绩效管理量化考核指标文档格式.docx
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为什么呢?
好处是显而易见的:
1、减少人为因素对绩效评估的干扰。
数字说话是最硬性的,考评人少了以主观喜好来判定的机会。
而定性的描述,语面意义上有很多模糊的成分,不同的人对同一描述有不同的理解,很难达成一致。
2、更能体现公平、公正。
因为大家都采用数字考核的方式,更体现了公正、公平。
3、容易操作。
考核时,只需在相应的分数上打勾就行了,再加上一套良好的电脑软件系统,考核结果很容易评出来。
4、减少上下级之间的管理矛盾。
"
量化考核"
有如此多的好处,但实际情况是很少有企业能做到,特别是针对职能支持部门的量化考核,更是难中之难,成为企业管理者头痛的问题。
二、问题出在哪里?
要分析透彻这个原因,让我们先来看一下绩效考核的方法有哪些?
绩效考核的方法归纳起来有:
1.目标管理法(Managementbyobjectives)常用于专业人员和管理人员.
2.多方评价法(360度反馈法)
3.工作标准法(适合于产业工人)
4.文字叙述评价法
5.关键事件评价法
6.核对表格法
7.行为锚定等级评价法
8.迫选法
9.排序法
我们的突破口在于目标管理法,也就是通过对企业\部门的一定阶段的目标的确定与量化,来设计具体的绩效考核体系。
经验证明,这种方法可以非常有效地解决职能部门的指标量化问题。
那么"
目标制定与分解"
与"
绩效考核"
之间是什么关系呢?
目标制定与分解是绩效考核的前提与基础,绩效考核是目标实现的手段和保障。
中国有句成语叫“有的放矢”,它告诉人们无论做什么事都需要有目标。
企业的经营管理也是如此,很难想象,一个没有目标的企业,在当今纷繁复杂的竞争时代,如何得以长期立足。
因此,以目标来管理企业的各项工作,正在被越来越多的企业所接受和采用。
而企业在制定、并逐层分解了目标后,如何管理好这些目标,如何使之发挥出最大的效能,就需要依靠绩效考核这一管理手段来实现。
所以说,目标与绩效考核与生俱来是一对孪生兄弟,没有目标的绩效考核,无疑是空中阁楼,可望而不可及;
没有绩效考核的目标,无疑是一纸空文,最终会流于形式。
只有将两者有机的结合起来,才能为企业带来最大的收益。
说到这里,有很多人觉得困惑不解:
我们就是采用“目标绩效管理”来实现员工考核的呀,可恰恰还是面临考核指标不能量化的问题。
这又是怎么回事呢?
其实我们来分析一下"
目标绩效管理"
的工作流程,就能找到问题的关键。
“目标绩效管理”的流程如下:
1、企业制定并层层分解工作目标
2、根据目标制定考核指标
3、制定行动计划
4、员工实施计划计划(辅导)
5、考评目标实现程度
问题往往出在第一步:
制定与分解工作目标。
在这一步,常犯的错误有两种:
(一)没有制定工作目标,而是直接从职位说明书中抽取部分条款加以归纳后制定考核指标。
(二)工作目标制定得不科学。
目标的制定要满足五大要素:
A、相关联的
B、有时间限制的
C、可实现的
D、具体的
E、可衡量的(量化)
企业制定的目标中,不能满足这五大要素需求的俯拾皆是。
请看下面所举:
今年实现产量最大化(不具体、不可衡量)
成为中国最优秀的企业(没有时间限制、不具体、不可衡量)
减少员工缺勤现象(没有时间限制、不具体、没有衡量标准)
争取下季度提高产品质量(没有衡量标准)
加快人才的培养(没有时间限制,没有衡量标准)
最大限度减少原材料浪费(没有时间限制,不具体,不可衡量)
极大地提高人民的生活质量(没有时间限制,不具体,不可衡量)
(三)目标分解工作做得不准确、不细致。
目标分解的管理方式引入我国的时间还不长,很多企业还没有能真正、有效地实施目标分解。
在目标分解中最容易发生的问题有:
目标分解中容易出现抗拒性
一些人员容易出现消极应付现象
容易出现上级与下级之间互相不信任现象
上级对下级不能充分下放权利
在目标分解中,上级与下级不能及时交流相关的信息
目标与考核标准不协调等
所以,企业对目标进行分解时,应该遵循以下要求来做,才能避免上述问题:
实施目标分解实际上是一种层层分解的过程,因此,企业的总目标、各职能部门的目标及个人目标应该保持一致性。
无论哪个层次,分解出来的目标都应当力求明确具体,并且是本部门年度内的工作重点。
目标分解中设定的项目不宜太多,以3-5项为宜,太多了会使重点不突出,员工也易生产厌倦。
目标尽量以数字来表达,如“时间、日期、金额、数量、百分比”等,为考核指标的量化打下基础。
目标数值要有挑战性,不宜过高或过低。
各部门间的目标要相关关联,协调一致。
目标应与部门或个人的职责相匹配,避免目标重复。
长期目标要求分解到年度,保证其过程的可控性。
让我们来看一个目标成功分解并细化的成功例子:
某公司的人力资源部经理的目标制定与分解:
步骤一:
确定其工作职责
例:
A、加快人才引进,改善人力资源结构
B、员工培训与人力资源开发
C、。
。
D、。
步骤二:
抽取决定其业绩的关键要素(KPI)
A、加快人才引进,改善人力资源结构
步骤三:
制定量化的绩效目标
A、加快人才引进,改善人力资源结构。
①大中专以上文化的员工比例从原有的6.4%提高到7%。
②大专、大本学历的员工比例从原有的5%提高到6%。
③实现研究生、博士生零的突破。
①高层管理者半数人员每年到著名大学参加短期专题授课1次,根据工作需要每年一至两位赴国外考察1次;
不定期地到同行业考察参观,年度内不少于2次。
②中层管理者每年参加企业内训2次;
到同行业参观考察2次。
③专业技术人员每年参加技术交流会1次;
每年脱产学习1次,具体学习天数根据实际情况确定。
④普通员工在上岗前要进行3天岗前培训学习并考试。
具体培训内容编辑成《员工培训手册》下发给员工。
上岗后根据自己所从事的工作性质,每月1次听取各专业人员或技师的讲课。
⑤新员工在进入本厂时要进行为期1周的培训,培训内容为企业参观和介绍2天,学习《员工培训手册》3天并考试。
步骤四:
制定量化的考核表
考核项目总指标考核项细化考核分数改善人力资源结构1.大中专以上文化的员工比例从原有的6.4%提高到7%。
2.大本以上学历的员工比例从原有的2.3%提高到3.3%。
3.实现硕士生、博士生零的突破。
1.引进硕士生或博士生1名高于标准
10分
完成
8分
低于
6分
2.9月份,引进本科生,把本科生比例提高1个百分点。
3.9月份,引进大中专生,把大中专生比例提高0.6个百分点。
培训计划实施情况
1.培训计划实现率达到100%;
1.元月底前制定中高层培训计划2.专业技术人员每年参加技术交流会2次;
到同行业学习4次(每个季度1次);
每年脱产学习1次,具体学习天数根据实际情况确定,每月培训1次。
3.普通员工在上岗前要进行3天岗前培训学习并考试。
4.新员工在进入本厂时要进行为期1周的培训,培训内容为企业参观和介绍2天,学习《员工培训手册》3天并考试。
注:
以上内容是截取了考核表中的部分内容,旨在说明"
职能部门的绩效考核是完全可以实现量化的"
,当然一套完整的绩效管理体系还包括考核原则、阵态分布、权重分配等等多方面的内容。
这里就不再一一复述。
从上面,我们已经清楚地看到结论了:
只有把绩效目标进行细分和量化了,考核指标的量化就基本完成了。
选取关键绩效指标的出发点,不在于指标本身,而在于指标背后所代表的管理指向。
当前中国企业的普遍特点是,管理基础尚不成熟,发展战略尚不清晰;
在此阶段,应当从企业现实管理需要出发,区分不同的管理指向,选取相应的指标。
我们发现,适用于中国企业的常见指标,通常有如下三类:
发展性指标:
基于企业战略发展的关键绩效指标。
根据企业的战略规划,分析支撑企业战略的关键成功因素或结果领域,据此设计发展性的关键绩效指标。
发展性指标的作用在于,以更为清晰和量化的标准,阐述企业的战略意图,指明企业经营的方向与重点。
发展性指标与企业战略密切相关,而企业战略是一个动态发展和不断诠释的过程;
因此,发展性指标的评价标准在于,指标是否紧跟企业战略的变化,是否对有效支撑企业战略的实现。
严谨的战略分析、及时的合理调整,这是确保发展性指标效度的关键。
改善性指标:
基于企业经营改善的关键绩效指标。
中国的很多企业,在运营管理中存在一些“短板”,有很大的改善空间。
这些短板虽与企业战略无直接关系,但如不及时抬升,会制约企业战略的实现。
比如,某企业奉行“产品领先战略”,产品推向市场的速度很快,但由于技术支持和服务跟不上,导致客户抱怨和流失。
因此,企业必须针对自身短板,阶段性地重点加以改善。
具体选取改善性指标时,可以从指标的波动性程度切入,通过与外部标杆企业数据进行对照分析,发现那些波动性大、差距也大的指标。
监控性指标:
基于企业经营保障的关键绩效指标。
还有一类指标,如安全指数、质量指数等。
其最大的特点是,只能保持,不能恶化。
若加以“改善”,对企业运营起不到重要的推动作用;
若发生“恶化”,则必定严重损害企业的运营。
从本质上说,这类指标对现实工作牵引性不强,更像是一种“高压线”。
通常采用扣分的方式,即维持现状属合格,出现“恶化”事件则扣分。
KPI体系基本特征
关键绩效指标(KPI)是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
一般有如下特征:
(1)具有系统性。
关键绩效指标(KPI)是一个系统。
公司、部门、班组有各自独立的KPI,但是必须由公司远景、战略、整体效益展开,而且是层层分解、层层关联、层层支持。
(2)可控与可管理性。
绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程,而非岗位的功能。
(3)价值牵引和导向性。
下道工序是上道工序的客户,上道工序是为下道工序服务的,内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。
关键指标的选取
不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同:
上山型岗位
上山型岗位一般考核指标较少,且存在主流业绩指标,比如业务员的销售指标、生产工人的生产件数指标,这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。
上山型岗位KPI指标选取顺序为:
1)业绩生产类指标;
2)能力指标;
3)职能类指标。
平路型岗位
平路型岗位工作内容较多,权重较为平均,所以考核指标也较多,单个指标权重较少超过30%以上。
平路型岗位KPI指标选取顺序为:
1)职责、职能类指标;
2)胜任力指标;
3)工作业绩指标。
下山型岗位
下山型岗位指标往往存在大指标和小指标,大指标内有包含若干个小指标,分类较细。
如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。
研发类下山型岗位指标还具备一个特色,即存在流程性指标,工作存在先后顺序,每月工作重点不同,指标及目标值变动较大。
下山型岗位KPI指标选取顺序为:
1)胜任力指标;
2)业绩产出指标;
3)职能职责类指标。
(此类顺序更多为针对研发型下山型岗位)。
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- 绩效 管理 量化 考核 指标