现代项目管理(项目计划与控制)PPT推荐.ppt
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时间从2001年1月1日6月30日l成本(费用)成本(费用):
项目总投资为500万元人民币。
新款电动自行车研制5里程碑计划里程碑计划针针对对项项目目的的目目标标要要求求,初初步步拟拟定定该该项项目目的重大的重大里程碑计划里程碑计划;
制制作作该该项项目目实实施施的的反反映映重重大大里里程程碑碑事事件件关系的关系的里程碑计划图里程碑计划图。
项目重大里程碑项目重大里程碑1月2月3月4月5月6月里程碑事件上中下上中下上中下上中下上中下上中下方案完成设计完成单元完成总装完成测试完成案例:
新款电动自行车研制项目描述表项目描述表时间项目主管签字11、20012001年年11月月2020日,日,总体方案完成总体方案完成22、20012001年年22月月2828日,日,样车设计完成完成33、20012001年年44月月3030日,各日,各单元元试制完成制完成44、20012001年年55月月2020日,日,总装完成装完成55、20012001年年66月月2020日,日,测试完成完成重大里程碑方案人方案人员;
车体、体、电动机和机和电池池设计、试制和制和实验人人员;
管理人;
管理人员所需资源估计某自行车制造厂家由于多年来自行车市场的疲软导致企业效益持某自行车制造厂家由于多年来自行车市场的疲软导致企业效益持续下滑,为了改变这一现状,企业领导人决定开拓市场前景较好的续下滑,为了改变这一现状,企业领导人决定开拓市场前景较好的电动自行车,由于电动自行车的生产面临许多新的技术,包括电动电动自行车,由于电动自行车的生产面临许多新的技术,包括电动机的研究与试验、配套电池的研究与试验,该项目计划投资机的研究与试验、配套电池的研究与试验,该项目计划投资500万万元,从元,从2001年年1月月1日日6月月30日,半年时间完成。
日,半年时间完成。
工作描述满足足设计要求要求标准,通准,通过专家家组验收收交付物完成准则新款新款电动自行自行车样车交付物1.1.交付成果:
交付成果:
在价格、性能等方面能够使用户认可的在价格、性能等方面能够使用户认可的“新款新款电动自行车电动自行车”样车,性能包括一次充电持续时间样车,性能包括一次充电持续时间1周或行驶里程周或行驶里程40公里,单车成本控制在公里,单车成本控制在1800元内元内2.2.工期:
工期:
从从2001年年1月月1日日6月月30日日;
3.3.项目投目投资:
500万元人民币万元人民币;
项目目标新款新款电动自行自行车研制研制项目目项目名称案例:
新款电动自行车案例:
新款电动自行车2、组织机构设计、组织机构设计(OBS)9可能的组织形式:
可能的组织形式:
职能式、矩阵式、项目式。
职能式组织结构职能式组织结构职能式组织结构职能式组织结构比较适用于规模较小、偏重于技术的项目,比较适用于规模较小、偏重于技术的项目,比较适用于规模较小、偏重于技术的项目,比较适用于规模较小、偏重于技术的项目,而不适应于项目的环境变化较大的项目。
当一个公司中包括许而不适应于项目的环境变化较大的项目。
当一个公司中包括许多项目或项目的规模比较大、技术复杂时,则应选择项目式的多项目或项目的规模比较大、技术复杂时,则应选择项目式的多项目或项目的规模比较大、技术复杂时,则应选择项目式的多项目或项目的规模比较大、技术复杂时,则应选择项目式的组织结构,同职能式组织相比,在对付不稳定的环境时,组织结构,同职能式组织相比,在对付不稳定的环境时,组织结构,同职能式组织相比,在对付不稳定的环境时,组织结构,同职能式组织相比,在对付不稳定的环境时,项目项目项目项目式组织式组织式组织式组织显示出了自己潜在的长处,这来自于项目团队的整体性显示出了自己潜在的长处,这来自于项目团队的整体性显示出了自己潜在的长处,这来自于项目团队的整体性显示出了自己潜在的长处,这来自于项目团队的整体性和各类人才的紧密合作。
同前两种组织结构相比,和各类人才的紧密合作。
同前两种组织结构相比,矩阵式组织矩阵式组织矩阵式组织矩阵式组织形式形式形式形式无疑在充分利用企业资源上显示出了巨大的优越性,由于无疑在充分利用企业资源上显示出了巨大的优越性,由于无疑在充分利用企业资源上显示出了巨大的优越性,由于无疑在充分利用企业资源上显示出了巨大的优越性,由于其融合了两种结构的优点,这种组织形式在进行技术复杂、规其融合了两种结构的优点,这种组织形式在进行技术复杂、规其融合了两种结构的优点,这种组织形式在进行技术复杂、规其融合了两种结构的优点,这种组织形式在进行技术复杂、规模巨大的项目管理时呈现出了明显的优势。
模巨大的项目管理时呈现出了明显的优势。
一、职能型组织一、职能型组织雇雇员员雇雇员员雇雇员员总经理总经理职能部门经理职能部门经理智能部门经理智能部门经理职能部门经理职能部门经理雇雇员员雇雇员员雇雇员员雇雇员员雇雇员员雇雇员员项目协调层次项目协调层次二、项目型组织二、项目型组织雇雇员员雇雇员员雇雇员员雇雇员员雇雇员员雇雇员员雇雇员员雇雇员员雇雇员员雇雇员员雇雇员员雇雇员员总经理总经理项目经理项目经理职能部门职能部门项目经理项目经理项目经理项目经理项目协调层次项目协调层次三、矩阵型组织组织三、矩阵型组织组织总经理总经理职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目协调层次项目协调层次职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P弱矩阵弱矩阵强矩阵强矩阵平衡矩阵平衡矩阵13三种组织结构形式比较三种组织结构形式比较特特特特点点点点组织结构组织结构组织结构组织结构优优优优点点点点缺缺缺缺点点点点职能结构职能结构职能结构职能结构l没有重复活动l职能优异l狭隘、不全面l反应缓慢l不注重客户项目结构项目结构项目结构项目结构l项目经理是真正的领导人,能控制资源l向客户负责l团队精神发挥好l成本低效(多个项目时)l项目间缺乏知识信息交流l项目成员缺乏事业的连续性和保障矩阵结构矩阵结构矩阵结构矩阵结构l有效利用资源l促进学习、交流知识l沟通良好l注重客户l需要平衡权利,项目经理易出现推过揽功现象l职员双层汇报工作。
对项目经理的谈判、协调能力要求高总经理人力资源部职员职员经营计划部职员职员财务部职员职员质量部职员职员职员研发部职员生产部职员职员采购部职员职员项目管理办市场部职员职员项目经理案例:
新款自行车项目组织机构设计新款自行车项目组织机构设计-强矩阵强矩阵项目管理办公室项目管理办公室3、任务分解(工作分解)、任务分解(工作分解)(WBS)1、基于功能的分解结构、基于功能的分解结构2、基于成果的分解结构、基于成果的分解结构3、基于流程的分解结构、基于流程的分解结构总体项目总体项目设计设计制造制造市场市场服务服务总体项目总体项目总体项目总体项目硬件包硬件包软件包软件包文档包文档包维护维护第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段新型产品新型产品AA研制研制100100市场调查市场调查110110设计设计120120采购采购130130生产准备生产准备140140宣传与市场宣传与市场扩展扩展150150项目管理项目管理160160客户调查客户调查111111行业调查行业调查112112新产品设计新产品设计121121厂房改建设计厂房改建设计122122筹措资金筹措资金131131采购材料采购材料132132采购设备采购设备133133厂房改建厂房改建141141设备安装设备安装142142设备试运行设备试运行143143试生产试生产144144人才招聘人才招聘145145市场宣传市场宣传151151建立销售网络建立销售网络152152案例:
电动自行车项目工作分解结构案例:
电动自行车项目工作分解结构(图图)100电动自行车研制120车体车体121车体设计122车体试制130电动机电动机150总装总装与测试与测试132电动机设计123车体试验134电动机试验133电动机试制110总体方案总体方案111总体框架112单元定义160PM131电动机研究140电池电池142电池设计144电池试验143电池试制141电池研究152测试151总装责任分配l为项目的每项工作指派责任人,并制定为项目的每项工作指派责任人,并制定项目的责任分配。
项目的责任分配。
项目责任分配项目责任分配11、基本概念、基本概念责任分配矩阵是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人,责任分配矩阵是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人,同时明确表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位的一种方法和同时明确表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位的一种方法和工具。
工具。
22、制定的原则、制定的原则各项任务必须有人负责,项目的每个成员都必须有事做各项任务必须有人负责,项目的每个成员都必须有事做33、特点、特点用责任矩阵来确定项目用责任矩阵来确定项目参与方的责任与利益关系参与方的责任与利益关系,清楚地反映出项目,清楚地反映出项目各工作部门或个人之间的工作责任和相互关系各工作部门或个人之间的工作责任和相互关系。
44、作用、作用将项目责任方的责任和权利完整地表达出来,便于项目各方进行有效将项目责任方的责任和权利完整地表达出来,便于项目各方进行有效协调协调55、适用对象、适用对象责任矩阵可以使用在责任矩阵可以使用在WBSWBS的任何层次的任何层次,如:
战略层次里程碑责任矩阵、,如:
战略层次里程碑责任矩阵、项目分级的程序责任矩阵、战术级日常活动责任矩阵。
项目分级的程序责任矩阵、战术级日常活动责任矩阵。
例:
电动自行车项目责任分配表案例:
电动自行车项目责任分配表F-F-负责负责C-C-参与参与JJ监督监督PP批准批准4、项目进度计划、项目进度计划编制进度计划主要原则及依据编制进度计划主要原则及依据1、原则:
进度计划应与费用、质量等目标相协调。
为项目实施指南,考虑项目风险,具有一定弹性时间。
2、依据:
l根据项目工期要求,里程碑计划和工作分解结构(WBS)l结合项目特点、技术经济条件、行业规范、工作间的客观规律和逻辑关系,以及类似项目的历史数据l项目内、外部条件,资源需求,资源供应能力状况等编制进度计划主要方法编制进度计划主要方法1、关键路径法(简称CPM)2、计划评审技术(
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- 现代 项目 管理 计划 控制