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对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计创构、变革和再设计个体劳动者和作坊式手工业组织个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组不存在组织设计的问题织设计的问题现代化的大型组织现代化的大型组织需要进行细致的组织设需要进行细致的组织设计计管理者由于能力和精力的有限性,根本无管理者由于能力和精力的有限性,根本无法直接安排组织内部所有的活动法直接安排组织内部所有的活动管理者无法安排组织中每一个人的每一项管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作具体工作组织与组织设组织与组织设计计组织设计的必要组织设计的必要性分析性分析组织设计的任务组织设计的任务和原则和原则组织设计的影响组织设计的影响因素因素组织的部门化组织的部门化组织的层级化组织的层级化思考题思考题4.组织设计的必要性分析(续)组织设计的必要性分析(续)组织设计的目的:
组织设计的目的:
协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系,使员工明确自己在组织中应有的权间的关系,使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任力和应担负的责任有效地保证组织活动的开展,最终保证组织目有效地保证组织活动的开展,最终保证组织目标的实现标的实现组织与组织设组织与组织设计计组织设计的必要组织设计的必要性分析性分析组织设计的任务组织设计的任务和原则和原则组织设计的影响组织设计的影响因素因素组织的部门化组织的部门化组织的层级化组织的层级化思考题思考题5.组织设计的任务和原则组织设计的任务和原则组织设计的任务:
组织设计的任务:
设计清晰的组织结构,规划和设计组织中各设计清晰的组织结构,规划和设计组织中各部门的职能和职权,确定组织中职能职权、部门的职能和职权,确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书说明书组织结构是指组织的基本架构,是对完成组织组织结构是指组织的基本架构,是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排安排组织结构可以用组织结构可以用复杂性、规范性和集权性复杂性、规范性和集权性三种三种特性来描述特性来描述组织与组织设组织与组织设计计组织设计的必要组织设计的必要性分析性分析组织设计的任务组织设计的任务和原则和原则组织设计的影响组织设计的影响因素因素组织的部门化组织的部门化组织的层级化组织的层级化思考题思考题6.组织设计的任务和原则组织设计的任务和原则职能,意思是事物、机构本身具有的功能或应起的作用。
职权(Authority)职权是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力职能职权(Functionalauthority)是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。
参谋职权是某项职位或某部门(参谋)所拥有的辅助性职权。
包括提供咨询、建议等。
其目的是为实现组织目标协助直线人员有效工作。
直线职权是指组织内直线管理系统的管理人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力,也就是通常所指的指挥权。
组织与组织设组织与组织设计计组织设计的必要组织设计的必要性分析性分析组织设计的任务组织设计的任务和原则和原则组织设计的影响组织设计的影响因素因素组织的部门化组织的部门化组织的层级化组织的层级化思考题思考题7.组织设计的任务和原则组织设计的任务和原则复杂性(complexity):
组织内部的差异化程度(横向任务性质、专业;
纵向层级链;
空间机构、人员地理上的分散程度)规范性(formalization):
任务和程序的规范化程度(底层和高层职责、任务不同,规范化程度不同)集权(Centralization)集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。
分权decentralization组织与组织设组织与组织设计计组织设计的必要组织设计的必要性分析性分析组织设计的任务组织设计的任务和原则和原则组织设计的影响组织设计的影响因素因素组织的部门化组织的部门化组织的层级化组织的层级化思考题思考题8.组织的层级化组织的层级化组织层级化的概念:
组织层级化的概念:
指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度,需要根据组织集权化的程度,和有效的管理幅度,需要根据组织集权化的程度,规定纵向各层级之间的权责关系,最终形成一个规定纵向各层级之间的权责关系,最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。
构形式。
组织与组织设组织与组织设计计组织的部门化组织的部门化组织的层级化组织的层级化组织的层级化与组织的层级化与管理速度管理速度层级设计需要解层级设计需要解决的主要问题决的主要问题组织层级设计中组织层级设计中的授权的授权思考题思考题9.组织的层级化与管理幅度组织的层级化与管理幅度管理幅度与组织层级的互动:
管理幅度与组织层级的互动:
组织与组织设组织与组织设计计组织的部门化组织的部门化组织的层级化组织的层级化组织的层级化与组织的层级化与管理幅度管理幅度层级设计需要解层级设计需要解决的主要问题决的主要问题组织层级设计中组织层级设计中的授权的授权思考题思考题10假定组织幅度为假定组织幅度为4假定组织幅度为假定组织幅度为8组组织织层层级级12345671416642561024409618645124096幅度:
幅度:
44非管理人员人数:
非管理人员人数:
40964096管理人员人数(管理人员人数(1166层):
层):
13961396幅度:
88非管理人员人数:
40964096管理人员人数(管理人员人数(1144层):
585585.组织的层级化与管理幅度(续)组织的层级化与管理幅度(续)管理幅度设计的影响因素:
管理幅度设计的影响因素:
组织与组织设组织与组织设计计组织的部门化组织的部门化组织的层级化组织的层级化组织的层级化与组织的层级化与管理速度管理速度层级设计需要解层级设计需要解决的主要问题决的主要问题组织层级设计中组织层级设计中的授权的授权思考题思考题11稳定的环境稳定的环境多变的环境多变的环境主管所处管理层次主管所处管理层次下属工作的相似性下属工作的相似性计划的完善程度计划的完善程度非管理事务多少非管理事务多少主管的能力主管的能力下属的能力下属的能力助手的配备情况助手的配备情况信息手段配备情况信息手段配备情况工作地点的相近性工作地点的相近性.集权与分权(续)集权与分权(续)组织层级化设计中的集权与分权:
组织层级化设计中的集权与分权:
在组织层级化设计中,影响组织分权程度的主要在组织层级化设计中,影响组织分权程度的主要因素有以下五种:
因素有以下五种:
组织与组织设组织与组织设计计组织的部门化组织的部门化组织的层级化组织的层级化组织的层级化与组织的层级化与管理速度管理速度层级设计需要解层级设计需要解决的主要问题决的主要问题组织层级设计中组织层级设计中的授权的授权思考题思考题12影响影响因素因素组织规模组织规模的大小的大小组织的组织的可控性可控性员工数量和员工数量和基本素质基本素质组织所处的组织所处的成长阶段成长阶段.组织设计的任务和原则(续)组织设计的任务和原则(续)组织设计过程中应遵循的基本原则:
组织设计过程中应遵循的基本原则:
组织与组织设组织与组织设计计组织设计的必要组织设计的必要性分析性分析组织设计的任务组织设计的任务和原则和原则组织设计的影响组织设计的影响因素因素组织的部门化组织的部门化组织的层级化组织的层级化思考题思考题13组织组织设计设计原则原则命令统命令统一原则一原则因事设置和因人因事设置和因人设置相结合的原设置相结合的原则则权责对权责对待原则待原则.组织设计的影响因素组织设计的影响因素
(一)环境的影响
(一)环境的影响环境包括一般环境和特定环境两部分环境包括一般环境和特定环境两部分影响的表现:
影响的表现:
对职务和部门设计的影响对职务和部门设计的影响对各部门关系的影响对各部门关系的影响对组织结构整体特征的影响对组织结构整体特征的影响组织与组织设组织与组织设计计组织设计的必要组织设计的必要性分析性分析组织设计的任务组织设计的任务和原则和原则组织设计的影响组织设计的影响因素因素组织的部门化组织的部门化组织的层级化组织的层级化思考题思考题14.组织设计的影响因素(续)组织设计的影响因素(续)
(二)战略的影响
(二)战略的影响“战略决定结构,结构追随战略”是一条重要的管理原则,按照A钱德勒的解释,其意为:
公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化1962年出版的巨著战略与结构:
美国工业企业史的若干篇章中,研究了杜邦公司、通用汽车公司、新泽西标准石油公司以及西尔斯公司组织结构的演变。
单一经营VS多元化组织与组织设组织与组织设计计组织设计的必要组织设计的必要性分析性分析组织设计的任务组织设计的任务和原则和原则组织设计的影响组织设计的影响因素因素组织的部门化组织的部门化组织的层级化组织的层级化思考题思考题15.杜邦原来是一家主要生产炸药的化工企业,公司管理层预期第一次世界大战后对主线产品的需求会下降,企业开始采取多样化战略,到1919年杜邦进入人造革、染料、漆料、化工品、低氮硝化纤维素和人造纤维等领域,以充分利用公司的研发、资金、销售、技术和组织管理等资源,特别是它在硝化棉技术优势方面的潜力。
然而,由此出现了,每一种产品领域之间协调变得日益困难,原有组织的不适应导致了管理上的混乱。
921年的公司财务年中报表:
除了炸药以外,其他所有的产品线都出现亏损。
杜邦的解决方案是采用新的组织结构,建立五个产品事业部和一个总部。
总部负责公司整体的战略问题并协调、评估各事业部的工作,公司的职能部门的专业人员协助执行委员会工作,不再承担行政职责。
每个事业部享有经营的自主权,都有自己的职能部门;
事业部对自己的财务负责。
16.早期的通用汽车公司是由金融家杜兰特一手创建的控股公司。
他运用金融手段从1904到1919年并购了几十家生产汽车、卡车和各种零件的厂商。
但通用内部没有建立一个紧凑的组织结构,独立的小公司被兼并过来以后,仍然保持着很大的独立性和自主权,而公司总部协调全公司投资和生产活动的能力几近于无。
同时,各子公司不顾市场萎缩的实际状况继续扩大生产,导致存货大幅度上升。
而面对着这种情况,杜兰特“完全不能够使事情得到控制”。
危机导致公司被杜邦财团和摩根财团所接管,斯隆担任新的领导人。
斯隆的战略是通过为不同收入水平的消费者提供相应档次的产品,使通用汽车占领所有的市场,“为每一个钱包和用途都生产一辆汽
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