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改革管理层不能再坐视不管了,要求用一年时间止损,对责任人老周实施绩效管理,考核结果对应每月绩效工资和年底绩效奖金。
老周对食堂管理做了系列改革并在经营上大胆创新,终于向公司交了一份满意的答卷。
第1阶段目标体系如何层层建立经营目标体系2中旭股份绩效100工程系统解决方案课程3中旭股份绩效100工程系统解决方案课程学习成长财务指标客户满意内部运营F1-净资产回报率每平方米接待人员增长率每平方米接待人员增长率300%F3-资产周转率食堂使用周转率增加食堂使用周转率增加100%F2-净利润率减亏70万元人民币F5-降低成本费用批量采购成本降低批量采购成本降低40%F4-增加销售收入就餐收入增加300%C1-扩大市场份额回头就餐员工人数增加575人C2-提高客户满意度千方百计让员工对菜品和就餐环境满意员工满意度90%M5-缩短作业周期单班开饭时间缩短66%M1-提高自我管理效率周计划达成率95%E1-协同能力1、空间布局合理,2、就餐秩序引导M2-提高团队作业效率工作人员减少33%M3-提高服务水平服务态度达标率100%M4-提高产品质量菜品质量投诉率1%E2-胜任能力分成AB两组,展开技能竞赛E3-创新能力向员工征询菜谱,投其所好“我的口味我做主”主题活动食堂管理员老周的绩效路径图第1阶段目标体系如何层层建立经营目标体系4中旭股份绩效100工程系统解决方案课程分析:
老周的经营目标分解目标要想扭亏为盈,老周确定了每一平方米食堂的经营面积的产出指标(F1),除了想办法增加餐厅收入(F2),弥补上年亏损70万外,减少食堂用地面积(F3)也是减负的一条途径。
老周心里盘算着:
要是腾出一半面积改成雅座不也能增加食堂收入吗?
为了能减亏止损,老周从就餐人员稳定为出发点,增加餐票收入(F4),同时通过批量采购来降低原料成本(F5)。
老周的想法是收入(F4)提高了、成本(F5)降低了,那么利润(F2)就提高了。
公司就不需要补贴!
接下来的问题是:
通过什么样的手段能达成扭亏为赢的利润目标呢?
问题经过周密的思考和持续的行动,老周在一年中通过系列的有效举措终于让员工陆陆续续回到自己公司食堂就餐,员工食堂就餐人员占比一度超过97%。
年末结算的时候,食堂盈余有3万多一点,把这笔钱用来购买健身设备改善了员工的业余生活。
第1阶段目标体系如何层层建立经营目标体系5中旭股份绩效100工程系统解决方案课程分析:
老周的行动策略创新既然员工抱怨食堂饭菜不好吃,能不能由员工决定厨师用什么料烧什么菜?
老周设计了一份调查问卷(E3),向员工征询每一天的菜谱。
没想到这招得到了员工普遍的响应,新菜品层出不穷,差不多每天都有不同口味和花样。
食堂共有7名人员,一人负责采购和卫生。
老周把剩下6人变成两个小组,每个小组各自负责切菜、配菜和烧菜。
竞赛为了让两个小组提高服务水平(M3)和菜品质量(M4),老周设A、B两个就餐窗口,以每天窗口收入界定两个小组的工作绩效。
这样,这两各小组就不知不觉地展开劳动竞赛了。
由于两个小组你追我赶的技能PK活动(E2)使工作效率大大提高,老周发现即使每组抽调1人也不影响食堂开饭,这样工作人员就省掉了三分之一了。
减员第1阶段目标体系如何层层建立经营目标体系6中旭股份绩效100工程系统解决方案课程分析:
老周的行动策略(续)规范老周让食堂工作人员从穿着打扮方面统一形象,每件事情都设计了标准的工作流程(E1)。
就连员工用餐时从哪个口进、哪个口出,哪儿领餐具、哪儿洗餐具都制定了统一路线,各种标识都很清晰。
由于员工就餐秩序改善,原来一个半小时接待就餐人员的时间跨度缩小到45分钟了。
老周将生产一线和行政人员分两班开饭(M1),形成错峰用餐局面。
开饭效率(M5)提高了一倍,食堂面积用不了那么多。
腾出一半面积干什么呢?
开源老周把省下来的两个人手(F5)组织起来,让他们把省下来的一半面积装修成雅座,对外经营。
用经营收入弥补食堂的暂时亏损。
一连串有效的行动终于提高员工满意度(C2),从外面回来就餐的人员越来越多(C1),这样食堂餐票收入(F4)就越来越稳定了。
稳定由于采购量增加了,经济批量采购使每一份饭菜的成本(F5)下降了。
用人减少,面积减少,综合成本越来越下降。
饭菜可口,价格比外面越来越有优势。
食堂就餐人气越来越好,对外经营效益也凸显出来。
老周的止损计划就是这样达成的。
如今,老周已是这家企业负责经营的厂务经理了!
第1阶段目标体系如何层层建立经营目标体系7中旭股份绩效100工程系统解决方案课程不是方法决定确定方法目标而是第1阶段目标体系如何层层建立经营目标体系8中旭股份绩效100工程系统解决方案课程再来看看:
区域经理小刘的绩效故事背景华胜钢结构工程公司是四川的一家钢结构建筑设计、施工的企业,负责成都区域市场开拓的是销售经理小刘。
2010年小刘完成了2500万销售回款任务,离目标任务2800万差了一小截。
2011年公司对成都市场加大了资源投入,销售回款任务安排3500万,并对小刘实施全面绩效考核,销售提成跟年度绩效合同的考核结果挂钩。
改革第1阶段目标体系如何层层建立经营目标体系9中旭股份绩效100工程系统解决方案课程2012年某公司区域销售经理绩效合同指标2012年目标值2011年完成值权重(分)考核方法2012年完成值数据提供销售回款任务万万达标率量化销售统计市场开发费用占比.逆向标准差成本核算应收账款周转天数天天逆向标准差账龄分析报表单个订单资产收益率.达标率量化财务决算工程项目平均开发周期天天分段赋值量化销售日志区域在接项目占比1210余额控制量化业务立项报表技术方案差错率.概率量化技术方案评审表示意第1阶段目标体系如何层层建立经营目标体系10中旭股份绩效100工程系统解决方案课程员工成长财务指标客户满意管理效率F1-资产回报率单个订单收益率28%F3-资产周转率应收账款帐款天数32天F2-利润率平均合同净利润率18%F5-降低成本费用开发费用占比2.3%F4-增加销售收入销售回款3500万C1-扩大市场份额区域在接项目占比区域在接项目占比12%C2-提高客户满意度中标比例40%M5-缩短作业周期工程项目开发平均周期22天M1-提高自我管理效率提高对甲方邀标响应速度E1-协同能力执行展业手册各项规定,配合各职能部门工作M2-提高团队作业效率提高竞标团队运作效率M3-提高服务水平提高商务谈判水平M4-提高产品质量保障技术方案质量E2-胜任能力通过销售经理内部胜任能力认证E3-创新能力运用3D效果进行销售演示,增强技术方案的说服力区域经理小刘的绩效路径图第1阶段目标体系如何层层建立经营目标体系11中旭股份绩效100工程系统解决方案课程小刘如何达成销售目标?
指标关联小刘清楚知道,要达成单个订单资产收益率,除了增加销售收入,控制销售费用外,还应该缩短应收账款回收周期。
这些财务指标的完成有赖于客户满意和业务开发周期的缩短。
2012年公司对成都市场加大了资源投入,销售回款任务安排3500万,并对小刘实施全面绩效考核,销售提成跟年度绩效合同的考核结果挂钩。
目标分解第1阶段目标体系如何层层建立经营目标体系12中旭股份绩效100工程系统解决方案课程指标落位小刘领会了“绩效路径图”这一工具的使用,把考核方案的7项指标逐一“落位”到绩效路径图中,结合自己的工作实际,在没有曲解“绩效路径图”方法论的同时,因地制宜地构建了自己的“绩效路径图”。
这七个指标之间都是逐层分解环环相扣的,因此行动策略也是相互依赖的。
小刘为了达成绩效目标,他在三个方面建立了行动策略。
一是执行公司新出台的“展业手册”的规定,工作开展非常有条理,动作也规范了,同技术研发、现场施工的协同能力(E1)大大提高了二是提升作为区域销售经理的胜任能力(E2),包括市场开拓能力、商务谈判能力、销售建议书编制能力、方案演示能力、应收账款催收和商机推进等6大能力。
行动策略三是创新能力(E3)得以彰显。
小刘发现工程投标时介绍公司实力、技术方案和样板工程是甲方最在意的环节。
他花了很多精力制作了一款3D效果的视频资料,在方案演示时赚足了眼球,为提高中标率立下了汗马功劳!
第1阶段目标体系如何层层建立经营目标体系13中旭股份绩效100工程系统解决方案课程两则绩效故事的启示自下而上自上而下策略寻找目标分解第1阶段目标体系如何层层建立经营目标体系14中旭股份绩效100工程系统解决方案课程
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