人力资源薪酬和绩效PPT课件下载推荐.ppt
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人力资源管理的发展趋势,主题,一项案例,CEO关心的重要管理要素,调查主题,调查对象,那些管理要素对CEO最重要?
调查时段:
2003年,对1500名来自20个国家的高级经理人进行调查,其中有870名CEO,调查结果,1.极强的想象能力98%1.制定经营管理战略78%2.薪酬与绩效挂钩91%2.人力资源管理53%3.经常与员工沟通89%3.市场营销与销售48%4.管理人员的规划85%4.财务管理24%5.重视道德85%5.谈判技巧24%6.经常与客户沟通78%6.国际经济与政治19%7.辞退不称职员工71%7.科学与技术15%8.奖励忠诚的员工44%8.利用传播媒介13%9.保持重要的决策21%9.生产管理9%10.重视传统13%10.计算机技术7%,个人行为,管理技能,5,17%,技术管理,4,25%,过程管理,3,25%,领导能力,2,36%,灵活性/速度,1,41.5%,人力资源的有效管理,要素,百分比,重要程度,在未来35年组织必须开发的核心能力,人力资源的有效管理,人力资源的有效管理,中国企业人力资源管理典型问题,企业牵引与约束机制乏力(价值评价问题)企业内在动力系统衰竭(价值分配问题)员工职业道德与忠诚度缺乏(文化管理问题),中国企业人力资源管理典型问题,管理者不承担人力资源管理的责任知识型员工的管理货币资本与人力资本的矛盾,中国企业人力资源管理典型问题,空降部队与地面部队的矛盾新老创业者的矛盾核心人才流失,探索核心竞争力2010年推动竞争优势的主要因素,与供应商和客户的关系人力资源核心竞争力有弹性的组织架构高生产率,技术新产品、服务低生产成本开发的新市场供应链管理财务工程,获取竞争优势的两条人力资源途径,1.拥有更好的人力资源(微软、华为的招聘策略)2.同样的人力资源的更有效利用(西南航空的商业/人力资源战略),企业经营价值链,经营人才与人才共舞,战略转型中的企业与企业家行为,产品与市场执行支持系统,企业文化与人力资源支持系统,企业组织执行支持系统,财务与资本执行支持系统,企业的战略转型,企业家行为:
以价值观为基础的领导,人力资源管理与企业经营战略,价值创造,人力资源制度,人力资源政策,人力资源技术平台,职业化队伍建设培训体系建设人才招聘与选拔人力资源信息系统,企业经营战略,华为的人力资源策略,1、文化管理-资源是会枯竭的,只有文化是生生不息。
-新员工。
2、心理契约-员工内部持股。
“利用股权的安排,形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制,使公司可持续成长”。
3、干部能上能下-市场部集体大辞职。
-烧不死的鸟是凤凰。
华为的人力资源策略,4、强驱动的评价与分配体系-“效率优先,兼顾公平;
按劳分配要充分拉开差距,分配曲线要保持连续和不出现拐点;
在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制,建立公正客观的价值评价体系”。
5、职业化队伍建设-任职资格体系的建立。
6、内部竞争机制-动态的末位淘汰。
-内部劳动力市场。
第一单元:
人力资源管理的发展趋势,主题,企业发展的源泉,企业经营管理的核心问题是如何把饼做大和如何把饼分好,把饼分好是为了把饼做得更大。
企业创造财富的能力决定于对员工成就的认定。
1.对企业价值创造者的认定机制2.企业追求与核心价值观的体现3.企业核心竞争力的判定(20:
80规则),长期与短期,个体与集体,内部与外部,薪酬、激励的核心问题,对薪酬作用的理解和认识,得到的取决于付出的(组织的现代观念)付出的依赖得到的(组织的传统观念)薪酬不再被看做一种不可避免的成本支出,而是被看成一种完成组织目标的强有利的管理工具,企业的战略目标与薪酬,1、薪酬理念劳动的价值管理杠杆2、薪酬体系已经成为企业战略的重要组成部分3、薪酬体系的核心问题是:
激励和回报激励:
为公司创造价值的人(知识创新者和企业家)回报:
为公司作出贡献的人(一般员工)20:
80定律,80的人决定稳定,20的人决定未来。
4、企业战略与成功关键了解成功关键通过薪酬政策去激励和驱动关键要素,甚至可以调节关键的成功要素。
薪酬的水平策略与结构策略,水平策略领先型策略(基于一流人才战略)追踪策略(基于竞争对手)落后型策略(基于成本),结构策略薪酬重心的倾斜内部的水平差距薪酬的级别策略(宽、窄级别体系)个人与团队薪酬策略薪酬决定的模式当期收入和未来收入工资、奖金、福利的比例薪酬模式的统一性与差异性薪酬的支付,企业的核心竞争力、员工的核心专长与薪酬福利战略,基于战略的、科学的薪酬策略(水平策略、结构策略)有利于开发员工的核心专长和技能(特别需要鼓励的要素)薪酬本身是一种机制,薪酬即基于战略,又是企业战略实现的内在驱动力。
案例:
某企业的薪酬理念,薪酬确定的法律依从(劳资关系的处理)薪酬能够吸引并留住符合企业核心专长与技能要求的员工驱动企业所有员工能够持续贡献聪明才智,并确保员工能够得到合理的回报,而且这种回报要具有竞争性。
制定合理的薪酬政策和程序,以保证公司的利益得到保护,员工得到公平和一致的待遇确保所有员工对企业成功所做的贡献与他们所得到报酬以及公司对他们的培训和发展的投资相吻合。
薪酬与战略,1995年,华为公司采取掠夺性的人才战略,以高于市场工资水平的战略了配合公司高速扩张的经营战略。
直到今天华为的竞争对手还一直感觉得到这个策略来了的影响。
2001年,烽火通信想赶上华为,称为赶超战略,在工资上采取了相应的做法。
中兴通信、大唐电信的薪酬跟随战略。
著名公司的薪酬政策,HP,行业工资的领导者保持对优秀人才的吸引力保持领导性的高工资率工资应反映单位、部门对HP的贡献开放式的、易于理解的薪酬制度设计确保工资的公平性追求创新性、竞争力和公平性,Cisco公司,Cisco的整体薪酬水平就象Cisco的成长速度一样处于业界的领导地位。
为保持领导地位,Cisco一年会做至少两次薪酬调查,不断更新。
Cisco的工资水平是中上,奖金是上上,股票价值是上上上,加起来在业界的水平是上上。
著名公司的薪酬政策,沃尔玛特公司,通过适用于一个与公司利润增长相关的方式,把每个够格的员工工资的一个百分比归入他的计划份额,员工离开公司可以取属于自己的份额,或以现金方式、或股票方式。
有一普通员工1981年他的利润分享数额为8000美元,到1991年已达到22.8万美元。
他说:
“如果你忠于这家公司你的忠诚所获得的报酬将是惊人的。
”,著名公司的薪酬政策,华为科技,采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策,使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竟争力。
员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。
薪酬水平要充分拉开差距,要有利于形成通过实际能力确定核心层,中坚层和容平层队伍,薪酬要向着重要职位核心人才倾斜。
薪酬制度要保持高度的弹性,从而为公司的成长和员工的发展提高提供长久的激励机制。
著名公司的薪酬政策,薪酬结构的重要组成部分,基本薪酬salary奖金incentivepay福利benefits,企业薪酬管理需要解决的四个基本问题,为什么支付其薪酬(薪酬的依据)应该支付多少薪酬(薪酬的水平)用什么样的方式支付薪酬(薪酬的内容与形式)怎么才能支付得起薪酬(人力成本),目的:
奖励恰当的人,坚定不移的向为公司创造价值的人倾斜。
为恰当的事奖酬用适当的方式奖酬用适当的水平奖酬,企业中的三种人,要使奉献者得到合理的回报,使偷懒者变成打工者或离开公司打工者向奉献者看齐评价:
使奉献者不吃亏报酬:
使奉献者多拿,分配不合理的结果,使无能者、偷懒者进入打工者向偷懒者看齐使奉献者向打工者看齐使奉献者离开公司,建立分层分类的薪酬策略与管理体系,人力资源管理的重心是对知识型员工的管理,而知识型员工内在需求的个性化及其需求结构的复杂性和混合性也对设计知识型员工的薪酬体系提出了新的要求。
为人才提供个性化的服务。
如何对特殊人才提供个性化的人力资源产品和服务,建立员工即客户的理念。
实施多元化的薪酬分配形式包括机会(参与)、职权、工资、奖金、津贴、福利、股权、信息分享、认可(荣誉)不同类型不同层次的员工,其工作方式与工作成果的表现形式不同,决定了薪酬管理的模式不同。
基于技能的报酬体系(SkillBasedPaySystem),员工报酬确定的依据是他们所拥有的技能范围、深度和类型,其特点是:
得到的报酬是其能力与水平,而非职务通过资格认证体系来确定员工的技能单位与水平报酬变动随技能的提高而提高,不随职务变化报酬决定时,资历影响较小技能提高后,获得高工资的机会很多。
作用:
增加员工的内部流动,有利于跨职能、跨团队的合作有利于员工的自我开发与管理,基于技能的报酬体系(SkillBasedPaySystem),存在的问题技能水平的提高并不一定会保证高绩效(Northerntelecom选择技能和绩效的双重薪酬制度)使用SBP的企业都倾向于收益分享制度,60%使用团队激励,58%采用福利弹性,71%利润分享提供股权SBP的适用性扁平化组织高的竞争压力组织的规模缩减速度型企业高度的授权型企业高技术企业,关键要点建立技能模块和技能水平的识别和定义阶梯模型(纵向)技术模块模型(横向)学校课程表模型跨部门模型根据员工跨部门学习工作的技能而付酬,工资等级的建立反应其掌握技能的数量和质量技术业绩矩阵模型结合业绩水平和技术掌握程度来决定报酬,一个技术业绩矩阵定义技术水平为垂直轴,业绩水平为水平轴,矩阵的每一个节点代表不同的报酬水平,通过一个员工的绩效和其技术水平一起来评价员工的薪酬水平。
基于技能的报酬体系(SkillBasedPaySystem),关键要点给每个技术模块中的每一个技术水平定价仲裁技术定价将技术组合成一个工作与职务工作系统相比较,即在技术模块外设立职位锚,以便在外部市场进行比较。
给技术模块定价并加上其经济价值,即首先通过市场数据得出报酬参数(高、中、低)依据技术模块对组织的特殊价值进行估价,一旦技术内部价值得到骨架,组织就可以为具有更高内部价值的工作额外加薪。
不参照外部市场而基于内部估价对其定价。
基于技能的报酬体系(SkillBasedPaySystem),关键要点确定员工在技术模块中晋升的政策。
如要求员工在掌握了一门技术之后必须工作一段时间,作为返还时间(如六个月),限制每个人允许掌握技术的数量,防止员工掌握技术过于宽泛而缺乏深度,如有的公司只允许员工掌握5-6个技术模块。
对员工的技术进行技能认证和再认证:
如何认证员工是否已经掌握了某门技术?
谁来认证?
什么时候认证?
如工作样本测试,提供了一个员工不仅已知道如何去完成一个任务,并且准确地完成它与工作相关的工作评价和面试。
组成管理委员会或人力资源专业委员会负责认证,参与者包括主管、团队领导、技术专家和同事与员工沟通SBP系统,基于技能的报酬体系(SkillBasedPaySystem),不同的工作文化特性对薪酬模式的影响,1、在不同的工作文化环境下,上述要素在薪酬决定中的侧重点不同,要依据不同的工作文化特性对薪酬模式进行选择,功能型时效型流程型网络型,四种典型的公司类型,流程型:
客户,强调以客户为导向的部门间合作。
功能型:
严密的自上而下的行政管理体系。
时效型:
强调以机会为导向的项目合作。
小组,机会,强调以合伙方式共同为公司总目标服务。
网络型:
四种典型的工作文化,功能型:
强调高增长和新市场进入,项目驱动,权力取决于对资源的控制,跨部门团队包括高水平的专家,流程型:
以客户满意为导向来确定价值链,基于团队和相互学习的工作关系共同承担责任,非常强调质量和改进,以定量和定性方法来测量结果,围绕流
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- 人力资源 薪酬 绩效