企业信息化建设的基本步骤.doc
- 文档编号:1695909
- 上传时间:2022-10-23
- 格式:DOC
- 页数:25
- 大小:140.50KB
企业信息化建设的基本步骤.doc
《企业信息化建设的基本步骤.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《企业信息化建设的基本步骤.doc(25页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
企业信息化建设步骤和要求
(来源:
河南学历考试网)
引例
AeroGroup国际的企业资源计划系统的建设[美]肯尼思·兰登著,葛新权,孙志恒等译,管理信息系统精要,经济科学出版社,2002
在新泽西州Edison的AeroGroup国际公司,是Aerosoles鞋的生产商。
Schneider是公司的老板。
AeroGroup的销售在1998年攀升到150百万美元,在它的11年的历史中,其年增长率超过了30%。
该企业计划到2003年,销售额增长到500百万。
在1997年,AeroGroup面临着许多问题。
直接的问题就是鞋业市场的平淡的增长。
另外,其他公司已经开始减价销售模仿Aerosole的专利鞋底的鞋子。
该公司还面临着严重的管理问题。
在1997年,尽管公司快速地成长,Schneider只是保留了公司的高级经理。
更糟糕的是,他是所有决策的中心。
例如,录入到AeroGroup的计算机系统中的每一个未决的订单不得不打印给Schneider审查,这样由他亲自决定满足哪一个订单。
Schneider还不得不亲自停止所有的批发回扣。
除了安装了一个电子邮件系统,该公司的运作系统在5年中没有变化。
因为销售人员只能够在夜间访问销售数据,所以销售信息总是滞后一天。
到1997年,AeroGroup的叫做Footworks的老系统再也不能够处理来自于Aerosole的快速增长的销售数据。
另外,来自于Aerosole的系统的数据不完全。
销售队伍和工厂都在抱怨销售历史和预测数据的缺乏。
尽管Footworks系统存储了订单和定价数据,但是它和库存以及生产系统没有联系。
时常,Footworks的数目和会计系统的数目不同,管理人员无法协调或者核实许多套数目。
该公司不仅需要使计算机现代化来处理其当前的业务,而且它还需要增加资源,以使公司在销售按着计划和预测扩张的情况下能够一切就绪。
Schneider和他的管理层决定调查企业资源计划(ERP)软件。
一个新的企业资源计划系统将集成财务、销售与市场营销和库存模块,让公司控制和产生可靠的报告。
企业资源计划系统的实施还将提供给公司一个好的机会,进行重大的运作变化,使Schneider脱离开许多的日常的细节性的任务。
该项目在1998年的3月30日启动,AeroGroup发出了企业资源计划的建议请求(RFP)。
该建议没有被送到软件公司,这154页的文档被送到将帮助安装软件的咨询公司。
在建议请求中,包括的是将要被分派到Aerosole项目中的项目经理和其他职员队伍的概况的请求。
Aerosoles的信息主管JeffreyZonenshine想要从咨询的职员队伍中筛选,选择在鞋业和类似行业具有经验,同样在软件包方面具有经验的咨询职员。
当Aerosoles职员收到其建议请求的反馈时,他们对各种可能的系统采取了功能对功能的比较。
最后,Aerosoles选择了来自德国Walldorf的SAPAG的R/3作为它的企业资源计划软件。
R/3是一个具有图形用户界面的集成的、顾客/服务器结构的分布式系统。
它可以在大型计算机、小型计算机和服务器上,在许多不同的操作系统上运行。
R/3软件包包括集成的财务会计、生产计划、销售和分销、成本-中心会计、订单费用、原材料管理、人力资源、质量保证、固定资产管理、工厂维护和项目计划应用。
R/3可以被配置成在单个硬件平台上运行,或者它可以被分开在独立的机器上运行(不论在用户选择的什么组合情况下),以使网络流通量最小,并把数据放置在用户最需要它们的地方。
R/3软件包可以被定制大约10%,来处理多国货币和会计活动。
SAP还开发了可以进一步为具体行业定制的R/3模块应用,包括ApparelFootwearSolution(AFS),它是专门为服装行业和鞋业开发的。
Zoneshine还喜欢这个事实,SAP具有一个叫做加速SAP(ASAP)的实施方法,它是在1996年被开发出来的。
ASAP为公司提供了工具、模板和问卷,来产生一个让用户清楚地定义每一个任务的一步一步的路线图。
该模板包括显示事情如何来做和帮助用户算出从哪里开始的“最好的练习”。
ASAP是为收入低于500百万美元的比较小的公司设计的,所以适合于AeroGroup。
SAP声称ASAP把实施的时间缩短了一半。
由波士顿的AMRResearch的调查表明,事实并非十分乐观,但是依然声称时间的节约为25%到50%。
SAP还声称34%的成功地安装了R/3的组织收入低于200万美元,这又一次表明很适合AeroGroup。
但是,AMRResearch的确指出,这些组织中的多数是在欧洲而不是在美国,条件非常不同。
R/3的主要竞争对手JBA软件,是被设计仅仅运行在IBM的AS/400小型计算机上的,所以它不能够提供Aerosoles所需要的灵活性。
当Aerosoles决定采用R/3时,该公司还选择了纽约城的RichardA.Eisner&Co.作为该项目的顾问公司。
企业资源计划的声誉往往是耗尽企业的资源和资金。
而且,企业资源计划实施如此复杂,已经证明对于许多公司太困难了。
R/3的实施在先前的18个月中已经被许多组织终止,包括Alcoa、DellComputer和NECTechnologies。
问题的一部分在于企业资源计划会引发巨大的组织变化。
这些系统包括许多跨越整个组织和共享一个共同的数据库的功能模块。
因为部门是比较大的企业的一部分,所以它们被迫共享系统,而不能作为一个独立的单位而是作为一个比较大的组织的部分执行活动,这就需要对它们自己和它们部门的工作有一个全新的理解。
决策必须是为了整个公司而不是为了个别部门的改善。
所有这一切促使更强的合作和团队工作。
最后,企业资源计划实施不只是一个软件项目,而是一个组织改变项目,而且必须如此对待它。
当高级管理人员由于太忙而不能给予该项目足够的关注时,那么为组织改变而进行的合作、团队工作和计划就很困难。
Aerosoles的项目是在1998年的夏天开始的,团队成立于1999年的2月。
该项目预算为320万美元:
750,000美元的软件费用,250,000美元的硬件费用,和2百万美元的用于Eusber顾问的固定费用。
该预算还包括Aerosole设定的用于激励员工的奖励费用200,000美元。
在麻省剑桥的ForresterResearch估计,对于花费在SAPR/3软件上的每一块钱,需要花费五倍以上的金钱用于培训和系统集成,因为SAP的企业资源计划系统的实施是如此的复杂。
即使对富有经验的技术专家而言,可能需要两到三年的时间搞清楚SAP软件的所有的复杂性和方法论,所以具有真正的SAP专业知识的顾问非常昂贵,也非常短缺。
对该项目组负责的Aerosole的行政人员和部门管理人员也不得不继续他们所承担的业务职责,这时该公司处于成长和挑战的期间。
项目团队全体会议在7月21日举行。
很清楚,这样的会议由于许多Aerosoles团队的旅程问题在将来几乎是不可能的。
许多的工作不得不在旅途中进行,常常通过电子邮件传送。
在会上,分发的材料包括详细的问卷调查表,但是Aerosoles没有像ASAP所要求的那样对问卷调查表针对自己的情况进行制作,因为它没有时间。
该项目团被分为六个子团队,集中研究诸如入库和生产等具体的功能。
每一个子团队都安排了自己的会议日程。
该项目的观察者表示,由于分为若干个子团队,整个团队的会议不能够进行,这就使得该项目支离破碎。
导致的结果也许包括:
不能够明确矛盾、互相依赖,不能够看到积极的功能和组织改变的机会。
AFS出现了问题。
它包含有非常新的程序设计代码,在实际的生产环境中还没有被使用过。
而且,由于鞋业的独特性和复杂性,AFS的开发尤其困难。
在任何生产领域一些最为复杂的设计问题是鞋业。
鞋子和服装生产行业必须每天跟踪数千个项目,许多项目由于样式的快速改变,只有非常短的货架期(几个月或者几周)。
另外,许多产品是在国外的小型、技术单一的生产设施上生产的,使供应链非常复杂,管理和控制很难。
几年以前,为了劝说SAP同意开发AFS,由Reebok和VF公司形成了一个联盟,VF公司是美国最大的服装公司,生产诸如Fair,Lee和Wrangler等品牌。
该联盟同意支付开发费用和作为系统需求的资源。
后来,SaraLeeHosiery,亚特兰大的KurtSalmonAssociates和其他公司听说了该联盟的事情后,同意作为联合成员加入该联盟,但没有能力对该软件增加功能性。
在1998年,服装业和鞋业的销售疲软引起了许多公司的股票下跌。
许多客户,包括Forsheim,Warnaco,甚至Reebok,都从该项目中撤出它们的利益。
最后,在1998年,该联盟由于自身负担而破灭。
尽管该联盟发生了问题,但是AFS还是在1988年的4月份被推出。
到1999年初,只有两个公司在使用它。
一个是Reebok国际的GregNorman分公司。
这个分公司在一个收入为36亿美元的公司中具有100百万的销售额——得不到Reebok的信任。
另一个用户是JustinIndustries,总收入为440百万美元。
它把AFS用于德克萨斯州的鞋厂FortWorth。
然而,Justin抱怨该软件的问题对它的收入有着重大的负面影响。
即使SAP用具有比较好的订单处理和库存管理性能的AFS进行更新,但是Reebok没有在北美和欧洲开始运用新的软件来运行其主要的运动鞋业务。
该公司决定先在其比较小的业务上安装AFS的新版本。
Aerosoles在ASAP上也由困难,和一些其他公司一样,停止了对它的使用。
为了了结Aerosoles的问题,Zoneshine声称Eisner的咨询职员尽管对R/3具有丰富的经验,但是对AFS不熟悉。
到1999年1月早期,该项目已经遇到了许多的问题,AeroGroup放弃了AFS和R/3,替代地,签订了一个购买JBA软件包的合同。
Morris和Zoneshine认为放弃AFS的原因是用来解决Aerosole的问题它不完善而且花费太高。
问题是,实际上是什么地方错了
从这个案例中我们不难看出企业信息化的建设是何等的复杂。
企业信息化建设是一项复杂的工程,要想获得这个项目的成功,需要在很多方面做很多的工作,首先需要企业营造一个良好的信息化基础运行环境,然后选择适合企业自身的企业管理软件,并且根据需求对企业的业务流程进行优化,最后进行实施。
本章就企业信息化的建设过程进行了较为详细的描述。
一.建立信息化项目的基础环境
企业信息化建设基础环境主要由人的因素、规范化和系统运行平台这三个因素构成。
1做好企业信息化建设的主体——人的因素的工作
人永远是生产力中最活跃的因素。
企业的信息化建设企业涉及到人的观念、思维方式的转变,涉及到管理思想和管理方式的转变,甚至还会涉及到企业文化和组织结构的改变等。
从某种意义上来,在企业的信息化建设当中,人的因素无论怎样强调都不过分。
(1)转变观念
企业进行信息化项目的建设首先需要转变企业人员的经营观念。
企业的信息化建设过程是对传统的、陈旧的、落后的管理思想、管理方式的改造过程,在某种意义上说,它是一场革命。
因为企业的信息化建设需要企业人员转变经营观念,需要再造或者优化业务流程,需要优化组织结构、减少管理层次,需要重新制定规章制度、操作程序等,所以,企业的信息化建设需要企业的各级人员对企业信息化有充分的理解,从上到下形成共识。
企业高层管理人员的重视和推进程度、中层管理人员的参与和支持程度以及企业广大员工的响应态度对企业信息化建设的进程及其成败起到决定性的作用。
在现实当中,有些企业的信息化建设取得了成功,而有些企业的信息化建设并没有达到预期的效果,甚至以失败告终。
究其原因,成功的企业往往是把企业信息化项目当作一个人的系统来对待,而不成功的企业则往往简单地把信息化项目当作一个计算机系统来对待。
成功用户和不成功用户之间的巨大差别绝不是由系统软件的微小差别造成的。
拥有优秀人员的企业可
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 企业 信息化 建设 基本 步骤