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5中小私企提升管理的第一步应是按照企业设计的思路把作坊改造成企业。
走起初这第一步时,管理业绩并一定表现为提升。
6第一步的目标如果不是业绩,那是什么呢?
企业的稳定能力。
3、为何企业稳定能力对于提升企业管理水平的第一步具有核心价值?
1稳定能力与稳定状态不同,稳定能力是稳定状态被外界打破以后恢复平衡的能力。
有的企业可能一直很稳定,长期处于稳定状态,但一旦外界环境发生改变或内部变动,企业就出现危机,难以平衡了,它的稳定能力其实很差。
有的企业则天天重复犯错误,说明它一点纠错能力都没有。
有的企业一点点错误就演变成灾难,甚至导致死亡,如三株、爱多,平衡被彻底摧毁。
如图A
图A
有的企业不管面临人员变动、订单增加、制度调整、市场环境变化等,都能从容应对、保持稳定。
即便有一些错误和偏差发生,也能自我纠正,恢复常态。
说明它的稳定能力很强。
如图B
图B
图A中的小球不能自动恢复平衡,而图B中的小球能恢复平衡,是因为图B中的小球偏离平衡后,系统给它一个恢复平衡的力:
自我纠偏矫正的能力,自我反馈调整的能力。
2稳定能力强的企业,有自我纠错的能力,它能进行持续的自我改善,而持续改善机制是任何一个企业管理提升的唯一保障。
相对于持续改善机制而言,任何一种既定的管理方法和手段都是微不足道的。
ISO与ERP等等先进的管理手段面对中小私企业时的无奈,就是因为它们本身只是一套文件、一套软件,它们必须建立在企业本身具有持续改善机制的情况下,才能创造管理的价值。
3稳定能力强的企业,是一个可以对外开放的系统,它可以与外界进行频繁的人员交流、观念交流,它不会因为某人的进入或离开而给企业造成阵痛,也不会因为新的观念的进入而产生强烈的排斥反应,市场的变化它能较好的吸收和适应,总之它能随着环境前行。
而稳定能力差的企业,却是一个不能对外开放的封闭系统,因为它极容易偏离平衡,不能接受刺激,所以它尽量保持一团和气、氛围温馨,彼此之间亲如兄弟姐妹、父子、母女,但它要长期存在的前提必须是:
外界市场环境相对稳定,老板办企业的思想和理念不能有大的改变,人员与制度不能做大的调整,订单不能太多或太少。
这一切自然是一个理想的情况。
所以稳定能力差的企业只能靠封闭求生存,封闭的结果是熟人文化圈的形成,是集体智商的下降,是智者对愚昧的让步,是适应力、学习力、竞争力的彻底丧失,是最终的落后与挨打。
4稳定能力强的企业可以使人们对企业的行为做出准确的判断和预期,而这会直接降低人们的行为成本,提升效益。
在人们的决策和行为中,确定性是影响人们行为和决策的重要因素,以交通塞车为例,人们由于不能确定何时能通过,试图降低时间成本,拼命往前挤结果造成时间成本无限上升。
当不确定的事件发生时,人们出于自保的本能总倾向于往坏的一面去设想事情的结果,从而造成恐慌和忙乱,使问题人为变得严重,然后主动的提升解决问题的成本,使成本上扬。
当人们需要准时到达某地,而对一路所遇到的阻碍和延误无法预估的情况下,他也总是会采取主动加大时间成本(提前行动)的方法来应对,即便他经常一路无阻,他也不敢懈怠,因为他害怕万一。
当一件事情不确定时,它往往会走向一种比较坏的结果。
尽管不确定与坏结果之间没有任何逻辑关系,但因为人的介入而改变了事物的逻辑关系,人心的作用使得不确定的事走向了坏的一面。
这就是企业内部经常造成部门冲突,造成库存居高不下的原因。
业务部不能准确的知道生产部的生产周期,所以总是拼命的压缩交期,最后失去了生产部的信任,真正急的产品没出,不急的却生产了一大堆,因为生产部门已经分不出究竟是真急还是假急。
总的库存水平毫无疑问是往高处走的。
可见,简单的从效率提升入手,比如业务部压缩生产部门订单交期,看似在提升效率,但根本就是一个适得其反的行为,因为它增加了信息的不真实性,强化了部门间的不信任,使不确定性更为严重,这需要人们为信息本身的不确定性付出更大的代价,最终当然是企业以可见的成本的形式来支付的。
这就告诉我们,想提升效率不能从效率指标的提升入手,而必须先降低企业行为的不确定性,减少互相猜测、防范、博弈的成本。
以企业的稳定机制的建立作为变革第一阶段的核心价值。
⑤要减少企业行为的不确定性,还必须强化企业运作的透明性,提高企业管理的数据化水平,彻底改变凭感觉办事,用大概、可能等模糊字眼进行企业决策的习惯,管理的规范化并不是管理的文字化,而是数据化。
一、核心——建立中小私企的稳定机制、增强企业的稳定能力
1、为何中小私企缺乏自我恢复、自我纠偏能力?
1系统缺乏纠偏依据。
系统没有统一的运行标准,各行其是:
产品标准、技术标准、质量标准、产能标准、进度标准、库存标准、成本标准都不统一。
2系统没有纠偏机构。
系统内部各自为政,自我管理,缺乏统一指挥和相互制约。
3系统没有纠偏制度。
出了问题不需负责。
2、如何强化中小私企的系统稳定性
增强企业内部的自我调节、自我恢复、自我纠偏能力。
1强化标准化工作,统一工作标准,设定纠偏依据。
2强化统筹部门和制约监督部门的建设,设定纠偏机构。
3强化责任体系,设定纠偏制度。
二、难点——提升中小私企的稳定能力面临的障碍
1、习惯的阻力
1人们已经习惯不负责任、各自为政、自我管理的模式,对于受约束、听命令、负责任的工作方式必然抗拒。
2人们已经习惯了不正常的会战式的生产管理模式(也可称之为赶货式生产管理模式),对于按部就班、循序渐进式的工作氛围难以适应,因为他缺乏激动人心的情绪体验和张弛交错的工作节奏。
2、利益的阻力
1标准化工作将直接挑战管理人员、技术人员、有经验的员工对于技术、经验的垄断,而这种垄断是他们与老板博弈和自我保护的资本。
他们的利益面对威胁,怎么办?
必须重新构建他们的利益保障机制,严格、高效的管理制度的推行必须以利益保障机制的同步建立为前提。
2统筹部门和制约监督部门的设立将直接威胁到部门主管权力,而这是主管的培植个人势力的基础。
后者更是部门主管自我保护并与老板抗衡的筹码,必须构建新的权力分配机制,彻底铲除形成个人势力的土壤。
3责任体系的推行将使有职无能的管理者难以再混下去,他们必然会强烈抗拒。
3、效率的阻力
1要统一、要标准化,就必然要迁就低水平的人和部门,起初的工作标准只可能统一在低水平的人们的低标准上,这是必经的一个阶段,也可说是标准化管理的形式化阶段。
这个阶段的效率无疑不高反低,但它是统一所必须付出的代价。
降低标准才能统一标准是人类社会在各个领域的普遍规律。
但有了统一,就有了平台,就有了改进的对象,就有了一步步优异的可能。
2管理就是一种平衡,平衡意味着折中和迁就,意味着智者对愚昧的让步,所以,现实的管理经常不是智者得胜,而是以智者的牺牲为代价,这也是管理变革的普遍规律。
所以最好的方案往往不是知识层面上最优的,而是最能调动大众需求的方案。
最好的管理者也往往不是最有水平和能力的,而是最能为大众所接受的。
后者显然比前者要愚笨一些,或者他放弃了许多“聪明”的想法,牺牲了自己的智者形象。
尤其是在中小私企既已形成的熟人文化中,精英人物和精英意识通常都面临夭折的命运。
3中小私企在提高自己的自我调节能力和稳定性时,其效率往往要经历先低后高的过程,如图:
生产力
时间
④效率与效益并不是同一个概念。
“忙”与“快”并不一定带来企业的效益,有时恰恰相反。
“忙”或者“快”有可能使成本大幅度上升,很多企业不计成本的出货,大量的备货形成在制品库存以应对出货,都是效率与效益成反比的现象,这样的效率越高,企业死得越快。
4、文化的阻力
1封闭状态下的企业文化是一种亲情文化,即便冲突,也是一种亲情式的冲突.如业务部门经常要生产部“死都要死出来”,这同家里人吵架差不多。
而真要没有“死”出来,其实也大多无可奈何。
2在亲情文化下,没有真正的博弈和对抗,因为大家都是一家人,失去了博弈,没有任何对抗,人就会失去动力和压力。
没有内部的竞争氛围,人就不能适应和参与外部的竞争。
3潜在的博弈在企业内部从来都存在,如各种利益群体之间的矛盾和对立,平时它是潜伏的,并不明显,而一旦利益格局发生改变,就会转化为激烈的冲突,甚至可能毁掉一个企业。
让潜在的博弈公开化,在规则的约束下进行,是消除这种潜在博弈破坏性的唯一办法,视而不见并不能消除它,相反只能默默等待它的爆发。
除非企业不做任何改变,否则它就一定要爆发。
4工作标准化、部门之间的相互制约、数据化的责任体系就是博弈的规则体系,有了这种规则,博弈就会朝着对企业有利的方向发展。
5避免博弈破坏性的另一个重要前提是博弈的双方都必须懂得,只有放弃对各自都最有利的策略,才能造成对双方都有利的结局。
也就是:
放弃最佳,才能双赢。
这是博弈论大师纳什潜心研究情侣博弈的成果。
6情侣博弈是一种双赢博弈。
博弈既能增强情感,又能导致双赢。
前提是:
有共同目标——爱,有恋爱规则——爱对方就要为对方付出。
付出和放弃成为爱的表达。
7中小私企的博弈中,老板必须首先放弃:
放弃自我王国的梦想;
放弃凭感觉做事的习惯;
放弃随心所欲的风格。
8经理人必须放弃:
放弃自我中心意识——懂得依靠团队的力量;
放弃自我掩饰的习惯——勇敢面对错误和失败;
放弃投机意识——掌握真正的成功之道:
资本所有者不仅拥有财富并且拥有使财富增值的能力。
资本是能够增值的财富。
三、程序——提升中小私企稳定能力的程序
1、形式化阶段
工作标准向低水平的人看齐,这对企业不能带来任何实际的价值。
新建的品质部以生产部多年的经验为产品的质量检验标准,并不能提升产品的质量水平;
新建的计划部下达生产任务时必须征得生产部门的认可,也无法真正约束生产部,不能提升生产效率;
计划部门对仓库的管理也仅仅只能从库存数据的准确性入手,根本不能降低整体的库存水平。
这一切起初看起来都没有实际的价值,是无用的行为,但必须坚持,因为它能养成新的习惯。
新的习惯必须要靠新的行为重复发生才能形成。
哪怕这些行为的实用价值为零,甚至是负数,也必须去做,这是形成新习惯所必须付出的成本。
习惯不是依靠道理就能形成的。
2、内心改变阶段
①新的行为不断发生,新旧习惯开始冲突,人们内心也开始发生变化,但这种变化的前期表现为痛苦、彷徨、无助、抗拒。
效率进入低谷。
只有走过这个阶段,人们才能接受新的方式,强化新的习惯,效率逐渐提升。
任何一场管理变革都是人心的改变最难,但又最有价值。
ISO在许多企业的失败、ERP在许多企业的失败、各种规范化的制度、各类懂管理的人才在中小企业的失败都证明:
只要人心不变,一切都不可能变。
不从改变人心、改变习惯入手,再好的模式、制度、流程都等于零,因为模式、制度、流程本身并不能改变人心、改变习惯,它只有不断的被执行才能改变人心、改变习惯,这就需要比规划模式、拟定制度、招募人才付出更多的时间、更大的成本和更为坚定的信念,去面对痛苦、调整痛苦、克服痛苦。
当人心改变、习惯改变了以后,一切现代的、科学的、规范的管理方法就都有了一个生存土壤。
要改变人的内心和习惯,必须颠覆人们的一些常识,一些自认为正确、习以为常并且无须证明的东西。
如:
“越忙越好”、“越熟越好”、“越实越好”等。
②忙不是好的理由:
·
如果流程不顺,过程中的忙丝毫不会增加结果的高效,只会造成流程中的积压和浪费,并且掩盖流程中的问题。
如果方向不明,越忙越错。
忙会成为我们不思考的借口。
忙会成为我们不改进的借口。
忙会成为我们不学习的借口。
③熟不是好的理由:
熟悉不代表了解。
熟视无睹、习以为常的就是天天接触的事情未必真的了解。
因为没有“注意”。
熟悉阻碍了解。
熟悉让人自以为了解,成为进一步了解的障碍。
大多数人只注意做事的结果,不注意做事的过程。
所以做得再多也无法改进自己的工作,只有以一种研究的精神,关注自己做事的过程,才能发现自己的问题,改善自己的工作。
熟悉产生感觉,了解识破真相,了解源于“注意”。
经验主义阻碍研究精神。
熟悉让人产生错觉,错觉使人轻率的决定。
④实不是好的理由:
你见到的实未必是真的实。
眼见为实有时也会让自己受骗,繁忙的假象就会掩盖管理混乱的真相。
各局部的真实之和未必是整体的真实。
当每一个局部的负责人都以100%务实的精神专注于自己部门的工作时,企业的整体效益未必是最好的,有时甚至是最糟的。
只有当我们了解局部与局部的关系,我们才能把握整体的真相。
各片段的真实之和未必是整个过程的真实。
当每一个管理者只注重眼前此刻的真实时,有可能整个过程完了以后,效果并不很好。
当前的实未必是长远的实。
企业既要务实,也要务虚。
恰当的务虚可使企业具有前瞻性、预见性。
可使企业具有研究精神,透视事物表面背后的真相与本质,找准问题的根源,让企业具有发展的后劲。
恰当的务虚是让人的思维从直达目标转变到通过借用一定的工具,更高效的达成目标。
但借用工具、研究发工具,是一个不能直接见效甚至还有可能无效的动作,难免让人产生务虚之感。
倡导适度的务虚能开启人的心智,从当前忙乱的事物中解脱出来,让思维活跃,灵感涌现,利于解决问题。
务实经常成为思维懒惰的借口。
⑤天天接触的工作环境、天天接触的工作业绩久而久之也会成为人们的一种常识,他们会认为:
工厂就该这样乱;
车间就应这么脏;
品质只能这么好;
物料只会经常欠;
出货当然难准时;
库存不可能降下来等等。
这些东西一旦形成常识,它对人的意志力是一种极大的残害,它会让所有的人放弃改善的欲望,让所有的人反过来阻碍改善,因为这意味着他们天天接受的现实是可以改善的,是他们的无知、无能、无力才没有改善,他们绝对不能接受这种事实,这会产生一种很强的挫折感,他们宁可维护现状,来求得心里的宁静。
必须让他们面对现实,必须让他们承认无能,让他们看到别的企业干得多好,从别的成功的企业那里,激发自己的斗志,重新树立更高的目标,完成自我超越。
3、效率提升阶段
人心的改变、习惯的改变为各种科学高效的管理手段的进入提供了基本保障,企业不仅能恢复过往的效率,并且能在更为合理科学的模式下创造更高的效率。
因为经验被突破了,企业可以开放式的吸收人才和观念;
标准统一了,企业可以建立一套数据化的考评体系,让能者上、庸者下;
监督制约机制建起来了,混日子的人呆不下去。
每一个人都必须发挥自己的潜能,才能做好工作,而发挥了自己的潜能,就能获取极大的报酬,企业就走上良性发展的路。
补充:
新人在管理变革中如何发挥作用?
1、学习
新人必须向老人学习企业过往的运作经验。
品质主管必须向生产主管学习产品的质量标准;
计划主管必须向生产主管学习和了解产品的生产周期、向采购主管了解供应商的交货周期、向仓库主管了解一般的库存规律。
新的有知识懂管理的人必须先做好学生。
2、提炼
新人可以在初步掌握了老人经验的基础上,结合自己的专业知识和自身经验,总结出各种工作的标准和流程,用以指导实践。
但起初应以模拟运作的形式展开,而各项工作标准不做为直接考核管理人员的依据。
3、应用
新人进入实操阶段,各管理人员的业绩与奖惩挂钩,企业效率大幅提升。
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