战略导向的绩效管理体系PPT文档格式.ppt
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如何使整个企业以及企业内部的流程、部门、岗位朝着战略方向前进?
如何使企业内部各个层面的绩效不断的改善和提高?
SOE020408BJ(GB)-workshop前言前言BSC(TheBalancedScoreCard)传统的绩效量度聚焦在外部的财务数据,容易使企业的发展出现失衡。
平衡记分卡是一种将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价组织绩效的方法,它可以提供给管理者更广泛、丰富的管理及决策信息。
Kaplan和Norton在1992年的哈佛商业评论中介绍了平衡记分卡(BSC)的概念,从财务、客户满意度、内部流程、学习和创新四个维度衡量企业的发展。
财务角度:
企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。
尽管由于企业战略的不同,在长期或短期对于利润的要求会有所差异。
但毫无疑问,从长远角度来看,利润始终是企业所追求的最终目标。
客户角度:
在现今这个客户至上的年代,如何向客户提供所需的产品和服务,从而满足客户需要,提高企业竞争力,已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。
客户角度正是从质量、性能、服务等方面,考验企业的表现。
内部流程角度:
企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制,在这些方面存在那些优势和不足。
内部角度从以上方面着手,制定考核指标。
学习与创新角度:
企业的成长与员工和企业能力素质的提高息息相关,而从长远角度来看,企业唯有不断学习与创新,才能实现长远的发展。
在不断变化的社会中笑到最后。
SOE020408BJ(GB)-workshop前言前言KPI(KeyProcessIndication)企业关键业绩指标,是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。
SOE020408BJ(GB)-workshop目录目录前言基于战略的绩效管理实施过程应该注意的问题SOE020408BJ(GB)-workshop岗位1岗位岗位岗位1岗位1岗位岗位1岗位岗位1岗位岗位1岗位战略导向的绩效管理体系战略导向的绩效管理体系财务企业战略客户学习成长内部流程财务部商务部制造部市场部研发部人力部供应链产品链链组组织织维维度度流程维度流程维度组织维度组织维度的分解的分解流程维度流程维度的分解的分解制定公司的战略和经营目标时,可根据经典平衡记分卡或变通平衡记分卡制定KPI指标;
在制定组织、流程的绩效目标时,平衡记分卡就不太使用,建议根据公司目标进行分解,同时参照对本部门、本流程重要的项目;
在设定岗位KPI目标时,建议以目标管理为基础,同时从相关部门和流程两个维度,对指标进行分解。
SOE020408BJ(GB)-workshop业绩管理的变革应与公司的战略及组织转型联系业绩管理的变革应与公司的战略及组织转型联系起来起来战略战略目标目标组织组织架构架构岗位岗位定义定义业绩业绩管理管理阐述企业对客户的价值定位,成长目标和资源需求决定企业组织和运作的设计必须每年进行回顾和更新要有战略规划,人力资源规划和预算规划的流程支持企业的战略目标并随之进行调整定义企业运作所需的功能单位和工作关系决定岗位定义和业绩管理定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾和更新确定业绩指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾,更新并达成共识资料来源:
麦肯锡分析SOE020408BJ(GB)-workshop业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式的经营和管理模式描述描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序,联结股东回报与公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划,审核流程和会议安排与其它管理程序紧密相连,如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果为优秀人才提供市场薪酬水平设计原则设计原则以价值为驱动业绩透明性系统化/机构化以业绩和激励为导向目标:
目标:
在全组织内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理SOE020408BJ(GB)-workshop典范业绩管理流程有典范业绩管理流程有66个主要步骤个主要步骤工作工作输出输出岗位职责说明关键业绩指标(KPI)能力指标挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划评估最终报告薪酬结构薪酬水平22.建立业绩指标建立业绩指标33.设定业绩目标设定业绩目标44.进行业绩审核进行业绩审核55.确定业绩评估并确定业绩评估并与薪酬挂钩与薪酬挂钩1.1.进行诊断进行诊断宏观差距分析确定主要问题明确远大抱负和价值驱动因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署业绩合同对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与业绩相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议理解当前的业绩管理体系根据最佳典范作法确定差距业绩报告工作计划准备业绩报告每季度审核业绩,讨论差距解决办法制定修改工作计划SOE020408BJ(GB)-workshop第一步第一步:
进行诊断进行诊断工作工作输出输出22.建立业绩指标建立业绩指标33.设定业绩目标设定业绩目标44.进行业绩审核进行业绩审核55.确定业绩评估并确定业绩评估并与薪酬挂钩与薪酬挂钩1.1.进行诊断进行诊断宏观差距分析确定主要问题1.A理解当前的业绩管理体系1.B根据最佳典范作法确定差距SOE020408BJ(GB)-workshop1.1.AA诊断现行业绩管理体系诊断现行业绩管理体系五项基本要素可供选择的管控与激励“杠杆”“业绩理念”的体现+人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程协调与管控杠杆激励机制机会价值观与信念激励杠杆使命/抱负目标组织结构绩效反馈绩效奖惩管理SOE020408BJ(GB)-workshop业绩理念调查通过详细的步骤对业绩管理状况业绩理念调查通过详细的步骤对业绩管理状况做出量化评估做出量化评估问卷准备准备问卷及介绍材料确定被调查和发放方式业绩理念介绍研讨会问卷填写问卷收集数据收集数据录入及计算问卷调查结果分析理念现状分析与中外领先公司对比分析高层级管理访谈完成调查,汇报分析结果主要主要活动活动高级管理层业绩理念调查结果分析研讨会1.准备准备2.调查访调查访问问3.分析数分析数据据4.审阅审阅详细的评估详细的评估与优先排序与优先排序后的主要业后的主要业绩理念议题绩理念议题列表列表业绩理念工作的程序业绩理念工作的程序SOE020408BJ(GB)-workshop主要的协调杠杆:
财务控制和计划/流程最高管理层将60%的时间用于制订财务和战略计划将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段每个经营单位都设有严密的预算目标,设定从下而上及从上而下的目标,由高级管理人员进行审核所有的高级经理每季收到每一个部门的财务报表,内容包括新的订单、销售、净收益等,并进行同级单位之间的审核和互评主要的激励杠杆:
价值观和信念高层管理者将投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观。
最高管理层身体力行,体现公司的价值观,强调对人品质要求以及赏罚分明高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具把是否遵守价值观作为个人评估的重要组成部分随着现实世界的改变,对核心价值观进行调整。
(例如,在九十年代早期是“建班子、订战略、带队伍”,最近强调“亲情文化”。
)业绩反馈高级经理根据财务指标的完成情况和对总价值观的贯彻情况给下属管理人员打分组织方式职能形的组织结构,按业务划分事业单位,仍有待一步改善目标具体经营单位目标(包括市场份额、赢利目标等)的制订都要同总目标相一致,强调授权与责任,不接受如“市场不好”这样的藉口使命/抱负使命是:
“追求技术及创新能力,领先市场、品牌、渠道“-CEO业绩效果管理年终考评时表扬”部门之星”按透明业绩考核、公平淘汰采行罚款、开除等措施五个必要条件业绩理念调查结构举例联想电脑业绩理念调查结构举例联想电脑+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信念协调和控制杠杆激励杠杆经营控制和计划/流程以人为核心的管理流程财务控制和计划/流程举例SOE020408BJ(GB)-workshop业绩奖惩管理业绩理念五个要素两大杠杆使命/抱负目标组织结构业绩反馈人员管控财务管控薪酬激励价值观机会经营管控现状及原因改进急迫性改进举措职能部门缺乏有效的KPI导致KPI系统不完整未将KPI由业务单元推进到员工个体KPI设定中存在一刀切,没有充分进行具体情况具体设计KPI体系的不健全导致很难有效、公正的进行业绩反馈业绩反馈过程不透明,沟通和交流不够业绩反馈不畅使得奖惩管理依据不足,激励机制作用不够业绩奖惩管理过程缺乏交流和公开大多数管理层重视营运和财务管控,对人力资源管理重视不够人才素质有待进一步提高人才选拔机制不健全,不明确缺少一套合理、公正地创造和分配发展机会的机制主营业务发展较慢,提供的机会有所减少新兴业务创造的机会由于公开和交流不畅,很难让员工及时了解进一步完善KPI系统完善与KPI配套的业绩评估流程在公司建立一套信息和管理的交流和公开机制进一步完善与业绩相挂钩的薪酬体系在公司各管理层大力加强人才选拔和发展意识设计公正合理的人才考核和选拔机制设计公正合理的人才考核和选拔机制急迫性最高急迫性中等急迫性最低调查显示需着重改善的领域示意性1.1.BB根据业绩理念调查的结果,确定业绩管理的根据业绩理念调查的结果,确定业绩管理的主要问题主要问题SOE020408BJ(GB)-workshop第二步第二步:
建立业绩指标建立业绩指标工作工作输出输出岗位职责说明关键业绩指标(KPI)能力指标22.建立业绩指标建立业绩指标33.设定业绩目标设定业绩目标44.进行业绩审核进行业绩审核55.确定业绩评估并确定业绩评估并与薪酬挂钩与薪酬挂钩1.1.进行诊断进行诊断2A.明确远大抱负和价值驱动因素2B.制定岗位职责说明2C.建立设计原则2D.起草颁布并逐级落实衡量标准SOE020408BJ(GB)-workshop建立业绩指标包括以下几个步骤建立业绩指标包括以下几个步骤工作工作详细说明详细说明2B:
建立岗位定建立岗位定义义为关键岗位做工作定义营业营业利润利润股东股东权益权益营业收营业收入入成本成本-ROE2C:
定义设计原则定义设计原则2D:
起草起草,讨论讨论,逐级下达业逐级下达业绩指标绩指标KPI目标目标FinancialFinancialStrategyStrategyOperationOperation原则原则定义业绩指标的设计原则确定业绩指标的主要框架制定关键业绩指标制定能力指标指标逐级下达到每一个岗位2A:
明确远景目明确远景目标及价值驱标及价值驱动动明确公司使命及战略目标建立公司的ROE树,并明确公司的价值驱动设计原则设计原则2)2)2)2)时间跨度时间跨度时间跨度时间跨度3)3)3)3)业绩可衡量性业绩可衡量性业绩可衡量性业绩可衡量性4)4)4)4)权重权重权重权重5)5)5)5)目标目标目标目标1)1)1)1)指标类型指标类型指标类型指标类型可选范围可选范围短期短期短期短期长期长期长期长期个人个人个人个
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- 关 键 词:
- 战略 导向 绩效 管理体系