招聘阅读分享PPT课件下载推荐.pptx
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二是由多位主考官参加整个面试过程,但每次均只与一位应试者交谈,公务员面试大多属于这种形式。
集体面试又叫小组面试,指多位应试者同时面对面试考官的情况。
在集体面试中,通常要求应试者作小组讨论,相互协作解决某一问题,或者让应试者轮流担任领导主持会议、发表演说等。
这种面试方法主要用于考查应试者的人际沟通能力、洞察与把握环境的能力、领导能力等。
无领导小组讨论是最常见的一种集体面试法。
常规面试&
情境面试情境面试面试形式发展的新趋势。
在情境面试中,突破了常规面试即主考官和应试者一问一答的模式,引入了无领导小组讨论、公文处理、角色扮演、演讲、答辩、案例分析等人员甄选中的情境模拟方法:
在这种面试形式下,面试的具体方法灵活多样。
面试的模拟性、逼真性强,应试者的才华能得到更充分、更全面的展现,主考官对应试者的素质也能做出更全面、更深入、更准确的评价。
常规面试就是我们日常见到的最常用的主考官和应试者面对面以问答形式为主的面试。
在这种面试条件下,主考官处于积极主动的位置,应试者处于被动地位。
主考官提出问题,应试者根据主考官的提问做出回答,展示自己的知识、能力、素质和经验。
主考官根据应试者对问题的回答以及应试的仪表仪态、肢体语言、在面试过程中的情绪反应等对应试者的综合素质状况做出评价。
一次性面试&
分阶段面试一次性面试指用人单位对应试者的面试集中于一次进行,在一次性面试中,面试考官的阵容一般都比较“强大”,通常由用人单位人事部门负责人、业务部门负责人及人事测评专家组成。
在一次性面试情况下,应试者是否能面试过关,甚至是否被最终录用,都取决于这一次面试表现。
面对这类面试,应试者必须集中所长,认真准备,全力以赴。
分阶段面试分阶段面试又可分为两种类型,即依序面试和逐步面试。
依序依序面试面试:
一般分为初试、复试和综合评定三个阶段。
逐步面试逐步面试:
用人单位按职位层级分别对应聘者面试,基层中层高层,依次面试。
结构化&
非结构化结构化面试指面试题目、面试实施程序、面试评价、考官构成等方面都有统一明确规范的面试半结构化面试指只对面试的部分因素有统一要求的面试,如规定有统一的程序和评价标准,但面试题目可以根据面试对象而随意变化非结构化面试对与面试有关的因素不作任何限定的面试,也就是通常没有任何规范的随意性面试。
2、面试时座位安排面试官和求职者面对面坐在桌子的两侧优点优点:
可以很方便地实行面试官和求职者多对一的面试格局,双方可以全方位地捕捉对方的面部表情和肢体语言变化;
缺点缺点:
面试官处于强势地位,求职者处于较低位置,感觉比较压抑。
尤其是在一些领导的独立办公室,作为领导的面试官坐在办公桌后边的老板椅里居高临下,对面是坐在位置较低的椅子上的求职者,这种因位置不同而产生的压抑和不平等的感觉可能更强烈。
一般来说,这种座位安排比较适合面试管理、销售、客服等在工作中需要承受较大压力的人员,尤其适合压力面试,借以考察求职者的抗压能力。
面试官面试官和和求职求职者者斜对角坐在桌子的相邻斜对角坐在桌子的相邻两侧两侧优点优点是面试双方会感觉平等、亲切,容易创造出融洽、友好的交流环境,便于双方敞开心扉交谈,因此可以作为面试座位安排经常使用。
缺点缺点是只能适合面试官和求职者一对一的面试,不方便实行面试官和求职者多对一的面试格局;
另外这种安排也不适合压力面试。
面试官面试官和和求职求职者者并排坐在桌子的一侧并排坐在桌子的一侧优点优点是双方距离进一步拉近,甚至达到无拘无束、畅所欲言的地步。
一般适用于比较熟悉和亲密的人之间进行,在普通面试中很少采用。
缺点缺点是只能适合面试官和求职者一对一的面试,不方便地实行面试官和求职者多对一的面试格局;
除了以上面试座位的基本安排,面试中还要注意沟通的安全距离。
距离太远了不方便交流,太近了会使人局促不安。
一般说来,在沟通中根据沟通对象的不同要遵循以下安全距离:
恋人或家人的亲密安全距离为0-18英寸(1英寸=2.54厘米);
朋友同事之间的安全距离为18英寸-4英尺(1英尺=12英寸=0.3048米);
重要人物或正式场合的安全距离为4英尺以上。
因此面试作为较为正式的场合,双方距离掌握在4英尺左右比较合适。
3、招聘中常见的错误方式及措施职位发布一段时间之后,接收的的简历数量少,或者相对同一公司其他岗位简历少。
【原因】1.分析发布中职位信息的完整性和准确性2.职位的联系方式是否完整3.是否有使用一些招聘网站页面广告【建议】1.选择正确的“职位类别”。
注意区分“职位类别”不是“公司行业类别”,建议“次要职位类别”可以选择公司的行业。
2.可通过“智联简历库”搜索下载所需符合要求的简历。
3.可用“重新发布”来刷新发布职位的相关搜索排序;
也可选中需要招聘职位进行刷新,保持职位的长新。
一、一、简历简历量量少少二、二、到场率到场率低低通知20人参加面试,到了面试时间,来参加面试的人数不到5人,甚至更少。
【原因】告知求职者信息是否完整,是否记录。
离公司地址的远近,交通的便利性。
面试当天的天气情况。
【建议】1.面试邀约通知中介绍公司的实力,职位的发展,体现出职位的吸引力2.了解求职者当前地理位置,简单明了的告知到达公司的乘车路线3.“短信通”发送信息到求职者手机,以备查阅4.给予更加宽泛的面试时间5.对接收到的合格简历尽快通知安排面试三、合格率三、合格率差差接收到的简历,要求女性,还是有男性在投递;
要求工作3-5年,应届毕业生也在投递。
【原因】接收到的简历不符合要求,性别,工作年限?
不是本行业,无相关工作经验。
一个人投递多份简历。
【建议】设置“简历过滤”,有效拦截硬性指标不合格的简历。
设置禁止简历重复投递。
四、流失率四、流失率高高好不容易招到一个人才,以为可以喘一口气,没想到试用期还没过,就辞职了,或者拒Offer。
【原因】安排工作是否合理,有没让员工找到自身价值。
HR和用人部门领导是否关心帮助过他们。
【建议】1.培养负责人要做好示范工作。
2.放手让新员工亲自尝试。
3.对新员工做得好的地方,培养负责人要不吝表扬和奖励,对工作中存在的问题,要进行反复提醒并帮助他改正错误,并在他改正后给予肯定。
4.加强沟通,打开新员工的心扉。
小结小结简历及时刷新完善企业各方面信息资料岗位描述准确熟料掌握后台简历搜索技巧投递的简历及时反馈4、人力资源模型STAR模型面试法模型面试法在招聘面试中,仅仅通过候选人的简历是无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等方面情况的。
因此,很多招聘管理者都会选择使用STAR面试法对应聘者做出全面而客观的评价。
可事实上,并不是所有应聘者给出的回答都是真实有效的。
如何火眼金睛的辨别真伪,提炼出关键信息,是招聘管理者的面试基本功。
什么是STAR原则STAR原则S情景候选人实施任务的背景情况T任务候选人任务的具体内容A行动候选人为了完成这些任务所采取的行动R结果候选人在采取了行动之后的行为结果候选人在怎样的背景情况下,接受了怎样的任务,为了完成任务,应聘者采取了哪些行动,最终导致了怎样的结果。
Situation(情景)Task(任务)Action(行动)Result(结果)STAR面试问题面试问题举例举例问题:
请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事。
追问:
(1)这件事发生在什么时候?
-S情景
(2)你要从事的工作任务是什么?
-T任务(3)接到任务后你怎么办?
-A行动(4)你用了多长时间获得完成该任务所必须的知识?
-深层次了解(5)你在这个过程中遇见困难了吗?
-顺便了解坚韧性(6)你最后完成任务的情况如何?
-R结果STAR原则原则实例实例企业需要招聘一个业务员,而应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军,某一年销售业绩过百万等。
这样是不是就说明他是一位优秀的业务员呢?
他就一定能适合自己企业的情况?
这时候他说的是结果,仅仅是STAR原则中的Result而已。
假设他从事的是大宗物资的销售工作,百万营业额这样的业绩根本不算什么。
而所谓的销售冠军,是与公司内部的销售人员比较,如果他们公司只有一个销售员,不管业绩如何,都是冠军。
另外,如果他们公司业绩一直不好,或者是采用降价销售的方式处理库存商品,销售冠军也不能代表他在销售上有什么突出的表现。
这就是只关心结果的误区。
正确的做法是先要了解该应聘者取得业绩是在一个什么样的环境背景(Situation)之下。
包括他所销售的产品的行业特点、市场需求情况、销售渠道、利润率等问题。
通过不断的发问,深入挖掘,才能较全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提。
从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关,多少是和市场的状况、行业的特点有关。
真正地分析出应聘者的贡献与实际能力。
其次,要了解该应聘者为了完成业务工作,都完成了哪些工作任务(Task),每项任务的具体内容又是什么。
通过这些问题可以了解他的工作经历和工作经验,以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位,确保工作与人能配合起来。
了解工作任务之后,应该继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的实际行动(Action),即让他说明他是如何完成工作的。
他为了完成这些工作采取了哪些行动?
所采取的行动对完成工作有什么帮助?
通过这些问题,可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式,这是面试中企业非常希望获得的信息。
最后,才是关注结果(Result)的时候。
每项任务在采取了行动之后的结果怎样,是好还是不好,成功或失败。
成功的原因是什么,失败又是因为什么?
这些问题可以让我们了解他对经验教训的总结能力与观念,是他成长的过程。
素质体系的冰山模型美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型,所谓“冰山模型”,就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。
其中,“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能,是外在表现,是容易了解与测量的部分,相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。
而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机,是人内在的、难以测量的部分。
它们不太容易通过外界的影响而得到改变,但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
素质模型对招聘的作用招聘人才时,不能仅局限于对技能和知识的考察,而应从应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。
如果没有良好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑,能力越强、知识越全面,对企业的负面影响会越大。
根据冰山模型,素质可以概括为7个层级
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