黄智老师融创地产北京公司新经理的人力资源管理培训PPT格式课件下载.ppt
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-7-带团队中的典型问题问题此起彼伏,压力无时不在,自己毫无踹息之机;
员工不愿意承担新任务(困难任务),总是强调困难和问题员工不能有效解决问题(办法不够多?
针对性?
)员工处理一个问题,带来系列后续问题工作需要冲刺时,员工不给力,顶不上,不愿意额外付出员工老是需要关怀、沟通、激励新人比较多,做事方法、习惯与自己要求有差距下面相互之间不认同、配合不好,需要自己去协调自己升上来了,别人不服气?
-8-主要内容1、从专业到管理的角色认知2、高效面试3、任务分配及协作4、员工培育5、员工激励-9-主要内容1、从专业到管理的角色认知2、高效面试3、任务分配及协作4、员工培育5、员工激励-10-管理者与专业技术者区别?
-11-管理者与专业技术者的区别?
习惯人际关系思维方式管理职能-12-管事:
大部分时间花在专业领域:
接受他人的建议;
评价数据系统或方法;
既管人又管事;
大部分时间花在监督和管理咨询、指导他人;
评价和反馈他人的表现;
管理者与专业技术者的区别职能方面专业技术者管理者-13-高层中层基层不同管理层工作侧重情况-14-l注重过程l注重细节l以个人为主l建议,依赖别人决策l注重结果、目的l注重大局l以团队为主l更多需要自己决策管理者与专业技术者的区别习惯专业技术者管理者-15-l程序化、按规则办事l内部思维l点线思维l算加法(2+4=6)l科学(以事实为依据)l基于目标、灵活多变、创造规则l外部思维(市场、竞争者、客户)l立体、多维度思维l算乘法(总想怎样做到2X4=8)l艺术(有些只可意会,不可言传)管理者与专业技术者的区别思维方式专业技术者管理者-16-l非黑即白(不是好人就是坏人)l对事不对人;
l单纯;
l注重技术、技能l人有五颜六色、更多用人所长l对事又对人;
l世故:
l注重人与人之间的关系管理者与专业技术者的区别人际关系专业技术者管理者-17-管理者不是完全放弃专业技术者的职能、思维、习惯,而是要发展、提升-18-德鲁克对卓越管理者的衡量标准创造直接业绩培育组织未来需要的人才树立或重树企业价值观-19-龙湖对典型职级的要求标杆岗位及特点关键领域一:
管理任务关键领域二:
管理他人关键领域三:
管理自己6级第二、三阶段地区公司(410个项目)胜任的职能副总;
相对独立的“项目公司”的总经理。
能培养4到5;
能从外部吸引5、4级的优秀人员;
大部分人要管理管理者;
稳定可靠的组织管理者;
变革的提出者及推动者5级项目总监;
独立胜任的项目研发、工程、营销总监能培养3到4;
稳定可靠的人员管理者,能发展、任用不同风格的人;
能与不同风格的上级有效合作。
4级项目研发、营销、工程、成本经理。
行政经理。
能带人干活,能凝聚小团队;
不稳定的人员管理者;
尚不能与“问题上级”有效合作。
-20-从专业到管理到领导自己做到自己知道自己做好让少数人做到让少数人知道让少数人做好让大家做到让大家知道让大家做好专业管理领导-21-从学习应用漏斗看如何提升团队管理能力知识信息(听说过)自己的知识(遇问题能想到)行动计划做到做好-22-干部在人员管理中的四大误区1.没时间做?
2.该人力资源部门管人?
3.具体做什么?
4.只有满足员工需求才是以人为本?
-23-干部忙,更要提升团队管理提升团队业绩忙忙-24-团队总绩效的构成团队总绩效=每件事绩效之和=A事的价值*达成率a+B事的价值*达成率b+团队总绩效=每个成员绩效之和=A人的工作*达成率a+B人的工作*达成率b+-25-该公司或人力资源部门管人?
正能量抓我可控的HR部门与用人部门的分工好处:
能力、人脉、口碑、业绩提升、发展-26-在人员管理方面该做些什么?
绩效管理、培育、晋升标准、发展规划、招聘等不懂带人你就自己干到死-路易斯卡夫曼-27-推荐书籍-28-企业的以人为本到底如何体现?
以人为本的公司why要辞退人?
-29-主要内容1、从专业到管理的角色认知2、高效面试3、任务分配及协作4、员工培育5、员工激励-30-如何判断夸夸其谈?
如何高效面试?
-31-如何识别那些说的头头是道,但是不会做?
看其履历,成长经历及发展速度及其所谈是否相符事先实际工作任务考察用行为事例面试法,善用追问、对比背景调查-32-行为事件问题假设性问题引导求职者以具体实例回答可有效的收集判断依据会得到笼统的回答,可能很模糊,而不能说明他、她的所作所为及取得的成绩。
能建立良好的关系,评估其分析问题的能力和意识。
(如果怎么样?
)行为事件问题与假设性问题-33-关键行为事件面试的原理行为事件面试的理论依据是一个人“过去所为是其未来表现的最佳预测”如果你在过去的工作中表现出较强的领导技能你很可能在未来的工作中发挥领导力-34-关键行为事件面试技巧的核心最骄傲?
最困难?
最尴尬?
获奖?
升职?
人生转折点?
申请表中含金量高的事件?
背景任务、行为、结果(STAR)在事件中应聘者的表现与内部人员能力对比(原任、相近岗位)(比较任务、措施、结果)123引出关键事件利用事件追问借此判断其能力-35-基于融创关注特质的问题?
-36-关键行为事件面试技巧-面试STARTask:
当时的任务是什么?
整体任务是什么?
你的角色和定位?
是领导交办还是你主动申请?
Situation:
情况怎么样?
背景如何?
主要的问题和困难在哪里?
可以衡量指标?
Action:
你做了什么?
你是怎么分析的?
与谁一起做?
这个决定需要谁批准?
你是怎么说服其接受的?
你个人具体做了什么?
花费了多长时间?
主要克服了哪些困难?
与别人相比你的不同措施?
Result:
结果怎么样?
有什么指标和数字衡量?
领导和客户有什么反应?
有没有提供后续服务?
有没有总结经验教训?
-37-面试中的典型误区?
面试流程l开场-收集信息-提供信息-结束语氛围引导时间把控l多少时间合适?
谁说得多?
如何面对面霸?
面试态度l对方导师or观察员?
l高高在上or求贤若渴?
l放松-兴奋-略微紧张-放松-38-主要内容1、从专业到管理的角色认知2、高效面试3、任务分配及协作4、员工培育5、员工激励-39-部门人员分工不当的问题?
人:
忙闲?
所长?
所好?
发展。
事:
重复?
空白?
效能。
-40-部门分工的八项注意分工注意清晰分工与协作参与式分工动态调整内容有梯次个人负荷适度公开用人所长-41-ARCI法分工-42-基于部门职责的ARCI分工示例-43-干部不授权的原因?
干部不授权担心做不好不好意思安排没有意识到自己花的时间差不多做不好自己要担责任.干部授权的好处?
-44-六拍运动-45-六步法有效授权有效授权找对接受的人选对授权的事充分的任务沟通过程适度辅导结果评估和承担总结和传承-46-个人授权的规划和分享授权-47-基于员工对岗位成熟度的差异化沟通-48-49-只强调分工,不重视总目标、不重视协作?
-50-主要内容1、从专业到管理的角色认知2、高效面试3、任务分配及协作4、员工培育5、员工激励l培育和成长的观念澄清l授权促进成长l教练手法l绩效面谈-51-美国核心人才培养方法有效性调查结果领导力发展项目影响排序行动学习ActionLearning1跨部门轮岗CrossFunctionalRotations2360反馈360-degreefeedback3接触高层管理者ExposuretoSeniorExecutives4外部教练辅导ExternalCoaching5国外轮岗GlobalRotations6参与战略的制定与讨论ExposuretoStrategicAgenda7正式的内部导师指导FormalMentoring8非正式的内部导师指导InformalMentoring9企业内部案例学习InternalCaseStudies10在职EMBA11快速提升到新岗位AcceleratedPromotion12参加各类会议Conferences13-52-培育的常见误区培育与完成业务工作完全分开?
培育就是抓好培训?
员工能力不够,就应该找HR?
培育只是针对工作能力?
过于期望立竿见影,忽略持续价值?
-53-持续改善的威力!
每月进步1%,每周进步1%,每天进步1%,一年进步12%一年进步?
%一年进步?
倍-54-主要内容1、从专业到管理的角色认知2、高效面试3、任务分配及协作4、员工培育5、员工激励l培育和成长的观念澄清l授权促进成长l教练手法l绩效面谈-55-教练技术的来源1971年,美国添高威因故让滑雪教练去教网球,并指示:
“你只要教他们把注意的焦点集中在网球上,千万不要给他们做示范动作。
”滑雪教练依计行事。
一个月后,添高威惊奇的发现滑雪教练教授的学员普遍比正式的网球教练所教授的学员进步快。
添高威于是对这个有趣的现象进行了一番深入的研究,他发现:
传统的网球教练训练的主要方式是教练做示范动作,学员模仿动作,教练纠正学员的错误。
很多学员把注意力都集中在自己的动作是否规范上了,而当球飞过来时手忙脚乱。
滑雪教练因不会打网球,所以无法做示范,只好要求学员把注意力集中在网球上,而对学员击球的动作没有特别的规定,同时对学员提出一些开放式的问题诸如:
“你的身体如何调整才能接住飞来的网球呢?
”等等。
由于学员把注意力集中在网球上而不是自己的动作是否标准上,他们竟然自动对自己的动作进行了调整接住飞过来的网球。
事实
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