与到我们的联盟各种活动中来,让我们一起激荡思想,分享经验,共同探索。
我们给大家透露一个数据,每年年底论坛活动的重头戏是人力资源管理年会,去年是EDP中心和人力资源理论和实践联盟主办的第四届年会,去年年会截止到开会头一天晚上,我们还接到报名电话和传真,有一千多家企业报名,最后场地只能容纳四百多家,我们不得不忍痛割爱,这次春季论坛是整个年度活动当中的一个起点活动,开始预测的也就是三百多家企业,截止昨天报名的企业有五百多家,现在外面还有好多要加座的和想申请入场的。
我们一起探讨中国企业人力资源管理的成长之道,大家一起分享这种激情,这也使我们更有动力也更有激情来给大家提供更大的平台,提供更好的资源、更多的机会,以及更广的视野。
让我们共同促进中国人力资源理论与实践的交流、交融和共同提升。
在非周末的工作日下午,对各位的到来表示我们最诚挚的感谢!
感谢大家!
在进入今天春季论坛正式嘉宾演讲和对话互动之前,请允许我先简要给各位介绍一下今天来到现场将参与活动的几位主讲嘉宾:
来自中国人民大学公共管理学院教授、博士生导师、中国人力资源理论与实践联盟学术委员会副主席吴春波先生,大家都知道,吴老师不仅在我们学校系统内是名优秀的科研工作者和教学工作者,而且长期在企业界给中国顶尖企业提供高端的顾问服务,而且是贴身的顾问服务。
他今天将给我们带来华为的绩效管理提升之道。
同样还有来自企业界的朋友:
诺和诺德中国制药有限公司人力资源与企业交流部副总裁王淑红女士;京东方集团人才开发本部总监李志勇先生;北京鼎汉技术股份有限公司HR总监王承刚,感谢各位!
进入今天的论坛之前,请允许我用少量时间就中国人力资源理论和实践联盟以及我们在本年度为大家精心策划的一系列的活动进行简要的介绍和汇报。
我们以前的活动通常聚焦在年底,给大家准备一次盛大的年会。
从今年开始,我们希望给大家提供一个立体化、全方位的资讯分享、资源分享和互动的平台。
我们今年的活动跟以往都有所不同,一提到人力资源这个专业和学科,跟人民大学就有密不可分的关系。
大家知道,人力资源管理专业的设立最早起源于中国人民大学,是人力资源专业学科起步最早、历史最长、规模最大、积累最多的高校,当然我还想说一句,影响最大。
自己夸自己总有点不好意思,而且大家也了解到一些情况,人力资源学科其实是在不同学院都有相应的平台,从不同角度建设这个学科:
最早成立了劳动人事学院,侧重于对人力资源专业系统的专业训练、教育和培养,商学院有组织与人力资源系,而且依托商学院大平台,不仅聚焦人力资源管理专业序列的培养,而且还要提升一般管理者、提升EMBA学员、提升CEO他们对人力资源管理战略性的重视和考量,帮助一般管理者提升人力资源的领导力,同时帮助人力资源管理的工作者提升从企业整体视角、从业务视角提升人力资源工作战略性的培养和教育。
公共管理学院除了跟企业界有很好的联系和互动之外,他们在政府机构、公共事业单位的人事管理、人力资源管理组织部门的管理实践上也有他们很深的研究和教学积累。
整个人民大学三个平台——劳人院、商学院和公共管理学院,各有侧重,相得益彰。
中国人力资源理论和实践联盟,正是在这样结构载体基础上,由商学院发起成立这样一个平台,搭建人力资源管理实践者和研究者全面对接交流与合作的平台,我们整合了来自于劳动人事学院、公共管理学院以及商学院的优质的师资资源和教育资源来为大家提供这样的共享服务。
我们联盟的使命就是推动中国人力资源管理政、产、学的融合,这个使命毫不夸张。
打通产、学、研在人力资源专业上的链条,提炼和分享最佳实践,促进理论和模式创新,更重要的是提升组织和人的价值。
我们的愿景是成为中国人力资源管理领域最具影响力的创新与发展策源地。
我们的联盟是一个平台性的组织。
我们致力于打造联盟的五大特色:
第一,从题目就可以看到,理论和实践联盟,我们坚守的第一个特色是知行合一,特别是作为这一门跟人、跟社会充满密切联系的人力资源管理学科,特别强调理论可以引导实践,实践更能带来管理的真知。
我们搭建这样的平台,致力于推动高校内的研究者、知识工作者和各位实践工作者之间的交流和互动,提升中国人力资源管理理论研究和实践创新的水平,知行合一。
第二,每次论坛和活动,我们都强调问题聚焦,每一期活动都聚焦当前各位从实践层面所关心的热点和前沿问题,引领大家的思考和讨论。
第三,强调系统的整合、资源的整合、信息的整合、服务的整合、各种分享方式的整合。
今年把整个活动嵌入到整个年度,有春季活动、夏季活动、秋季活动、冬季活动,通过各种方式和资源的系统整合,给大家提供一起探讨的平台。
第四,高端定制,我们也在一些互动方式上想尝试一些创新,比如今年会启动G20峰会。
随着这么多年跟大家的互动和相互的学习,有很多企业主动给我们提出需求,希望邀请我们平台上最前沿、最优秀的专家和企业有近距离的、定制化的研讨或者服务。
今年我们将展开近距离的圆桌研讨。
第四,开始引入国际化资源,给大家提供定制化的高端教育,比如今年会有美国康奈尔大学的领导跟大家互动。
第五,人力资源理论与实践联盟也和中国企业创新和竞争力研究中心建立了紧密的合作关系,由国家自然基金投资资助成立了迄今为止中国最大一家中国企业数据追踪调查研究中心。
我们将建立全方位、全面共享的数据库。
既包括人力资源的数据,也包括企业的战略、营销、市场、信息化等方面的数据,数据库每年都会充实五百家企业的数据,现在这个系统已经上线,数据库正式发布之后,大家可以免费使用;同时,也诚挚的邀请各位企业贡献数据放入数据库里,形成大的标杆系统,为大家所用。
有意愿参加调查的企业,我们会给每家企业提供一份定制化的反馈报告,向各位呈现企业各个方面的数据,包括人力资源系统的一些数据,以及企业所在行业的对标分析报告。
我相信对各位的管理改进应该还是有借鉴和启示意义。
我们有一些材料免费分享给大家,欢迎大家参与我们定制化的调研服务。
第六,致力于标杆提升,每年年会都会评出中国人力资源管理学院奖,推出十个中国企业人力资源管理最佳案例和最佳实践。
从今年开始,我们将跟出版、传媒资源合作,把最佳案例成果化,出版每年的中国人力资源发展报告或最佳案例集,成为向国内甚至向世界推广人力资源管理最佳实践和创新模式的主力军,致力于让我们的管理实践走出去,同时帮各位塑造企业在人力资源管理领域的品牌。
我们致力于提供这样的支持和努力来打造这六大特色。
为了实现这些特色,在我们联盟治理结构上做了很扎实的设计,由商学院、劳人院、公管学院以及全中国其他高校人力资源管理的知名教授和一线教师一起组成我们的学术委员会,还有来自于在座各企业人力资源高级管理者组成的实践委员会,提供实践的建议和咨询。
今天是本年度第一次集体性论坛,是我们的春季论坛。
将由吴老师、王总、文老师给我们带来关于绩效管理提升之道的探讨。
今年8月初,我们将到青岛探讨转型期制造业企业的人力资源管理,我们的转型改革进入了深水区,而且制造业是我国经济的基本面。
我上周刚刚从美的回来,给美的集团级高管讲战略变革的问题,制造业人力资源管理的变革对我们的工作提出很多新要求和新挑战。
8月初会在青岛召开会议,不仅由专家跟大家分享,同时还会组织各位到海信、青岛啤酒或者海尔参观访问,同时举行若干场次G20圆桌会议,四场主题演讲,三场主题论坛。
在接下来的秋季或者相应时段,还会组织一系列标杆企业的考察,比如阿里巴巴、联想、京东、海底捞、华为等等都是我们战略性联盟合作伙伴,他们每年都会参与我们的活动,而且给我们提供相应的资源和平台,让大家一起互动。
我们会组织一系列标杆企业的考察活动,穿插举行若干场G20圆桌会议,特别是行业的一些翘楚频频发来需求,希望和我们的专家有近距离、定制化的研讨,聚焦企业所关切的关键问题,一起来探求解决方案。
我们还会在全年举行2-3场最佳实践大讲堂、大规模的分享会,把我们研究调研的一些最佳实践、方法和方式的创新通过大讲堂的形式跟大家分享。
今年年底的年会上,我们将举办2012年第二届人力资源学院奖评选,去年是第一次评奖,各大主流媒体都有报道,有十个最佳实践企业,既有来自于国企的,也有来自于民营企业和五百强企业的。
他们在人力资源管理功能方面尝试了独特的举措。
今年我们将举行第二届,评选十个最佳实践企业奖、十个年度人物奖以及十个年度新锐人物奖。
配合评奖和最佳案例的收集和整理,今年计划出版2012年度中国人力资源发展报告,我们将对近期人力资源领域的热点问题进行评述和提炼,对我们的最佳实践的案例进行总结分享,对最新的研究成果进行汇报,我们还会跟各位进行一些访谈。
冬季活动是年终的重头戏,计划在11月24-25日举办第五届年会,届时欢迎各位前来参加!
我们这些活动离不开在座各位以及战略合作伙伴的长期支持:
华夏基石管理咨询集团、薪福卡企业管理服务咨询公司、中国国际技术智力合作公司、中外企业人力资源协会,新浪网、中国人力资源开发网、培训杂志、现代企业文化、人力资源开发与管理、职业、CHINAHRKEY、三人行论坛等等,在此向合作伙伴表示感谢!
我们始终秉承“开放、共享、合作、共赢”的价值取向,致力于打造中国人力资源理论与实践联动的第一平台、理论和经验分享的第一平台。
这个愿景的实现离不开各位的参与。
谢谢各位的耐心!
接下来我们将进入本届春季论坛的主题演讲,本届春季论坛作为我们推出的第一场集体性活动,为大家准备了精彩的主题演讲和嘉宾互动,本次论坛主题将聚焦于“新形势下的绩效管理问题”,和大家一起探讨管理的难点,探索方法的创新,特别是在当前宏观形势不确定、金融危机余波未了、经济增速适度放缓、CPI指数持续高位、人工成本不断上涨的大背景下,企业如何能够通过建立优化全方位的管理体制或机制实现卓越绩效,已成为特别重要的命题。
让我们以热烈掌声邀请第一位重量级演讲嘉宾,来自于中国人民大学公共管理学院的吴春波教授跟我们分享一下“绩效提升之道--华为的文化与制度体系构建”。
吴春波:
我的演讲题目是“绩效提升之道--华为的文化与制度体系构建”,核心问题是讲华为怎样通过文化管理和制度体系的构建提升公司绩效、部门绩效和个人绩效。
华为坚守高绩效文化,华为文化的核心、主旋律是什么?
就是高绩效文化,是以事为本,而不是以人为本。
所以,有什么样的文化就有什么样的绩效管理理念,有什么样的绩效管理方法和技术。
第二,在华为,依赖制度体系对绩效因素进行系统管理,华为绩效管理不仅是管绩效结果,还对绩效过程、劳动态度、技能等进行系统管理。
第三,把绩效管理作为评价体系的一个构成部分,绩效管理仅仅是华为评价体系的一个方面,而不是华为所有评价体系的代表。
第四,强调绩效承诺和绩效改进。
绩效目标是承诺出来的,不是吓唬出来的,强调绩效改进,对任何人来讲可以不完成绩效指标,但是不能没有改进,没有改进的绩效是不可饶恕的。
第五,强调管理者对部门、下属和个人绩效负责,也就是说绩效管理动力来自于管理者,而不是来自于人力资源部或者360度利益相关者的评价。
第六,把绩效过程和绩效结果作为绩效管理的重点。
华为绩效管理关注结果,更关注过程,把过程和结果作为绩效管理的两个重要侧面进行管理。
第七,以KPI为核心的绩效考核指标体系,经常有人问我,平衡计分卡那么先进,华为为什么不用?
为什么用土得掉渣的KPI?
其实华为这两种方法都在用,但是进行了分工。
第八,强调绩效考核结果与薪酬的多元联动,把绩效结果和薪酬各个要素匹配起来,我们考核一次不容易,把这种结果和分配实行多元挂钩。
第九,强化管理者的绩效管理责任,华为的考核是1度的,不是360度的。
所谓1度,就是自上而下由管理者考核下属,没有搞360度考核。
第十,在实施过程中不断优化绩效管理制度,华为从1997年搞绩效管理,走到了今天,大的变化已经变四次了,不是僵化的运营绩效管理,而是根据公司面临的问题、根据外部环境不断的调整,从阶段上讲,华为已经调了四次。
以上是我对华为绩效管理的总结。
下面通过一个案例看看华为的绩效管理。
中国企业的人力资源实践存在这么几个问题:
第一,孤岛化,模块之间没有连接,这是很重要的问题,各个模块看着都美,但是连接起来没有内在的逻辑关系。
第二,摊大饼,什么先进做什么。
第三,机无力,人力资源有制度没力量,我们的人力资源管理应该是改变人、影响人的一套制度体系,如果一个制度体系不能改变人、不能影响人,那么这套人力资源管理体系只是一个“花瓶”,我一直讲华为的人力资源管理体系应该是一直在和华为的员工做斗争。
目前华为员工总数已经14万多了,去年招了2.8万,今年招人计划还是2.8万,今年应该达到十六七万,加上末位淘汰,肯定超过15万。
人是有惰性的,我们构建制度,实际上就是和人的惰性做斗争,如果你不能改变人的惰性,你的制度就是失败的。
第四,赶时髦,什么流行追什么。
街上流行穿黄裙子,大家全穿黄裙子,不管什么身材,没有自己的价值判断,最后学的也多丢的也多,狗熊掰棒子,低效率。
衡量人力资源管理的唯一标准是效率,任何管理的衡量标准都是效率,具体来讲就是人均效率,人力资源管理的好不好就是要看人均效率有没有改进,你在同行业是否出类拔萃。
人力资源要反思一些问题:
第一,要审视我们的企业文化,我们的企业文化是在企业创业阶段、在高速成长阶段建立的,到底是以人为本,还是高绩效文化,这是两个不同的价值主张,以人为本和高绩效文化,华为取了后者。
第二,重新修补企业的内部利益,是利益博弈,还是利益均衡?
利益永远是企业内部的话题,解决利益问题,对我们人力资源来讲,我们永远处于利益的漩涡之中。
第三,强化制度的质量。
有制度就好比碳元素都存在,但是不一定有力量,怎样把制度的石墨变成制度的金刚石?
我觉得需要思考一些问题。
华为的成功不是任正非的成功,也不是华为某项技术的成功。
华为的成功是平台的成功、管理的成功、制度的成功。
在华为,人力资源管理平台只是作为公司整个平台的一个构成部分,但是在公司的各个平台上,它都强化了人力资源管理,比如说我们看组织文化、战略、组织结构、流程、管理体系、模板、工具、方法、体系和约束,中国企业该补制度这课了,过去我们处于高速增长阶段,遍地都是黄金,我们没有精力也没有耐心在内部做管理,到我们快速成长以后,企业的快速成长会把企业脆弱的管理撕裂,所以我们会看到中国很多企业有经营无管理,管理不是单一的,管理是一个制度体系,是一个平台。
华为平台的建立,本着先构建、后优化、再固化的理念,引进世界一流的管理体系。
华为是1988年成立的,1995年开始构建人力体系,和人民大学合作搞了企业文化建设,用三年时间改了八稿,成为改革开放后中国第一家企业管理宪章。
2005年进行领导力开发。
在华为的成长过程中,核心问题是把自己的土八路变为正规军,开始在村里抢粮食,村里没粮食的时候冲到了城市,进入城市以后华为面临的问题是什么?
城市里全是正规军,面对这些正规军,这些土八路怎么干?
随着《华为基本法》的制定完毕,1997年是华为发展的转折点,把华为由土八路变成正规军,这个变化在华为发展历史上是起决定性作用的,系统的制度建设可以管理更多的员工,刚才讲华为还在大量招人,有这个底气招人,在于有这套人力资源管理平台,让更多人在这个平台上能够展现自己的价值。
第二点,从华为的变化来讲,是一个系统的制度建设,绝对不是把国外某种方法、某种工具拿来,是踏踏实实拿过来的,1995年华为的IPD和ISC,引进IBM研发流程和供应链流程,IBM就在华为干了五年,华为交给IBM咨询费5亿,不包括硬件,花5亿买一套管理,在中国企业中是很少见的,这验证了华为的一个重要价值观,管理是真正的核心竞争力,通过制度怎样迸发每一个人的潜力,把每一个人的潜力像煤炭、石油那样开发出来,为企业发展提供力量,提供能源,这是核心和关键。
对华为的管理,我概括为三条:
第一,企业文化特征坚持高绩效导向,华为从来不提以人为本,人民大学Logo中的第三个人就是以人为本,大学要以人为本,企业也要以人为本,肯定有一个要舍弃,企业性质和大学性质不一样,为什么一个公共组织可以以人为本、一个企业可以以人为本,我觉得文化是和组织性质相对应的,华为的企业文化是坚持高绩效导向。
第二,商业模式客户化导向,真正把企业所有资源和所有能源、调控、价值观都聚焦于客户。
第三,业务运作流程化导向,在华为这么多年,我一直在寻找华为成功的秘密,很遗憾,没有找到,后来干脆不找了,我也死心了。
一个公司,如果靠秘密长大,那肯定是黑社会。
华为靠什么长大?
朴素的真理。
做企业就是为客户服务的,企业的本质是创造客户,既然要为客户提供好的服务,怎么办?
流程快,流程中的员工是不看老板,是看客户的,怎样使流程加快?
文化上加强高绩效,这就是逻辑,钱钟书讲“真理都是赤裸裸的”,简单的常识最有效。
有人经常问华为哪好?
我说华为哪都不好,为什么哪都不好?
是一种均衡的力量,不能讲华为哪一方面特别强、特别弱,华为好,是一个整体,是一个平台,是一种均衡,从1997年开始一直构建到现在,还在建,这个平台就是一个舞台,使人力资源在这个平台上展现自己的才华,成就个人的价值。
这就是华为的流程,员工、部门是不看老板的,在流程中,是矩阵结构,矩阵结构有两个主人,扁平化的,一个是纵向的,一个是横向的,在这种情况下一头两主,眼睛盯着主人是盯不过来的,盯一个要得罪另外一个,所以大家的眼睛都看着流程,这也是华为一直强调的坚决提拔眼睛盯着客户屁股对着老板的人,坚决淘汰眼睛盯着老板屁股对着客户的人。
单个部门的绩效好是没有用的,我们讲的绩效是讲系统绩效和整体绩效,而不是要把我们的眼睛盯在提高某个员工或者某个部门的绩效上,绩效管理应该在战略层面思考,而不能从局部的个体层面思考,这是很核心的。
现在很多企业绩效考核都是盯在点上,我觉得最重要的是公司绩效,公司的绩效来自于公司能够为客户提供价值,客户就会源源不断的给你送钱,企业获取价值以后,就有扩大再生产的源泉和能力。
绩效管理绝对不是一个个体层面或者低层次的问题,应该从战略角度来思考,华为的组织也是流程性组织,也不是事业部,很多人写书都研究华为事业部,其实华为只有一个事业部,绝大部分都是流程化的,所有的流程都是面向客户的。
人力资源管理的基本目的,第一是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍。
“高素质”指的是高绩效能力。
“境界高”是说这帮人不仅想赚钱,还想赚大钱,除了赚钱以外还想干点事,就是冯仑讲的追求理想顺便赚钱的一帮人,而不是追求金钱顺便谈谈理想的人。
素质高、境界高,有了这支铁军没有干不成的事,中国的机会太多了,中国的人力资源太优秀了,怎样把他们整合起来,怎样把他们凝聚起来,怎样把他们的潜力开发出来,这是核心问题。
有了队伍还不是全部,这个队伍也会腐败,所以建立一种机制,自我激励、自我约束,保证这个队伍的战斗力,保证这个队伍的不腐败,华为的董事长说过这样一句话:
我们不想成为世界第一,但是我们不得不走在成为世界第一的路上,唯一能够阻挡我们前进步伐的是内部腐败,如果队伍乱了,那么华为也没有未来。
第三,氛围和文化。
华为把人力资源、绩效、薪酬都看成农民种地一样的刨松土地、浇水、施肥,使人力资源的种子能够生根、发芽、开花、结果,能够打粮食。
我们国家不缺种子,中国的人力资源非常优秀,华为也是靠一帮中国人把世界级的企业踩在脚底下,被华为超越的友商平均年龄113岁,华为的年龄是20多岁,这证明中国人的聪明和潜力,问题是怎么把这些潜力激发出来产生高绩效,这是核心问题。
华为人力资源管理体系建设是按照人力资源价值链体系构建的,华为人力资源管理体系围绕着价值创造、价值评价和价值分配三个体系构建整个人力资源体系。
绩效管理体系就是价值评价体系,具体讲,这就是华为人力资源管理铁三角。
这个铁三角就是刚才我讲的金刚石的概念,尽管都是这些要素,但是怎么把它整合起来,怎样使它结构化,产生力量是核心。
在这个体系中,我认为华为最核心的是价值评价体系,华为的价值评价体系太厉害了,以不同的周期对华为十四万多员工的各个绩效因素作出评价。
有五个评价体系:
职位评价体系、态度评价体系、绩效改进评价体系、任职资格评价体系、素质评价体系。
华为考核评价体系当中有九大评价体系,按照不同的周期对这些人作出评价。
很多企业都会盯着薪酬,老怀疑自己的薪酬有问题,我们确实会感受到问题,我们的报酬也不低,为什么我们的员工不在状态?
我认为核心问题不在薪酬,而在评价。
因为我们评价体系扭曲了,必然造成薪酬体系的扭曲,而评价体系大锅饭了,必然造成分配的大锅饭,值得中国企业借鉴的就是华为的这套评价体系,把评价体系搞清了,分钱是最简单的事。
价值创造、价值评价和价值分配内含激励和约束机制,我们给为公司、为客户创造价值的人好的评价,得到好的评价给予好的价值分配,得到好的价值分配的人就得到激励,相反给价值创造少的人坏的评价,在薪酬上就会体现出来,他就得到约束,通过价值创造、价值评价和价值分配这三个体系构建一种机制。
华为人力资源管理体
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