业务流程管理(培训课程)优质PPT.ppt
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伴随着跨国公司的兴盛,资本市场也开始全球化,资金融通、套汇、股票交易、债券发行等金融活动跨越了国家界限。
(二)技术更新现代社会的技术更新周期大大缩短,比以往任何一个时代都要快。
农业经济时期,技术的平均寿命周期是120年;
机械化大生产时期,技术的平均寿命周期是50年;
电气化生产时期,技术的平均寿命周期是15年;
信息化时代,技术的平均寿命周期只有5年,甚至更短。
就拿计算机来说,从人类研制第一台计算机到现在,计算机芯片的面世周期从10年缩短到5个月。
(三)顾客至上告别短缺经济以后,顾客的需要得到了组织的充分重视。
在“供不应求”的时代,大规模的生产方式所提供的产品或者服务的差异度很低。
亨利福特曾经说,不管顾客需要什么,我的汽车只有一种颜色黑色。
而今,再也没有哪个汽车制造商敢夸这样的海口。
如今的福特汽车公司发生了巨大改变,生产了各种品牌的汽车供顾客挑选,甚至能够接受顾客从网上下的定单,根据顾客对汽车型号、样式、颜色、内饰、组件、交货期等方面的特别要求,进行个性化订做。
进入21世纪以来,组织所处的外部环境发生了巨大的变化组织内部变革的张力部门割裂完整的流程部门割裂完整的流程按照分工原则建立的职能型组织,虽然可以很好地明确各部门的职责,但是把横贯组织内部各部门的完整的流程割裂成若干部分,很容易产生“各为其政”的现象。
对于流程中的空白或者重叠地带的管理工作难以到位。
员工缺乏顾客导向的思想员工缺乏顾客导向的思想在按照分工原则建立的等级制职能型组织中,员工以上级为导向,而不是以顾客为导向。
由于对员工业绩的考核是根据其主要领导的评议来认定的,所以员工遇事便从自己部门的角度出发,只考虑本部门效率的优化,如何让其直接领导满意,而很少考虑如何让顾客满意。
这样的结果当然不可能提高整体效益。
官僚习气严重官僚习气严重等级制的职能型组织追求内部秩序井然、职责分明,相对于以往的组织责、权、利混乱的现象,职能型组织是一个进步。
但是,随着组织规模的扩大,以单一的指令传递渠道和严格的规章制度构成的职能型组织,容易导致官僚作风蔓延,产生僵化现象。
在当前不稳定因素多于稳定因素的时代,这种职能型、金字塔状的“官僚化”组织暴露的弊病也尤为突出:
管理层次增加、信息传递扭曲、响应速度延缓。
缺乏资源共享的信息平台缺乏资源共享的信息平台组织资源包括内部和外部的人力、物力、财力资源。
回顾组织的历史变迁,我们会发现一个优秀的组织总是在不停地寻找更有效的利用资源的途径。
人尽其用,物尽其材。
资源利用度的高低是衡量组织管理水平的重要标志而对于许多企业/组织来讲,信息只存在于单个部门之间,分散在各个子系统,形成了一个个的信息孤岛。
价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展价值链理论使企业认识到客户是产品是否有价值的唯一评价者,企价值链理论使企业认识到客户是产品是否有价值的唯一评价者,企业中的各种流程是有主有次。
业中的各种流程是有主有次。
供应链管理理论使企业认识到织把自身看成网络上的一个节点,把供应链管理理论使企业认识到织把自身看成网络上的一个节点,把外部组织看成协作伙伴,以同步化、集成化生产计划为指导,以各外部组织看成协作伙伴,以同步化、集成化生产计划为指导,以各种技术为支持,尤其以种技术为支持,尤其以internet/intranetinternet/intranet为依托,围绕供应、生为依托,围绕供应、生产作业、物流(主要指制造过程)、满足需求来实施供应链管理。
产作业、物流(主要指制造过程)、满足需求来实施供应链管理。
核心竞争力理论使企业认识到为了应对全球化和激烈竞争的挑战,核心竞争力理论使企业认识到为了应对全球化和激烈竞争的挑战,组织必须树立独特的难以为其它竞争对手所模仿的核心竞争能力。
组织必须树立独特的难以为其它竞争对手所模仿的核心竞争能力。
企业所处的外部环境、生产组织与管理方式发生了变化企业所处的外部环境、生产组织与管理方式发生了变化关键关键内容内容工业经济时代工业经济时代知识经济时代知识经济时代环境环境技术创新技术创新阶段性持续性竞争优势竞争优势来自效率来自创新顾客需求顾客需求相对稳定瞬息万变竞争空间竞争空间本地化全球一体化生产生产生产组织生产组织劳动分工、流水线式作业流程化、动态联盟生产方式生产方式少品种、重复制造、批量生产多品种、小批量、个性化管理管理管理思想管理思想劳动分工理论注重运用JIT、QM等方法改善各个环节管理流程管理注重业务流程整体优化组织结构组织结构高耸式多级职能部门管理扁平式ITIT手段手段管理手段管理手段手工、信息孤岛协同商务、知识管理现代企业已进入“3C”时代顾客顾客ConsumerConsumer竞争竞争CompetitionCompetition变化变化ChangeChange如何满足顾客需求如何快速响应变化如何适应残酷竞争大就是好大规模工业化时代管理成就:
专业化分工组织分层制“3C”时代流程管理是管理变革与流程管理是管理变革与ITIT技术的结合点技术的结合点管理变革与管理变革与ITIT技术的结合点技术的结合点-流程管理流程管理一个转变一个转变工业经济时代-知识经济时代IT应用管理变革两种途径两种途径IT黑洞变革的反弹两种阻力两种阻力一个结合点一个结合点新的结合点新的结合点流程管理的出现使信息化成为了企业提升管理,流程管理的出现使信息化成为了企业提升管理,提升核心竞争力的有力工具和手段。
同是也是信息化建设成功提升核心竞争力的有力工具和手段。
同是也是信息化建设成功的有力保障。
的有力保障。
BPMBPM的提出的提出2020世纪世纪8080年代,随着信息技术越来越多地被用于企业管理,年代,随着信息技术越来越多地被用于企业管理,管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方方管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方方面面进行创新。
面面进行创新。
19901990年,年,哈佛商业评论哈佛商业评论杂志发表了美国杂志发表了美国MITMIT教授迈克尔教授迈克尔哈默哈默(M.Hammer)(M.Hammer)的文章的文章改造工作:
不要自动化,而要推翻重改造工作:
不要自动化,而要推翻重来来,哈默批评了企业在改造中常犯的错误,即运用信息技术,哈默批评了企业在改造中常犯的错误,即运用信息技术加速已落后了几十年加速已落后了几十年(甚至几百年甚至几百年)的工作流程,指出要对流程的工作流程,指出要对流程进行重新思考,并提出了改造的七项原则。
进行重新思考,并提出了改造的七项原则。
19931993年,哈默与詹姆斯年,哈默与詹姆斯钱皮钱皮(J.Champy)(J.Champy)在合著的在合著的再造企业再造企业-管理革命的宣言书管理革命的宣言书中阐述了这一理论:
现代企业普遍存在着中阐述了这一理论:
现代企业普遍存在着“大企业病大企业病”,面对日新月异的变化与激烈的竞争,要提高企,面对日新月异的变化与激烈的竞争,要提高企业的运营状况与效率,迫切需要业的运营状况与效率,迫切需要”脱胎换骨脱胎换骨”式的革命式的革命业业务流程管理。
务流程管理。
BPMBPM由此而产生。
由此而产生。
业务流程管理的代表人物业务流程管理的代表人物迈克尔哈默(MichaelHammer,1948-)美国麻省理工学院计算机学教授企业重组理论和过程中心论的创始者。
1996年被时代杂志评为美国最具影响力的25人之一。
詹姆斯钱皮(JamesChampy,1948-)美国马萨诸塞州坎布里奇CSC指数公司的董事长。
企业再造思想的主要权威人士。
业务流程管理的代表著作业务流程管理的代表著作再造工作:
不是自动化改造而是推倒重来企业再造:
经营革命的宣言,1993年出版再造革命手册,1995年出版超越企业再造:
过程中心组织对工作和生活的改变1995年流程管理,2005年出版STRONG一、流程管理的产生背景一、流程管理的产生背景二、流程管理的基本概念二、流程管理的基本概念四、流程管理的实施路线四、流程管理的实施路线五、流程管理与信息技术五、流程管理与信息技术六、六、关于关于BPMBPM认识的六大误区认识的六大误区三、流程管理的体系架构三、流程管理的体系架构七、七、BPMSBPMS,流程管理软件,流程管理软件八、八、BPMBPM相关资源相关资源什么是业务流程?
什么是业务流程?
战战战战略略略略信信信信息息息息技技技技术术术术业业业业绩绩绩绩评评评评估估估估业务流业务流业务流业务流程程程程组组组组织织织织架架架架构构构构环环环环市市场场境境境境业业行行什么是业务流程什么是业务流程?
业务流程,英文“process”,中文也译作“过程”。
业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。
业务流程是公司以产出产品和服务为目标的一系列连贯的、有序的活动的组合,业务流程的输出结果是为内部或外部的“客户”所需的,并为“客户”所接受的产品或服务。
-Prof.Dr.Dr.Dr.Dr.A.-W.ScheerHammerandChampy:
Reengineeringthecorporation,1993,p.35.Scheer:
ARISvomGeschftsprozesszumAnwendungssystem,3.Aufl.Berlinetal,1998.什么是业务流程?
业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合,它增加输入的价值并创出出对接受者更为有效的输出。
-H.J.约翰逊业务流程是一组将输入转化为
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