问题分析与解决方法Word格式.docx
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陈述实际是什么与应该怎样的差距(GAP),如“现实”与“预期”。
1.1.3.3、问题说明,不是原因或解决方法。
说明问题;
不是原因或解决方法。
1.1.3.4、使用精确的术语:
数量、频度多少、多少时间等
使用精确的术语及包括数量:
频度,多少及什么时间等。
1.1.3.5、不是一个问题。
1.1.3.6、说明问题是最重要的。
告诉你为什么这个问题重要。
1.1.3.7、问题描述要简洁,一句即可。
1.2、检查问题:
1.2.1、怎样定义现实与目标之间的差距?
---您是如何定义现实与目标之间的差距的?
1.2.2、检查活动
1.2.2.1、已确定好最重要的问题。
---对事务影响最大的问题已被确认。
1.2.2.2、已定义问题陈述。
---已定义出问题陈述。
1.2.2.3、项目组与项目负责人已确定好。
---项目组及负责人已确定。
1.2.2.4、已评估好所需费用与所获益处。
----已估计出解决问题所需费用/所获益处。
1.2.2.5、解决此问题所需时间。
---已确定项目大约所需的时间。
1.3、工具:
1.3.1、柏拉图
有助于问题的排序,有助于确认问题。
柏拉图介绍了80/20原则。
柏拉图介绍了80/20原则:
80%的收入是由20%的产品创造的。
1.3.2、脑力激荡法1.3.2.1、有组织的:
要求:
每一次伦流发言;
一次一个想法;
等待自己的机会;
如果你愿意,你可以放弃自己的机会。
1.3.2.2、未组织的:
每个人都做贡献;
记录所有的想法;
告示贴。
1.3.2.3、双方的:
解释,不讨论;
不要批评别人的想法;
尽可能多的收集想法;
改进他人的想法;
鼓励疯狂的想法。
例子:
2、分析问题2.1、关键活动
2.1.1.1.4.1、描述:
过程图的目的是创造出关于各项活动是如何相连的形象介绍,使
过程得到沟通或分析而改进。
2.1.1.1.4.2、概述:
一个过程图描述在一个组织中完成的活动。
活动-----决定----目标流向-----产出CP17将对过程图及过程图作详细的介绍。
计划------严重问题-------执行-----特别注意2.1.2、描述问题并使之形象化。
2
2.2、检查问题:
你的分析是如何使问题形象化?
检查活动:
问题已被明确的形象化,我们现在清楚了问题是在什么地方,什么时间以及是如何发生的。
2.3、工具:
2.3.1过程图2.3.2、图形:
圆饼图柱状图
折线图
2.3.3、直方图
2.3.3.1、描述:
这是一种柱状表,用于观察某一特定因素的变化,即某一过程的状态可从该变量的范围及分布来进行评价。
2.3.3.2、在横坐标上的变量被分为数量等级,纵坐标表示频率。
三、确定原因1、关键活动
1.1、确定一切可能的原因。
1.2、选择出可能性最大的原因。
1.3、确认根本原因2、检查问题
2.1、你是如何找到根本原因的?
2.2、检查活动:
2.2.1、确定了所有可能的问题原因。
2.2.2、基于步骤2的分析确定了原因。
2.2.3、找出问题的根本原因。
3.1、脑力激荡法
3.2、因果图(鱼骨图)
是一种系统化的研究问题的原因,结果及二者如何相互关联的方法。
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3.3、亲和图
可将各种想法加以总结并组织成自然组别。
若产生的想法数量巨大时,可将此与脑力激荡法结合使用。
3.4、关联图
当原因与结果或目标与方法之间比较复杂时,可用关联图来找出根本原因。
这个工具可以帮助解决问题并克服语言困难。
提取所有可能的原因。
使用箭头清晰表示因果关系。
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表明一个全貌,集中在主要原因。
3.5、寻根问底分析法:
“寻根问底”分析法通过对每个原因问个“为什么”来找出某一问题的根本原因。
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四、寻求对策
1、关键活动
1.1、寻求对策,以采取纠正性/预防性措施。
1.2、选择出一种或多种对策。
2.1、你的对策是如何解决问题的?
2.2、检查活动
确定了解决问题可能的对策
基于有效性,成本,时间及资源选择出了最好的对策。
3.1、脑力激荡法3.2、二人组技术
3.3、对策选择表
解决方案选择表有助于总结各备选方案的特点,更易于选择出最佳解决方案。
方案1方案2方案3方案4有效性70%90%50%成本200005200024000时间14512资源YESPARTLYYESNO65%1800015有效性:
估计此方案能在多大程度上解决问题的百分比。
成本:
本地货币时间:
星期
可获得资源:
有=足够的资源(自己组织结构中)
部分=自己组织结构中没有足够的资源,但是可以从其他机构中获得
无=在各组织机构中均无资源。
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五、计划行动
1.1、制定出能够有效实施解决方案的计划。
1.2、预测实施过程中可能出现的风险。
1.2.1、风险管理
描述:
风险管理的目的是通过确认和转移或减少潜在风险,提高按期望完成计划的可能性。
12什么有可能出错?
RISK风险可能性?
影响?
我将如何知道?
我将如何应对?
应急计划H,M,L,高,H,M,L,高,TRIGGER引发中,低中,低说明:
风险:
通过脑力激荡法找出可能的风险并记录他们。
可能性、影响:
对于每一个风险的可能性及影响作出高、中、低的估计,对于在可能性及影响为高谔风险,立即采取行动。
引发:
考虑如果潜在风险确实发生你将如何知道。
应急计划:
如果风险发生,应该做什么?
1.2.2、变化管理:
通过改变一下内容,解决问题非常可能对人产生影响:
过程
组织结构
人员在组织中的角色
工作需要
人们所使用的系统。
不合理的变化管理会导致对所需变化的抵制,所以为变化做计划非常主要的。
1.2.3、变化过程:
1.2.3.1、合理性-----预期状态
当前状态1.2.3.2、人-----开始----结束1.2.4、为变化做准备:
沟通:
发生了什么,为什么
什么是可以通过谈判解决的/不能通过谈判解决的,为什么鼓励响应和/参与听取担心和/或意见(并表示你以听到)鼓励对话?
采纳合适的建议
认可并评估所有的贡献
我讨厌变化,但我喜欢做新事情。
1.3、确定衡量方法。
2、检查问题
2.1、你将如何实施你的解决方案?
2.2.1、你的行动计划陈述由谁做,做什么及何时完成。
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2.2.2、已确认实施过程中的风险并制定应急计划。
2.2.3、已考虑了隐含的变化及其实施。
3.1、立场分析
立场分析通过帮助了解并展示作用于方案过程的阻力和助力,来评价该解决方案的成效。
3.2、行动计划
3.2.1、将方案分割成行动。
----(什么?
)3.2.2、分派职责。
----(谁?
)
3.2.3、制定时间表。
----(何时?
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3.3、甘特图描述:
甘特图是按时间顺序来描述的行动计划,其目的是显示一个整体项目一系列任务之间的关系和持续时间。
概述:
甘特图最主要的作用是它能够表示在某一段时间内复杂相关任务关系。
最终它可以显示任务方向。
甘特图同时可以用来跟踪事情发展,并支持计划另一备选的情况。
使用下列表格准备甘特图:
ID房屋修建计划工作起草计划获得审批订购材料施工人员合同清理现场开工建造房屋审查
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任务(项目开始)(项目结束)前任持续负责人负责建筑师项目经理采购经理人事经理施工对施工对施工对项目经理完成时间六、实施对策
1.1、按行动计划执行。
1.1.1、实施对策(这是一个包含三个主要元素的步骤):
1.1.1.1、保持规范
规范是在计划阶段确立的(谁、什么、何时、那里、如何)如果没有达到规范,实施将不会成功。
1.1.1.2、监控成效关键因素:
检查:
不作事先公布的且是随机的中间过程评审:
固定的时间表
审核:
财务、采购、安全、保密措施、维护等。
记录与所定规范相背离的内容。
1.1.1.3、采取纠正措施
a)、实际中何处没有达到规范要求
b)、不要过快的采取行动,一些缺陷可以自行纠正。
c)、如果开始落后,请使用一个10-点恢复计划(见下一页)①、服从需求②、恢复
③、寻找可选资源④、接受替代办法
⑤、重新协商/改变项目需求⑥、提供激励⑦、缩小范围⑧、接受局部交付⑨、逐步提高
⑩、配置更多资源。
1.2、与所有被计划影响的人保持沟通。
2.1、你的进度如何?
结果怎样?
①、回顾在实施过程中已设立了里程碑。
②、进展情况在所有参与者中被沟通。
③、记录并协议通过了(如果有任何)有别于计划的变化。
图形直方图
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七、评估结果
1.1、回顾实施情况。
1.2、对结果进行回顾和评估。
1.3、在组织内部共享所得成果。
1.3.1、关闭差距
2.1、你是如何知道问题已解决?
2.2、你是如何与他人共享所得成果的?
2.3、检查活动:
①、问题陈述中定义的差距已被关闭
②、已对团队成功及业务成果进行了评估。
③、已找到了使用诺基亚七步法的新时机。
④、已在组织内共享所获知识。
3.1、图形3.2、直方图
3.3、七步法改进报告:
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