执行力的DNA之薪酬智慧PPT文档格式.ppt
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基本概念与挑战第二部分:
典型的薪酬策略第三部分:
针对性的薪酬政策第四部分:
典型的薪酬管理实践第五部分:
薪酬改革实施框架4为什么有效的薪酬激励总是可望不可及l全面?
l策略?
l实施?
您的锁?
5典型企业的薪酬策略支持经营目标支持经营目标支持微软招聘、激励和保留优秀人支持微软招聘、激励和保留优秀人才才支持微软核心价值观支持微软核心价值观能持续吸纳具有创造性和激情的人才能持续吸纳具有创造性和激情的人才确保人人机会平等确保人人机会平等反映员工的相对贡献反映员工的相对贡献微软价值观的组成部分微软价值观的组成部分支持微软的绩效促进计划支持微软的绩效促进计划以经营以经营/技术为基础的组织结构设计技术为基础的组织结构设计反映惠普之道反映惠普之道支持跨职能协调支持跨职能协调支持惠普职业生涯设计支持惠普职业生涯设计对公司的长期责任感对公司的长期责任感整体薪酬领先整体薪酬领先基本工资滞后基本工资滞后奖金和股票期权领先奖金和股票期权领先领先水平的薪酬领先水平的薪酬惠普之道的组成部分惠普之道的组成部分奖金和期权以个人绩效为基础奖金和期权以个人绩效为基础优效加薪和利润分享优效加薪和利润分享以个人绩效为基础以个人绩效为基础公开、透明的交流公开、透明的交流集权管理集权管理管理软件支持管理软件支持公开交流公开交流目目标标内部公内部公平性平性外部竞外部竞争力争力奖励员奖励员工贡献工贡献薪酬管薪酬管理实施理实施微软微软MS惠普惠普HP6刺激Vs.激励7薪酬的本质是有效平衡员工需求薪酬是指:
能够平衡员工需要的一切方法和手段薪酬是指:
能够平衡员工需要的一切方法和手段自我自我实现实现人格尊严人格尊严亲情友情亲情友情安全保障安全保障基本生存基本生存马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论8怎样的系统性解决方案才能有效解决薪酬激励的问题人力配置系统确保合适的员工在合适的岗位做合适的工作整体绩效管理全面薪酬策略目标导向过程支持和监督业绩结果衡量工资奖金福利内在报酬固定工资绩效工资短期奖金长期奖励法定福利额外福利充分授权职业发展民主管理员工激励系统企业文化系统资料来源:
德路科咨询德路科长效激励机制模型德路科长效激励机制模型9市场经济条件下,薪酬管理不但作为人力资源管理关键流程的核心环节,而且其本身也具有系统化的实施流程工作分析与岗位设计工作分析与岗位设计工作分析与岗位设计工作分析与岗位设计岗位岗位岗位岗位/工作描述工作描述工作描述工作描述岗位岗位岗位岗位/职位评估职位评估职位评估职位评估薪酬哲学薪酬哲学薪酬哲学薪酬哲学组织架构设计组织架构设计组织架构设计组织架构设计工资架构工资架构工资架构工资架构薪资调整预算薪资调整预算薪资调整预算薪资调整预算薪资管理薪资管理薪资管理薪资管理薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬调查公司发展战略公司发展战略公司发展战略公司发展战略人力资源策略人力资源策略人力资源策略人力资源策略全面薪酬体系全面薪酬体系全面薪酬体系全面薪酬体系资料来源:
德路科咨询现代企业薪酬管理的实施框架现代企业薪酬管理的实施框架现代企业薪酬管理的实施框架现代企业薪酬管理的实施框架薪酬策略薪酬策略薪酬策略薪酬策略绩效哲学绩效哲学绩效哲学绩效哲学绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估绩效策略绩效策略绩效策略绩效策略10薪酬理念必须与HR概念的发展而与时俱进劳动人事人事行政人力资源人力资本战略性人力资本分享剩余索取权股权和StockOption长期激励个性化薪酬弹性薪酬激励以全面发展和价值导向11薪酬管理自始至终必须牢牢把握的两对基本矛盾l刺激Vs.激励?
l员工激励Vs.成本控制?
12目录第一部分:
薪酬改革实施框架13重新认识“人”,重构人企关系创新人才机制企业家企业家决策层决策层执行层执行层经理人经理人职业人职业人命运共同体命运共同体价值共同体价值共同体事业共同体事业共同体成长共同体成长共同体利益共同体利益共同体1+15.01+14.01+13.01+12.01+11.8人员身份人员身份关系类型关系类型责任模式责任模式资料来源:
德路科咨询商业模式创新商业模式创新制度创新制度创新领导艺术领导艺术管理协调管理协调自觉合作自觉合作关键职责关键职责14个人发展往往是具有良好潜质的人才最为关切的酬赏人员配置人员发展业绩与薪酬组织架构岗位设计人员招聘15知识型员工的全面激励策略资料来源:
德路科咨询个人发展个人发展个人发展个人发展(技能、职业、人生体验)(技能、职业、人生体验)(技能、职业、人生体验)(技能、职业、人生体验)强强化化绩效薪酬绩效薪酬基基础础绩效薪酬绩效薪酬绩效薪酬绩效薪酬个人发展个人发展个人发展个人发展(技能、职业、人生体验)(技能、职业、人生体验)(技能、职业、人生体验)(技能、职业、人生体验)价值观与信念认同价值观与信念认同长长效效16核心价值观:
创造健康丰盛的人生核心价值观:
创造健康丰盛的人生l客户是我们永远的伙伴客户是我们永远的伙伴l人才是万科的资本人才是万科的资本l“阳光照亮的体制阳光照亮的体制”l持续的增长和领跑持续的增长和领跑价值观造就的万科万科宗旨:
建筑无限生活万科认为,坚守价值底线、拒绝利益诱惑,坚持以专业能力从市场获取公平回报,是万科获得成功的基石17高管/领导型人才的激励策略做做事业事业作精英作精英作伙伴作伙伴做做职业职业做做人人有平台有平台有授权有授权有信任有信任有报酬有报酬有未来有未来18基本策略:
全面薪酬模型酬赏酬赏(Rewards)内在薪酬内在薪酬(Intrinsic)外在薪酬外在薪酬(Extrinsic)参与决策较大责任有兴趣的工作个人成长机会丰富的信息多元化的活动直接薪酬直接薪酬(directcomp.)非财务性的酬赏非财务性的酬赏(nonfinancialcomp.)间接薪酬间接薪酬(indirectcomp./benefit)保健服务住房其他计划津贴资助福利私人宽大的动听培训秘书办公室头衔计划基本工资加班津贴利润分享股票期权绩效奖金19薪酬管理的最新潮流明显区别于传统的“延期奖励结构”,打破传统的“内部公平”观念,宽带薪酬架构也跃跃欲试个性化个性化支支付付基于能力定薪基于能力定薪基于业绩奖励基于业绩奖励管管理理扁平化扁平化对绩优者对绩优者快速加薪快速加薪薪酬合法性来自薪酬合法性来自于市场导向而不于市场导向而不是内部岗位评估是内部岗位评估面向更高薪面向更高薪阶层的收入阶层的收入再分配再分配资料来源:
德路科咨询2021绩效薪酬的实施流程图片资料来源:
麦肯锡分析C.进行评估与进行评估与评级评级A.将业绩与薪将业绩与薪酬相挂钩酬相挂钩D.进行反馈进行反馈B.设订薪酬与设订薪酬与激励水平激励水平KPI能力奖金年度加薪KPI能力22什么是绩效?
l“没有功劳,还有苦劳”l绩效是符合客户利益、公司利益、员工利益和社会公众利益的有价值的工作成果23什么是绩效管理?
l绩效管理=/=绩效考核l绩效管理是为了实现绩效目标而开展的系统化的管理过程,包括目标设定、过程管理和结果评价三个关键阶段l绩效管理的根本宗旨是促进组织和个人能力的提升,并因此而提升组织和个人的业绩水平24对象不同,绩效内容和标准也不同不可一刀切l操作工:
行为绩效(行为的规范性)l业务员:
结果绩效(结果的经济性)l专业人员:
目标绩效(目标、过程与结果)l经理人员:
全面绩效(过去绩效和未来绩效)l决策层:
战略绩效(全局性和长远的价值)25绩效评估:
物以类聚人以群分能力能力23234KPI455优秀优秀不合格不合格不合格不合格不合格不合格待改进待改进待改进待改进待改进待改进待改进待改进合格合格合格合格合格合格良好良好良好良好合格合格良好良好良好良好26DifferentiationCurveDifferentiationCurve分化曲线分化曲线54321ManageOut淘汰DevelopmentPlan发展计划27具有正确的价值观GEFatalityChart模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%60-70%无无期权奖励A类B类C类重用A类:
2-3倍于B类的奖励培养B类:
每年加薪去除C类:
没有任何奖励人员比例20%70%10%7080%010%28典型的绩效薪酬方案模型模型11KPI奖金奖金能力能力工资涨幅工资涨幅模型模型22模型模型33特点优点/缺点KPI的完成情况影响奖金的比例能力评估影响年度工资提升模型对KPI完成情况的重视超过对能力的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升)KPI的完成情况和能力影响奖金的比例能力评估也影响年薪提升和奖金发放KPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升模型对KPI完成情况与能力的重视程度一致平衡对硬性与软性指标的侧重计算较困难KPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰能力评估可能较主观,这会使薪酬过高或过低计算相对较容易KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观对能力的重视可能会不够对不能完成KPI的惩罚很严厉确保对能力的侧重较为平衡,因为依据市场情况年薪的增加可能会很少KPI完成情况与薪酬的联系不明确能力评估可能会较主观,这会使薪酬过高或过低KPI奖金奖金能力能力工资涨幅工资涨幅KPI奖金奖金能力能力工资涨幅工资涨幅29可以设计业绩激励矩阵,使绩效和回报之间的关系透明化奖金表格占目标奖金的能力12123KPI344150%150%0%0%0%0%0%0%50%50%50%50%50%50%50%50%100%100%100%100%100%100%120%120%120%120%100%100%120%120%120%120%工资表格比前一年的提高幅度能力10%10%注重奖励KPI和能力的分数达到4的“明星”业绩不好得不到或得到很少奖励注注123430%0%0%0%0%0%0%223%3%223%3%223%3%223%3%10%10%10%10%10%10%20%20%20%20%10%10%20%20%20%20%SampleSample30特定条件下的业绩激励矩阵奖金表格占目标奖金的能力12123KPI344150%150%0%0%0%0%0%0%10%10%10%10%10%10%10%10%30%30%30%30%30%30%60%60%60%60%30%30%60%60%60%60%工资表格比前一年的提高幅度能力10%10%123430%30%-20%-20%-20%-20%-20%-20%0%0%0%0%0%0%0%0%5%5%5%5%5%5%10%10%10%10%5%5%10%10%10%10%SampleSample31典型的奖金方案全额奖金或一无所有全额奖金或一无所有现实目标挑战性目标100奖金按比率增长按比率增长100奖金现实目标挑战性目标S-曲线曲线基本目标奖金现实目标挑战性目标32相对实用和普遍的奖金模式现金薪酬80100140200基本工资基本工资基本工资基本工资+200%+200%奖金奖金基本工资基本工资+100%+100%奖金奖金目标完成率(x%)资料来源:
麦肯锡分析SampleSample33n另一种有效的长期激励手段n特点奖励的数额较大奖励与未来若干年公司的关键业绩指标直接挂钩奖励的方案事先沟通,承诺滚动式操作n举例关键业绩指标:
市场份额,利润,销量。
2009年建立奖励计划,目标奖金100,000元,考核:
200
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- 执行 DNA 薪酬 智慧