质量管理小组活动程序Word格式文档下载.docx
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×
○○○○ □□□□
――怎样 是提高还是降低,增大还是缩小,改善还是消除;
○○○○――要解决的对象 指工程、工序、过程作业名称;
□□□□――要解决什么问题 指工程质量、工序问题、成本等方面特性。
如《提高屋面防水质量》,分解为提高(×
)屋面防水(○○○○) 质量(□□□□)。
4、选题和确定课题名称常见的问题
1)课题过大、过空,或课题名称是“口号式”的。
例如:
“精心组织、科学分析、严格控制大体积裂缝”;
“便民利民不忧民,争文明工地,创企业信誉”;
“群策群力,确保转换层大梁施工质量”。
2)课题名称太大,不精炼。
如“运用PDCA循环,解决…施工难题”。
3)把活动中采取的措施或现状调查后找到的主要质量问题直接写进课题,会造成活动程序上的逻辑问题,因为刚刚选题还不知道解决办法,就把解决的方法和手段列入课题,显然不合理。
如“控制铜管铜钎焊质量,确保给水管道安装一次验收合格”。
4)选题理由不够充分、明确,没有把选此课题的目的和必要性说清楚,也缺少数据。
如只是列出了部门方针目标、业主要求、如何树企业形象等,没有把解决质量问题的症结说明白,文字写了很多,但没有抓住重点。
5、选择课题的常用统计工具:
分层法、调查表、排列图、亲和图、简易图表、头脑风暴法等。
程序二现状调查
1、现状调查的方式
1)从统计报表和工程技术档案中进行调查。
2)从施工现场中进行实地调查。
2、现状调查的关键点
1)、用数据说话(收集的数据要有客观性,收集的数据要有可比性,收集数据的时间要有约束);
2)、对现状调查取得的数据要整理、分类,进行分层分析(应该多次分层分析),以便找到问题的症结所在,按时间、地点、症结或作业进行区分;
对调查取得的数据,整理和分析的过程中一般采用分层法来进行。
通常的分层标志有如下几种:
人员:
可按项目、班组、作业人员等。
机械设备:
可按种类、型号、台班等。
作业方法:
可按规范、工法、施工方案、施工工艺、作业指导书等。
原材料:
可按品种、规格、产地、供应商、批次等。
(如钢筋的规格、生产厂家、钢筋焊接的种类、焊工等多方面分层)
时间:
可按班次、日期等。
检验:
可按计量器具、测量器具、检验方法等。
环境:
可按温度、湿度、清洁度、照明度、施工条件及周边环境等。
缺陷:
可按缺陷内容、缺陷部位等。
分层分析,还可与其它统计方法结合起来,如调查表、排列图、直方图、控制图等。
3)、不仅收集已有记录的数据,更需亲自到现场去观察,去测量,去跟踪,直接掌握第一手资料,以掌握问题的实质。
3、为设定目标提供依据
4、现状调查常见的问题
1)把调查的对象当成原因(在评审中时有发现);
2)对取得的数据没有进行分层分析;
(要求有两次以上的分层分析)
5、现状调查常用的统计工具:
分层法、调查表、排列图、控制图、直方图、简易图表等。
程序三设定目标
1、目标要与问题相对应;
2、目标要明确表示,量化;
目标一个为宜;
3、注意:
目标值设定的依据分析,该分析应放在现状调查中。
为什么把目标值设定在这个水平上,也就是目标值设定的依据,在成果报告中要交待清楚(目标分析:
必然性——要求;
可行性——努力可达到;
必要性——活动有效、成果有益)。
一般可依据课题的具体情况,从以下内容中选取:
(1)上级下达的考核指标(或标准的要求)必须达到;
(2)顾客提出的需求必须予以满足;
(3)通过水平对比,在设备条件、人员条件、环境条件差不多的情况下,同行业已达到的先进水平,本部门也一定能够达到,从而确定该水平为目标;
(4)历史上曾经达到过的最好水平;
(5)通过现状调查,找到了症结所在,预计可以解决的程度,预算出能达到的水平。
对于指令性目标,就不需要进行现状调查,但是,必须对目标进行可行性分析,分析时主要说明现状与目标之间的差距,差距的主要症结在哪里,以便进一步进行原因分析。
4、目标设定中常见的问题
1)选题后不设目标,或仅设定没有量化的目标。
这样,对策实施后便无法检查实施的效果,也无法证明是否已实现了课题目标。
2)目标设定的时间有错。
除指令性课题外,一般都要求在现状调查后设定目标,只有通过现状调查,设定的目标值才有依据。
选择课题后紧接着就是设定目标,先设定目标后作调查,从程序上看是不符合要求的。
3)设定的目标过多,多于两个,如既有质量目标、创优目标,又有成本、工期目标等。
目标设定过多,就会把问题复杂化,分散小组的精力,增加了实现课题目标的难度。
因此,通常以一个为宜,最多不要超过两个。
4)目标依据分析不充分,既没有介绍目标值是如何测量确定的,也没有交待设定目标的依据,或缺少数据分析,而是口号多、套话多,提不出令人信服的理由,针对性也不强。
5)设定目标常用的统计工具:
调查表、水平对比法、简易图表等。
程序四原因分析
1、要针对所存在的问题分析原因。
2、分析原因要展示问题的全貌;
从“5M1E”,即人(Man)、机器(Machine)、材料(Material)、方法(Method)、环境(Environment)、测量(Measure)这几种角度展开分析。
如果是管理问题,则从影响它的各管理系统展开分析;
分析原因要集思广益,充分发表意见。
3、分析原因要彻底;
直到可直接采取对策的具体因素为止。
4、要正确、恰当地应用统计方法。
原因分析常用工具
表1
名称
适用场合
原因之间关系
展开层次
因果图(鱼刺图)
针对单一问题进行原因分析
原因之间没有交叉影响
一般不超过四层
树图(系统图)
没有限制
关联图
针对单一或两个以上问题进行原因分析
原因之间有交叉影响
5、原因分析中常见的问题
(1)对“课题”直接进行原因分析
(2)主要问题分析不全面或分析方法不当
(3)原因分析工具选用不当
(4)绘制或展开分析不规范
1)分析问题不全面。
未从5M1E方面进行原因分析。
2)分析问题不彻底。
只分析到第一层原因,没有分析到可直接采取对策的具体因素,不能直接对它们制定对策。
如成果中常见的“质量意识差”、“人员素质低”、“工艺不合理”、“来料不合格”、“制度不健全”、“管理不到位”等都不是末端因素,必须继续分析造成“素质低”、“工艺不合理”的原因是什么,才能对症下药,直接采取对策。
3)原因归类不准确。
如将技术方面的原因归入“人”的项目,设备数量不够又当成“环境”的原因等。
4)因果关系有错,甚至颠倒。
5)标注不全。
缺图名、绘图人、绘图日期等。
程序五确定主要原因
1、把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来,因为末端因素是问题的根源,所以主要原因要在末端因素中选取。
2、在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素,如有,要剔除它们,不作为确定主要原因的对象。
3、对末端因素逐条确认,以找出真正影响问题的主要原因。
确认的方法有几种:
----现场验证。
是到现场通过试验,取得数据来证明。
这对方法类的因素进行确认常常是很有效的。
如对某一个参数定得不合适的影响因数进行确认时,就需要到现场做一些试验,变动参数,观看结果情况,来确定它是不是真正影响问题的主要原因。
----现场测试、测量。
是到现场通过亲自测试、测量,取得数据,与标准比较,看其符合程度来证明。
这对机器、材料、环境类因素进行确认常常有效的。
----调查、分析。
对于人的方面的有些因素,不能用试验或测量来取得数据,则可设计调查表,到现场进行调查、分析,取得数据来确认。
只凭印象、感觉、经验来确认是依据不足的。
采用举手表决、“01打分法”、按重要度评分法等,均不可取。
在确认时应根据对问题的影响程度大小来确定,而不是根据它是否容易解决来确定。
4、要因确认中常见的问题
1)不做要因确认工作,直接决定要因。
2)不是对全部末端原因逐个确认,采取任意筛选的办法,确认一部分,丢弃一部分,这样容易导致要因确认产生错误。
3)确认的方法不当,采取讨论通过,举手表决,“01打分法”或其他主观办法决定,而不是采取现场验证的办法。
4)判定要因时依据的标准不妥,不是按某原因对所分析问题的影响程度大小来判定,而是根据某原因是否容易解决来判定。
5)要因确认过程和内容偏简单,分析不深入,确认要因的论据不足。
5、要因确认的主要统计工具:
调查表、控制图、简易图表等。
程序六制订对策
制订对策三个步骤:
1、提出对策;
在提出对策时应把握两个原则:
----与主要原因相对应的原则;
----从多角度提出对策的原则。
2、研究、确定所采取的对策;
确定对策的内容可包括有效性、可行性、经济性和时间性。
确定对策可按照这四方面内容进行分析评价。
对策分析评价表
序号
评价值表示
评价内容
◎
○
∆
1
有效性
预计有效地解决问题
会有一定效果
效果不明显,或不能有效解决问题
2
可行性
本小组能自行实施
需要其他部门合作
难度大,需要外单位合作
3
经济性
费用低
需要一定费用,但尚能承担、筹集
费用很高,很难承担
4
时间性
时间很短,1个月以内
时间在0.5-3个月
时间在3个月以上
对评价得分高的,可作为优先选择的对策方案。
例如某建筑施工企业在选择模板对策方案时运用对策分析评价表进行综合评价,确定了对策。
选择模板对策分析评价表
要因
对策方案
评估
综合
得分
选定
方案
有效
性
选择模板
1、组合胶合模板
△
14
次选
2、普通钢模板
12
不选
3、新型组拼式钢模板
16
首选
4、木模板
10
注:
◎5分○3分△1分
结论:
从上表进行分析评价,优先选择新型组拼式钢模板。
确定对策应注意的问题:
1)避免采用临时性的应急对策。
这样的对策只是临时性解决问题,而不能彻底解决问题,一般不采用。
2)尽量选择能依靠小组自己的力量,小组成员自己动手能够做到的对策。
这样可对有效实施起到积极的作用。
3、策划实现对策的措施
对策确定之后,如何去实现这个对策,采用哪些具体措施才能达到对策的要求,为此,我们在制定对策计划时,必须要考虑这个问题。
必须重视对策措施的研究,以追求对策的效果,就要认真策划实现对策的措施,以使制订的对策计划能更好地去指导实施。
对策与措施的关系是:
对策是总要求,而措施是针对对策的要求具体展开,具有可操作性。
制订措施时,考虑得越周密、越具体、操作性越强,就越能更好地指导实施,从而保证对策方案的有效性。
4、制订对策表。
制订对策表按照“5W1H”原则制定。
对策表是整个改进措施的计划,是下步实施对策的依据,必须做到对策清楚、目标明确、责任落实。
“5W1H”是六个英文单词的第一个字母,即What(对策)、Why(目标)、Who(负责人)、Where(地点)、When(时间)、How(措施)。
表2对策表栏目
主要原因
对策
what
目标
why
措施
how
地点
where
时间
when
负责人
who
5、制定对策表的常见问题
1)对策和措施方面主要有三个方面问题:
一是将对策和措施合在一个栏目;
二是仅有对策而无措施,或者有措施而无对策;
三是对策表中措施比较笼统,没有具体的步骤,不利于实施。
2)对策表缺少目标,属于栏目不完整。
3)对策表没有“责任人”栏目或没有具体的负责人,责任落实不明确,不符合要求。
4)对策表没有“完成时间”栏目或没有具体的完成时间,有的时间确定为“全过程”或“年内”等,都不符合要求。
5)使用抽象的词语。
如使用“加强”、“提高”、“减少”、“争取”、“尽量”、“随时”等词语。
这些词语比较抽象、含糊的要求,不符合“小、实、活、新,以实为主”的精神,不利于指导实施。
6)制定对策的主要统计工具:
简易图表、头脑风暴法、调查表等。
程序七实施对策-----D(Do)执行阶段
1、按照对策计划进行实施,解决具体问题,做好记录。
实施过程描述不要通篇文字,既要有文字描述,又有数据、图表加以说明,体现图文并茂。
2、与对策表所定的目标比较,以检查对策是否已彻底实施并达到了要求。
每条实施完成后,均要有实施效果的描述,既与对策表的目标对比(呼应)。
3、对策与实施过程常用的方法有过程决策程序图法和箭条图法。
1)过程决策程序图法(PDPC法)
某公司搅拌机设备急修QC小组,课题目标是七日内抢修完毕,不影响月度生产计划的完成。
小组分析了各种有可能发生影响任务完成的情况,为了多做几手准备,在实施过程开始前,绘制了“过程决策程序图”指导这次急修活动,使用从A0-Z的设计方案,见图。
A0A1A2A3A4Z
B1B2
C1C2
图“急修”过程决策程序图
2)箭条图法(网络图)
箭条图法,是从网络计划技术移植过来的一种方法,它是用网络的形式来安排一项工程(产品)的日历进度,说明其作业之间的关系,以期高效率管理进度的一种方法。
某装修QC小组根据用户要求,必须在两周内完成装修任务。
小组为满足用户要求,在装修过程中最大限度地平行、交叉作业。
为此,他们事先设计了装修作业箭条图,并严格按此计划衔接施工,终于如期完成了装修任务。
“装修作业”箭条图,见图。
钉上外壁墙皮修整外部装饰
22
基础构架检查
施工装配装修内部修整交付
24321
管道施工
2
内壁作业内壁涂漆
22
电气
配线
装修作业箭条图
图中:
结点①、②、③……表示作业的起始和终点;
表示作业,箭头上方文字表示作业内容;
箭头下方数字表示时间(天数)。
表示虚作业。
只表示作业间的相互关系。
程序八检查效果-----C(Check)检查阶段
1、效果检查的要求
----把实施后的实际情况与计划预期目标进行比较,检查是否达标(呼应);
一种是达到了小组制定的目标,说明问题已得到解决,就可进入下一步骤,巩固取得的成果,防止问题的再发生。
另一种是没有达到目标,说明问题没有彻底解决,可能是主要原因尚未完全找到,也可能是对策制定得不妥,不能有效地解决问题,所以就要回到“原因分析”,直到达到目标。
现状调查如采用排列图,那么在检查阶段也要绘制一张排列图进行比较,以说明对现状的改善程度。
----计算经济效益,要实事求是,不要夸大,一般计算时间不超过活动期(包括巩固期在内)。
2、效果检查的主要统计工具:
调查表、排列图、直方图、控制图、简易图表、水平对比法等。
例1:
某QC小组合格率由对策前的平均81.5%,提高到对策后的平均98.9%,高于98%的目标,见图。
合格率%
100对策后平均:
98.9%
95小组目标:
98%
90
85对策前平均:
81.6%
80
1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月月份
对策前对策后
效果对比折线图
例2:
与对策实施前的现状进行对比
影响注塑件不合格率高的症结“顶部充不满”,经与对策实施前进行对比,该问题已从对策前的关键的少数,成为对策实施后的次要的多数,说明小组改进活动有效,见图。
频次(点)累计频次(%)频次(点)累计频次(%)
180100100
160808080
140
120108606060
100
8040403840
6040
4020201320
2014743497535
0
顶气成表色变其气成顶表色变其
部孔型面斑形他孔型部面斑形它
充不疵不充疵
不良点良不点
满满
图问题症结对策前后对比排列图
3、效果检查中常见的问题
1)、效果检查中收集的数据与目标无关。
在效果检查中,虽然列出了许多数据,但是有的数据与目标无关,有的数据无法与目标要求相对应,无法说明是否实现了目标。
有的数据没有说明时如何得到的,含糊其词,不知出处。
2)、经济效益的计算不正确,或未经有关部门确认。
3)、不重视无形效果的评价。
程序九制订巩固措施----A(Action)处理阶段
1、制订巩固措施的要求
取得效果后,就要把效果维持下去,并防止问题的再次发生。
为此制定巩固措施:
1)、把列入对策表并经过实施的有效措施(如变更的工作方法、作业标准;
变更的有关参数、图纸、资料、规章制度等)初步纳入有关标准,报有关主管部门批准。
至少要纳入班组作业指导书和班组管理方法、制度。
2)、再到现场确认,是否按新的方法操作(工作)和执行了新的标准、方法、制度。
3)、在取得效果后的巩固期内要做好记录,用数据说明成果的巩固状况。
2、巩固措施主要的统计工具:
调查表、简易图表等。
3、制订巩固措施常见的问题。
程序十总结及今后打算
1、通过本次活动,除了解决本课题外还解决了哪些相关问题,还需要抓住哪些没有解决的问题。
2、检查在活动程序方面,在以事实为依据用数据说话方面,在方法的应用方面,明确哪些方面是成功的,用得好,哪些方面还不大成功,尚有不足需要改进,还有哪些体会。
3、认真总结活动所取得的无形成果。
可从“四个意识:
质量意识,问题意识,改进意识,参与意识”的提高,个人能力的提高、QCC知识的掌握、解决问题的信心、团队精神的增强等方面来总结,这些效果虽然不直接产生经济效益,但却是非常宝贵的精神财富。
4、在做到以上几点的基础上提出下一次活动要解决的课题,以便把QC小组活动持续地开展下去。
第三章创新型课题QC小组活动知识
一、什么是“创新型”课题
所谓“创新型”课题就是QC小组成员运用新的思维方式、创新方法,开发新产品(项目服务)、新工具、新方法,实现预期目标的课题。
日本称为课题达成型;
我国称为创新型,由中国质量管理协会、中国科学技术协会、共青团中央、中华全国总工会四家单位联合提出的。
(推出创新型QC小组活动的背景介绍:
1999-2000学习引进;
2000年试行;
2002年3月正式发出推行创新型的文件;
2006年2月进一步完善,中国质量协会质量管理小组工作委员会发出“开展创新型QC小组活动实施指导意见”的文件)。
二、“创新型”与“问题解决型”的主要区别
“创新型”课题QC小组是运用全新的思维和创新的方法研制、开发新的产品、工具或服务,以提高企业产品的市场竞争力,并不断满足顾客日益增长的新需求,提高企业经营绩效。
“创新型”课题与以往“问题解决型”(包括“现场型”、“攻关型”、“管理型”、“服务型”等四种课题类型)课题,存在着本质上的不同。
两者的主要差异有以下几个方面:
第一、立意不同。
“创新型”立足于研制原来没有的产品、项目、软件、方法以及材料等;
而“问题解决型”是在原有基础上的改进或提高。
因此,如果选题在立意上突破常规、追新求变的应选择“创新型”;
如果提高或降低现有水平,达到规定要求或水平的则应选择“问题解决型”。
第二、过程不同。
“创新型”课题由于是对过去没有发生过、或是本小组从没有做过的事情而开展的活动,没有历史数据参考,也就没有现状可查,而是研究创新的切入点;
而“问题解决型”则必须对现状数据(信息)进行收集调查、并加以分析清楚。
因此,两种课题类型小组在设定目标、原因分析、决策依据等方面都是不同的。
第三、结果不同。
“创新型”课题是从无到有,即由活动前不存在的事件或产品,经过活动后成为提高工作效率或增加经营业绩的增值点。
需要指出的是,有些“创新型”课题QC小组活动的结果,可能还不是很完美,但对解决关键技术问题、满足当前或未来工作需要起到一定的促进作用。
而“问题解决型”课题则是在原有基础上的提高或降低,是在逐步达到更加完美的结果。
第四、方法方面。
“创新型”课题运用更多的是以非数据分析工具为主,如头脑风暴法、亲和图、系统图、PDPC法、正交试验等;
而“问题解决型”则是以数据分析工具为主,非数据分析工具为辅,如排列图、控制图、直方图、散布图等。
因此,“创新型”课题与“问题解决型”课题QC小组是企业解决不同问题的两种不同活动思维与活动形式,课题本身决定小组课题类型。
所以,各种类型小组应根据实际情况选择课题,开展活动,而不要盲目追求“创新型”课题QC小组。
----“创新型”与原来的“现场型”、“攻关型”、“管理型”、“服务型”的区分,在于“创新型”的课题确立在“从未发生过的事情”上。
如果把课题确立在提高原有的特性上,则无论指标提高到从未达到的、或是具有无尚魅力的程度上,也还是质量改进,仍属于原来的四种类型。
《中国质量》2003年第四期发表了“创新型课题QC小组知识问答”文章,指出:
判定的原则就是存在不存在现状,也就是说,一件事做过还是没有做过。
对以前做过的事,通过活动使现状得以改变,达到活动目标的即为“问题解决型”QC小组;
以前从来没有做过的事,通过活动使得产品、工艺、业务领域等有了新的突破,达到预定目标的即为“创新型”课题QC小组。
日本人曾形象地将改进型(现称问题解决型)比喻为“抓小偷”,将创新型比喻为“寻
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