参考大型连锁超市成本优化管理研究Word文档格式.docx
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2.1我国大型连锁超市的发展历程及现状
1984年,我国第一家连锁超市——深圳百佳超市有限公司注册成立。
面对上世纪八十年代末,九十年代初市场疲软的状况,我国开始积极探索连锁经营方式。
1993年,国家正式提出要把发展连锁经营作为带有方向性的一项流通体制改革。
经过二十多年的发展,我国的连锁企业取得了令人瞩目的成就。
2009年,仅我国连锁企业前百强销售规模就达到1.36万亿元,同比增长13.5%,百强企业门店总数达到13.7万个,门店总数增长18.9%,百强企业销售额占社会消费品零售总额的11%。
连锁经营对扩大国内消费需求、拉动经济增长、方便人民生活等方面的重要作用日益凸显,相比传统的经营模式,也显现出其优越性,大致表现在以下两方面:
规模优势。
大规模运营一方面有利于分摊初期建设时的大量固定投资,从而保证效益的提高;
另一方面,企业规模的大小也直接影响着企业的市场份额,从而进一步影响供应商的选择,相比传统的中小超市,大型连锁超市表现出较强的议价能力。
物流优势。
超市的物流管理包括采购管理和门店配送管理,连锁超市的优势之一是“统一进货、集中库存”,即实行中央采购政策,来实行统一陈列、统一配送、统一促销策划、统一核算。
大量集中采购、配送,与生产厂商直接交易,有利于减少中间周转环节、节约流转开支、降低进货成本,同时也能防止假冒伪劣商品。
2.2我国大型连锁超市的特点
虽然大型连锁超市的优越性日益显现,但由于发展时间较短,与发达国家相比,我国的大型连锁超市呈现出不一样的特点:
2.2.1总体规模偏小
我国大型连锁超市业比起西方发达国家而言起步晚,因此,虽然近几年发展迅速,整体规模依然偏小。
对我国大型连锁超市总体规模的调查结果如表1-1所示:
表1-12009年中国大型连锁超市行业前十位企业一览表
序号
企业名称
销售规模(万元)
增幅%
门店总数(个)
1
联华超市股份有限公司(含华联)
6716978
3.2
5599
-4.7
2
康成投资(中国)有限公司(大润发)
4043169
20.5
121
19.8
3
家乐福(中国)管理咨询服务有限公司
3660000
8.2
156
16.4
4
华润万家有限公司
3476400
4.0
1074
19.9
5
沃尔玛(中国)投资有限公司
3400000
22.2
175
45.8
6
苏果超市有限公司
3323600
9.5
1852
2.8
7
农工商超市(集团)有限公司
2673800
0.2
3331
0.0
8
物美控股集团有限公司
2610000
25.5
537
-26.0
9
新一佳超市有限公司
1723600
-2.0
109
3.8
10
好又多管理咨询服务(上海)有限公司
1650000
0.6
104
0.0
相比之下,位居全球零售业之首的沃尔玛2008年的全球年销售额超过4000亿美元,远远超过2009年我国大型连锁超市行业前十位企业年销售额之和万人民币。
中国大型连锁超市与发达国家之间的巨大差距可见一斑。
2.2.2管理水平落后
从经营管理层面上讲,我国的大型连锁超市虽然经历了二十多年的发展,但仍然受到传统经营模式的影响,经营管理理念尚未完全转变,管理人才缺乏、整体素质不高,经营管理水平也相对落后。
具体来讲,采购业务不集中、配送中心不配套,库存管理落后。
导致各分店之间也只是使用同样的名称,没有实现真正意义上的连锁,商品的种类、品牌、价格、质量、规格在不同地区均有较大差异,甚至同一地区的不同分店差别也较大。
超市各地分店之间名义上是连锁超市,但实际连而不锁,缺乏统一调度,难以形成商品的的相互补给。
物流信息系统不完善,虽然大型连锁超市超过80%以上都采用了计算机管理,但连锁信息化策略仍不完善,信息传递和管理不够及时有效,对市场、资金流、物流的总体控制能力不强。
低水平的运营管理,尤其是成本管理落后造成我国大型连锁超市的成本过高,严重制约了企业的发展。
2.2.3平均利润率较低
正是由于我国大型连锁超市整体规模不大,抗风险能力不强,难以形成规模优势,加之经营管理水平落后,导致运营成本过高,我国大型连锁超市平均利润率低。
2001年中国91家年销售额超过1亿元的大型连锁超市的销售总额达1163亿元,比2000年上升53.1%,营业面积增长58.4%,门店增长51.3%,员工人数增长45.9%,但毛利率为17.4%,与上年基本持平,净利润率1.33%,比上年下降了0.23个百分点。
从这些数据中不难看出,随着我国大型连锁超市规模的不断扩张,其利润率增长速度已经放缓,中国连锁超市业发展的危险信号已经开始显露。
与国外相比,我国销售额前10名超市的毛利率平均水平是12.8%,而国外零售企业平均水平为20.56%,我国销售额前10名超市的净利润水平式1.77%,而国外零售业的平均水平为2.3%,差别巨大。
相比8家国外著名超市企业(沃尔玛、家乐福、麦德龙、阿霍德、克罗格、塔格特、泰思科、伊藤洋华堂)和3家排名前列的国内超市企业(联华超市、华联超市、北京华联),中国的三大超市企业的毛利率几乎排在最末(如图2-1)。
图2-1中外主要超市企业利润率比较
第三章我国大型连锁超市成本管理存在的问题和优化措施
3.1树立成本优化管理观念
大型连锁超市不同于研发类的高新技术产业,也不同于普通的制造业,因其经营方式特点决定了必须将大部分资金投放到成本中来保证超市的正常经营,同时,高成本下的单位商品利润很低,每一件商品的售价和进价之间的差别往往只有几元、几毛甚至几分。
如何优化成本管理是关键,如何使投入的成本得到最有效的回报,就必须从思想起步优化成本管理。
在竞争日益激烈的超市行业,低成本运营必须被作为超市企业长期贯彻的战略来实施,很多企业明白这个道理,却很难在实践中实现,根本原因还在于思想上。
低成本运营不仅要作为企业领导决策层的战略方针,更应该渗透到企业的每一个员工心中,通过员工培训,使企业从上到下树立起“勿以利小而不为,细微之处见大利”的观念,使每一位员工都全面深刻理解企业采购、流通、库存、营销、人力各方面的优化管理理念,并形成企业文化。
只有这样,才能有效提高企业每一分成本付出的回报,实现企业的可持续发展。
3.2优化采购成本
3.2.1优化采购成本的意义
采购阶段是生产经营活动的起点,采购物品质量和价格的高低对企业的盈利水平起着基础性作用;
另外,在企业的管理费用中,需要采购的各种物资也很多,对于大型连锁超市来讲,这一部分的支出同样不可忽视。
因此,采购成本的优化成为大型连锁超市成本控制管理的重点和关键,如果连锁超市采购成本能够大幅度降低,就能在竞争中取得主动权。
3.2.2我国大型连锁超市采购成本管理存在的问题
首先是采购的黑洞现象。
采购方式本身成为诱发个人牟利的原因和条件:
一方面,采购人员可能因为利益机制等原因不能与对方进行讨价还价;
另一方面,也有可能因为制度不严、私心作祟而故意采购质次价高的材料从中获取好处,由于市场经济条件下大部分商品已经由卖方市场转向买方市场,大部分商品供过于求,卖方为卖出自己的商品往往会制定诱人的促销政策,其中不乏用回扣诱导采购人员购买质次价高商品的暗箱操作,部分采购人员在巨大经济利益的驱使下不惜铤而走险,弃企业利益于不顾。
其次,采购管理制度不健全,采购过程不规范,各分店间“连而不锁”直接造成大规模集中采购只是纸上谈兵。
采购过程由采购部门全权负责,包括选择供货单位、确定产品价格、签订合同等都缺少相关部门或其他第三方进行监督管理,采购过程中随意性较强,没有统一的规范和标准。
各个连锁店之间名义上是集中采购,实际大都各自为阵,导致企业议价能力不高。
3.2.3我国大型连锁超市采购成本管理的优化
建立完整的价格档案和价格评价体系。
面对市场上品种繁多、价格参差不齐的商品,如何选择价低质优的商品是关键。
企业通过网络全面收集同行业各供应商的价格信息,对所有采购商品建立价格档案,并建立相应的价格查询系统,这样便能实时、全面的掌握市场上的商品价格状况。
在每一次采购前,通过对同质商品的不同商家的横向比较找出最低价;
在每一次采购后,分析比较以往每一批采购物品的报价,便于掌握商品的价格变动趋势,预测价格走向,为下一次采购提供参考依据。
提高采购人员素质,建立有效的采购制度;
规范采购过程,推行采购业务洽谈规范化、标准化。
这是预防采购黑洞现象出现的有效措施。
采购中的黑洞现象往往是采购人员素质不高,采购考核制度不完善造成的。
通过个别教育、宣传、定期职工培训等方式提高采购人员思想素质,让他们逐步树立起公司利益既是个人利益的观念,能有效减少因个人私利诱惑造成的采购黑洞现象。
另外,通过建立采购人员的绩效考核制度,将考核结果和绩效工资挂钩,在采购中能获得较多折扣的人员对应较多的绩效工资,能提升采购人员的自律能力,也能调动采购人员的积极性。
从世界零售业巨头沃尔玛采购业务洽谈的成功经验不难发现,在采购中,他们力求做到谈判地点统一化和谈判内容的规范化,这样把沃尔玛的公司洽谈室作为谈判的主战场,谈判人员首先在心理上就占有优势,对谈判有利,也使谈判透明度高,规避了商务谈判中因采购员的个人问题造成的风险;
按照公司规定的采购内容进行采购,采购什么商品、每种商品采购多少都按照公司规定进行也将大大防止采购人员投机行为。
除此之外,建立第三方对采购部门的监督管理制度,也能防止采购中个人不当牟利。
实施供应商战略管理,建立快速反应的供应链。
建立完善的供应商选择制度,通过价格、质量、交货、服务等方面严格控制供应商的选择:
大型连锁超市的供应商,往往都是有长期稳定合作关系的,一旦确定对企业的影响是深远的,因此,在选择时就必须慎重,选择那些价低质优、交货及时、售后服务好的供应商尤为重要。
对已建立伙伴关系的供应商,建立供应商档案,准确记录个供应商的详细联系方式、地址、付款条款、交货条款、银行账号、交货期限、商品品质等
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