招聘管理(第七章录用)PPT格式课件下载.ppt
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(一)学历调查无论公司提供的职位对于学历的要求标准如何,都必须对员工的学历的真实性做调查。
一个编造学历的员工,很多时候都会有不诚实的表现。
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(二)个人资信:
个人品行、成长经历、家庭情况、个人爱好、资产及信用调查有资料表明,一个人的品行定性于二十五岁之前。
对于用人单位,如果希望在工作中再对员工的品行做了解或调整,很可能会招致不必要的损失。
每个用人单位都希望得到一些有好的品行,良好的成长经历,一定的信用度,无不良嗜好的员工,而非专业人员。
无论通过查看员工的应聘资料还是面试情况,都很难知道他们是否提供了真实资料。
(三)员工忠诚度调查:
违反公司合同、损害公司利益调查有丰富管理经验的企业家,都有过因为企业用人不慎而导致企业直接或间接经济损失的经历。
但面对应聘中的员工,却也常常真假难辩。
对于员工的背景调查是企业在招聘过程中必须进行的一个很重要的环节,但除资深的人力资源经理人员之外,其他招聘人员很难做好这个环节。
(四)个人资质:
人员以前工作单位、为何辞职、家庭住址、状况在信息发达的今天,有很多文章在教导求职者如何向应聘公司提供正面的经历,还会告诉求职者什么样的工作经历应该隐瞒,什么样的辞职原因不能向应聘公司说明等等。
作为招聘员工的公司,如果希望找到好的员工,就应该认真考察求职者提供的诸如前工作单位、辞职原因、家庭住址及其他状况等具体情况。
电话调查网络调查档案调查访谈调查委托咨询公司调查发函调查三、调查方法123465
(一)电话调查调查员应预先设计好电话调查的问卷表,然后与被访问者进行事先沟通,说明意图,争得对方的理解和支持,约定好通话的日期和时间。
通话成功后,调查员应根据拟定好的调查问卷内容逐一询问,同时快速记录下被访者的回答。
实践中由于被访问者声音的语调、停顿等的变化很可能会曝露其一些真实的想法,此时调查员要特别注意。
通过电话进行背景调查,简便易行、省时价廉,应是大多数企业对应聘者进行背景调查的首选方法。
(二)网络调查时代发展到今天,互联网已经成为人们获取信息的重要渠道。
对于企业招聘中的背景调查,网络同样不可或缺,尤其是对企业中高层职位的应聘者比较适用,这类应聘人员一般都拥有令人尊敬的从业经历,或在某知名企业从事过高端职位,或曾代表企业出席某些行业会议或合同签字会,频繁的社会活动必然在网络中留下某些身影。
招聘企业的人力资源管理人员只需在百度、谷哥等搜索引擎中输入该名应聘者的姓名,很多意想不到的信息就可能唾手可得。
再则,网络调查对知识型、科技型应聘人员特别适用,这些应聘人员一般在求职简历上或多或少的总会有一些发表论文的索引,同样,只要在中国期刊网站或者百度搜索引擎中输入应聘者的姓名,就可以浏览到他们发表的相关文章是否属实。
(三)档案调查有丰富管理经验的企业家,都有过因为企业用人不慎而导致企业直接或间接经济损失的经历。
(四)访谈调查访谈是一种可靠程度高但是成本也高的背景调查方法,而且访谈的效果受访谈者个人访谈能力技巧的影响较大。
企业的人力资源部门应该先选择和培训一组访问员,由他们携带着调查问卷分赴各个调查点,按照调查方案的要求对所选择的被调查者进行访问,并记录下被调查者的回答与反应。
这种方法涉及到与被访问者的正面接触,往往能得到一些很有价值的信息,如有关对应聘者品质的评论,因此它的主要优点是调查资料的质量较好,而且调查的回答率较高,缺点是时间长,费用高,对访问员的个人素质要求较高。
(五)委托咨询公司调查企业人力资源部门选定一家咨询或调查公司,向其提出调查纲要和具体要求,双方签订合同,调查公司在约定日期交付调查信息。
方便快捷是这种方式的优点,但是由于目前我国这类调查公司、咨询公司大大小小有近千家,良莠不齐且普遍存在人才匮乏、运作不规范的现象,所以很少有企业采取这种方法。
此外,企业也可以直接从资信评估公司购买某个人的个人信用记录,缺点是我国开展个人信用记录尚处在探索阶段,个人信息记录信息量少,开展此类服务的公司尚不多见。
(六)发函调查包括填写调查问卷和证明人写评论信两种方式。
招聘企业调查员通过邮局将问卷或者恳请对应聘者给予评论的书面材料寄给证明人或推荐人,待其填答问卷或写完评论信之后寄回企业人力资源部。
调查问卷的优点是填答方便,省时省力,资料易于做统计分析,缺点是资料失去了自发性和表现力。
而证明人写评论信恰好可以弥补这个缺点,这种方式就是请求对方按照既定的问题或者自由发挥写一封对应聘者的评论信,尽管大部分的回信都是正面的评论,且主观性强,企业仍可从中窥出求职者过往业绩的真实信息。
四、注意事项
(一)多渠道、多角度,避免目光片面对录用人员进行背景调查时,应从多渠道、多角度调查信息的真实性,切忌听信片面之词,更不可根据调查人的主管臆断,通常采用的方法有资料审核、电话调查、访谈、要求提供推荐信等,也可聘请专业的调查机构实施员工的背景调查。
企业采用的调查方式越多样化、联系的证明人越多,被蒙蔽的可能性就越小。
在合理计量其经济负担能力的条件下,企业应选择最少两种以上的调查方式。
同时,保证背景调查的客观和公正。
企业人力资源部门的负责人应全程监督背景调查工作,使背景调查的结果真实可靠,保持客观、一致和公正,避免就业歧视行为的发生。
(二)选择合适的时间背景调查最好安排在面试结束后与上岗前的间隙,因为此时大部分不合格人选已经被淘汰,对淘汰人员自然没有实行调查的意义。
剩下的佼佼者数量已经很少,进行背景调查的工作量相对少一些,并且根据几次面试的结果,他们介绍的资料已经熟悉,此时调查,在调查项目设计时更有针对性。
根据调查结果,决定是否安排上岗,以免在上岗后再调查出问题,令用人公司和调查公司进退两难。
(三)赢得应聘者的理解与支持员工背景调查是企业录用的一个十分重要的环节,在进行员工背景调查时,应充分得到应聘者的理解与支持,使其主动配合,更要采用恰当的方式,避免引起应聘者的反感,同时背景调查如何实施,也是企业形象的一个生动的展现。
调查之前,企业应事先向应聘者说明,在正式录用其之前有背景调查这一环节,并要求应聘者以书面的形式签名同意企业对其进行背景调查,同时建议应聘者能够提供35名证明人或推荐人的名单及其联系方式。
(四)只调查与工作有关的情况在现实招聘过程中,企业没有必要也不可能对应聘者的方方面面甚至细枝末节进行背景调查。
一般情况下,企业应根据招聘岗位的工作性质来安排调查内容。
如果应聘者所应聘的岗位职责重大,背景调查的重点应放在其过往的工作经历及业绩;
如果应聘的岗位经常接触到企业的商业秘密或重要科技成果,调查重点应放在其个人的信用记录是否良好;
如果应聘岗位涉及财务系统,则调查重点应放在其品德、信用记录和家庭状况等等。
总之,企业须谨记,背景调查内容一定要和工作高度相关,并且要以书面形式记录,以证明企业将要作出的录用或拒绝决定是有依据的。
(五)在法律允许的范围内在进行员工背景调查过程中,应遵守国家法律法规,恪守相关规定,切不可跨越法律允许范围展开背景调查,给企业和个人造成不必要的麻烦。
调查员一般由企业人力资源部门人员承担,也可由企业负责人指定人员承担。
调查员合适人选确定后,企业要对其进行必要的业务培训,可以实行内部培训,也可以聘请相关专家或专业人力资源培训机构进行培训,通过业务培训,让调查员熟练掌握背景调查的技术要求及其技巧和方法。
第二节录用概述一、录用的概念录用是指从招聘选拔阶段层层筛选出来的候选人中选择符合工作需要的人,做出最终录用决定。
录用应包含两个方面的工作:
一是评价应聘者的知识、能力和个性;
二是预测应聘者来在企业中的绩效。
录用要以空缺职位所需要的任职资格条件为依据来进行。
录用是由人力资源部门和直线部门共同完成的,最终的录用决策应当由直线部门做出。
二、录用的原则
(一)最合适原则录用决策的最根本原则是最合适原则,最合适的就是最好的,而最好的、最优秀的并不一定是最合适的。
“合适的”是指在选才过程中必须围绕公司文化以及工作说明书上的要求,运用这样的指导思想来判断人才的能力和文化方面与公司的适应性。
一般说来,如果一个人的知识、能力和素质水平明显高于他所从事的岗位要求,这未必是一件好事,因为他被录用后会要求与其相应的待遇,如果不能满足,则流动性很大。
(二)以岗定人与人岗相配相结合以岗定人强调人员录用必须要依据岗位的特性,根据企业的具体需要来进行。
同时,也要考虑每个人的能力、素质等方面的差异来安排适当的岗位。
人岗匹配是指人和岗位的对应关系。
每一个工作岗位都对任职者的素质有各方面的要求。
只有当任职者具备多有这些要求的素质并达到规定的水平,才能最好的胜任这项工作,获得最大绩效。
企业招聘并不是挑选各方面均优秀的“完人”,而是要挑选与岗位匹配的合适的人。
在作出录用决定时,不应降低标准录用人员,要将候选人与评价标准进行比较,而不是在候选人之间进行比较排序。
这样的原则可以充分调动人的主观能动性,大大提高人力资源的利用率。
(三)公平竞争原则在招聘时,组织的空缺职位应向符合资格的人开放,不管是组织内部还是外部的应聘者,都一视同仁,机会均等,这样才能保证组织录用到最合适的人才。
对所有的应聘者,应当一视同仁,不要人为地制造某些特殊情况,对某些人有什么优惠政策或照顾,这样会打击应聘者的积极性,并且对公司的形象也有不良的影响。
对面试合格的人品应采取平等竞争的原则,择优录用。
(四)因事择人原则组织在招聘员工时应该根据工作的需求来进行,按照组织的人力资源规划招收员工,切勿出于主管人员的管理需要,或为达到个人目的而随意增加人员招聘,同时在录用过程中,既要考虑到最大限度地节省人力成本,也要尽可能地缩短信息传递时间,在录用决策时如果最终合格人选少于所要录用的数量时,应尽量避免降低录用标准。
(一)录用决策录用决策是依照人员录用的原则,避免主观武断和不正之风的干扰,把选拔阶段多种考核和测验结果结合起来,进行综合评价,从中择优确定录用名单。
做出录用决策既是过程又是结果,结果包含在过程中
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- 招聘 管理 第七 录用