商业地产龙头万达地产经营模式及价值分析17页精选文档.docx

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商业地产龙头万达地产经营模式及价值分析17页精选文档

社零高速增长、经济刺激政策、传统百货转型推动了近年商业地产大跃进，13-14年购物中心供给大幅放量，虽然预计到2019年购物中心供给将放缓，但大量新增物业入市已造成商业地产行业不同地区（一线城市仍有较大发展空间，部分低线城市供需严重失衡）和不同业态（大型全业态购物中心竞争加剧）分化严重的格局。

课本、报刊杂志中的成语、名言警句等俯首皆是,但学生写作文运用到文章中的甚少,即使运用也很难做到恰如其分。

为什么?

还是没有彻底“记死”的缘故。

要解决这个问题,方法很简单,每天花3-5分钟左右的时间记一条成语、一则名言警句即可。

可以写在后黑板的“积累专栏”上每日一换,可以在每天课前的3分钟让学生轮流讲解,也可让学生个人搜集,每天往笔记本上抄写,教师定期检查等等。

这样,一年就可记300多条成语、300多则名言警句,日积月累,终究会成为一笔不小的财富。

这些成语典故“贮藏”在学生脑中,自然会出口成章,写作时便会随心所欲地“提取”出来,使文章增色添辉。

（一）、目前商业物业供给整体未偏离均衡，但电商分流加剧我们用社会消费品零售总额增速刻画对商业地产的需求，用商业营业用房竣工面积刻画商业物业的供给。

从2009年至2019年，社零消费总额平均增速15.9%,而商业营业用房竣工面积平均增速为14.2%,略低于社零增速，因此新增的商业物业供给均能被上升的社会消费品零售总额吸收，总体而言，并未出现供给严重过剩的情况。

要练说，先练胆。

说话胆小是幼儿语言发展的障碍。

不少幼儿当众说话时显得胆怯：

有的结巴重复，面红耳赤；有的声音极低，自讲自听；有的低头不语，扯衣服，扭身子。

总之，说话时外部表现不自然。

我抓住练胆这个关键，面向全体，偏向差生。

一是和幼儿建立和谐的语言交流关系。

每当和幼儿讲话时，我总是笑脸相迎，声音亲切，动作亲昵，消除幼儿畏惧心理，让他能主动的、无拘无束地和我交谈。

二是注重培养幼儿敢于当众说话的习惯。

或在课堂教学中，改变过去老师讲学生听的传统的教学模式，取消了先举手后发言的约束，多采取自由讨论和谈话的形式，给每个幼儿较多的当众说话的机会，培养幼儿爱说话敢说话的兴趣，对一些说话有困难的幼儿，我总是认真地耐心地听，热情地帮助和鼓励他把话说完、说好，增强其说话的勇气和把话说好的信心。

三是要提明确的说话要求，在说话训练中不断提高，我要求每个幼儿在说话时要仪态大方，口齿清楚，声音响亮，学会用眼神。

对说得好的幼儿，即使是某一方面，我都抓住教育，提出表扬，并要其他幼儿模仿。

长期坚持，不断训练，幼儿说话胆量也在不断提高。

尽管如此，电商分流仍导致了零售业态增长受阻。

零售网购总额在社会消费品零售总额的比重持续上升，2019年底占比7.8%，2019年前三季度达到9.7%。

网购消费额增速远高于社会零售品增速，随着网购、移动电商等渗透率进一步上升，未来电商的分流效应会进一步加剧。

wtaoco

其实,任何一门学科都离不开死记硬背,关键是记忆有技巧,“死记”之后会“活用”。

不记住那些基础知识,怎么会向高层次进军?

尤其是语文学科涉猎的范围很广,要真正提高学生的写作水平,单靠分析文章的写作技巧是远远不够的,必须从基础知识抓起,每天挤一点时间让学生“死记”名篇佳句、名言警句,以及丰富的词语、新颖的材料等。

这样,就会在有限的时间、空间里给学生的脑海里注入无限的内容。

日积月累,积少成多,从而收到水滴石穿,绳锯木断的功效。

（二）、受四万亿刺激，08-12年商业物业大量开工，12-16年竣工面积激增社零高增长、08年刺激政策推动商业地产大跃进：

2019年金融危机后4万亿刺激政策将商业物业投资增速拉升至不可持续的高点；随着经济中枢回落和三公消费控制，我国商业物业供给从2019年开始出现大幅放量。

预计14-15年全国商业综合体面积（含零售、写字楼）前22城市总新增供给达13年水平的75%，其中北京、深圳、天津、广州、上海14-15年商业综合体面积总增速分别达29%、119%、98%、31%、21%；全国、前28城、前20城14年购物中心增速分别达29%、36%、30%，达到07年以来增速最高点。

此轮商业物业供给高峰将于15年结束（增速回落至15%以下，与12年结束的投资高峰相对应），大量供给在短期内会给整个行业造成较大冲击。

城市间供需分化加剧，一线城市仍有较大发展空间：

上海（1.1平）、北京（0.7平）、广州（0.4平）、深圳（0.4平）、天津（0.5平）等一线城市人均购物中心面积较低，而且由于人口持续净流入，购物中心随城镇外延仍有较大扩展空间。

部分二线城市未来供需存在失衡的倾向，风险较大，例如沈阳、常州、佛山等地。

由于沈阳购物中心人均占有面积远超均衡水平，因此可以观察到其租金水平呈现缓慢下降的趋势，同时优质零售物业的空置率水平超过15%，远高于行业平均，新增供给给行业带来的压力不容忽视。

从租金水平的走势来看：

一线城市，尤其是核心商圈，人流巨大而新增地块有限，商业地产的供给并不能完全满足强劲需求，故租金持续稳步上涨；二线城市零售物业则因供给过多、同质化竞争，首层租金持续走低。

根据世邦魏理仕途的预测，未来商业地产供应将呈现：

二线城市增速高于一线城市，非成熟商圈增速高于成熟商圈。

因此未来低线城市可能还会持续面临供给过剩的压力。

二、未来商业地产强者愈强，体验式业态、儿童业态、全渠道转型是大势所趋

（一）、商业地产将进入总量过剩，去粗取精的阶段成熟运营商与非成熟运营商之间差距进一步拉大。

非成熟运营商环境进一步恶化。

优质、有经验物质运营商的将在新一轮行业整合中进一步巩固领先优势。

CRCT空置率水平持续低于北京、上海等六大城市的优质物业。

在北京地区，对于有经验的运营商，其核心商圈的首层租金略高于非核心商圈，有经验运营商运营的非核心商圈首层租金远高于非有经验商的核心商圈，效率的较大差异会使商业地产进入去粗取精的阶段。

即便在供需严重失衡的沈阳，有运营经验的运营商经营效果也远好于无经验的

运营商，接近竞争环境良好城市的水平。

中国购物中心运营商龙头市占率远低于环太平洋国家水平，行业收益率有望随集中度提升而上升：

中国TOP6购物中心运营商（万达广场、凯德置地、华润万象城、阳光股份、中粮大悦城、华联股份）13年购物中心建筑面积约为2200万平，CR3、CR5分别约为6%、7%，远低于新加坡（31%、42%）、澳大利亚（23%、30%）、美国（16%、22%）水平。

反映了龙头竞争力较弱、行业分散化的情况。

预计行业整体收益率将随龙头市占率的提升而有持续的上升空间，优质、有经验物质运营商在行业整合中进一步巩固领先优势，而运营能力较差的运营商会渐渐在这个过程中被淘汰。

（二）、体验式消费是商业地产的发展趋势

随着电商等业态的兴起，冲击了商业地产的价差模式，价格竞争方面线下已经不具备优势，线上无法提供的休闲娱乐体验逐步成为线下商业发展的重点。

消费更愿意为体验、环境、服务买单。

数据显示，餐饮娱乐等体验式业态消费快速增长，电影院票房收入增速持续高于30%，而限额以上餐饮业营业额增速也持续高于城镇居民消费支出增速的平均水平。

目前，领先的商业地产运营商逐渐降低百货等零售业态面积占比，而提升餐饮、美妆、儿童消费等业态的占比。

在未来，商业项目需突破传统业态规划的枷锁，打造更时尚、有趣、新奇、富于探索性的商业功能及元素。

（三）、儿童消费业态是商业地产新一轮增长的驱动因素

儿童消费业态被称作客流“发动机”。

根据融道中国的调查，传统百货商场的人均停留时间是1小时，而家庭式购物场所的平均停留时间为4.3小时。

目前网购人群主要有70后、80后组成，这个群体渐渐进入生儿育女的阶段，儿童消费有望将部分网购主力人群重新吸引回线下零售渠道中，带动周边业态的消费。

据统计，我国的第四波婴儿潮在十一五、十二五期间出现，每年新增约2000万新生儿。

0-14岁人口达到2.38亿人，占总人口比例连续多年下降后重新回升，也给儿童消费带来新的机遇。

同时，儿童消费占比家庭总支出也呈上升趋势，由2019年的23%上升至2019年33%。

儿童业态主要可以分为服务、娱乐、零售、教育等四大类，目前国内的儿童业态发展仍处于较初级阶段。

以儿童职业体验馆为例，国内仍然以门票收入为主，其

他业务贡献较少，并未完全开发出儿童业态的价值。

未来，儿童主题业态的发展方向是提供更丰富的业态，一方面能够提升儿童消费业态的整体收入水平，另一方面也有望为商业地产整体带来更多的客流。

（四）、推进全渠道是商业地产拥抱互联网的唯一选择

互联网和移动互联网作为服务新一代消费者的必要工具是商业地产转型绕不开的道路。

面对电商的冲击，商业地产商纷纷触网，开展线上业务，推进全渠道落地。

不同的商业地产商由于自身资源禀赋的不同，选择的全渠道战略也存在一定的差异。

代表性的三种模式有中粮大悦城、万达、王府井/银泰模式。

中粮大悦城在2019年将全国大悦城会员体系打通，取名“大悦汇JOYCITIZEN”，2019年对系统进行了升级，通过全国大悦城积分通存通兑、会员时尚生活讲堂、会员专属JOYBAR等形式，将服务和情感来增加会员的粘性。

目前服务消费者的通道有大悦城官方APP、官网、官方微信、KIOSK以及社交网站主页。

而大悦城的数据系统来自POS机、CRM会员、ERP系统、WIFI系统、客流统计系统等十个数据系统构成，通过这些系统的整合来全方面为消费者服务，大悦城的全渠道转型涉及的面是最“全”的，回归了以消费者的核心的商业宗旨。

万达的优势在于商业地产布局广泛，集团旗下业态众多。

公司目前正在搭建智慧广场，智慧广场以wifi为基础，实现广场内的LBS，将定位误差控制在3-5米之后能够精确的跟踪消费者线下的消费行为，再结合线上业务的发展，万达就具备了刻画消费者双线消费行为的基础。

再通过app的会员积分体系打通线下各业态间的壁垒，使得消费者在通过万达可以满足多种需求，一个业态的成功能够带动其他业态的发展，最终使商业地产、百货、影视等业态互为补充形成协同效应。

王府井/银泰模式的特点在于，其线下物业多处于核心商圈，客流充足，受电商冲击相对不明显，通过移动端应用进一步优化线下购物体验，巩固优势。

该模式未来的机会在于可以通过商家数据和消费者数据的打通，开展供应链金融和消费金融业务，深度服务上下游。

三、万达集团发展历史-战略领先，互惠共赢

（一）、万达集团五个阶段

万达商业地产是我国领先世界第二大的商业地产开发商、业主和运营商，为市场带来了大量优质的集办公、零售、酒店、住宅、娱乐为一体的综合体，其集团的发展也经历了5个阶段。

第一阶段：

1988年-1991年，集团开发了南山住宅项目，在旧城改造项目上挖掘了第一桶金。

第二阶段：

1992年-2019年，开始改制发展，承接了当时最大的旧城改造项目，集团进入上升期。

第三阶段：

2019年-2019年，集团进入跨区域发展时期，成为当时为数不多的几家以全国布局为战略的地产公司。

第四阶段：

2019年-2019年，公司从整体商圈价值的角度出发，首创了“订单商业地产”模式，在商业地产设计阶段就与合作商家协商，按照商家的意愿来设计装修，不仅节省了商家的成本，也使得商业地产的培育期大大缩短。

在这个阶段万达商业地产的产品也演化了三代，从第一代的单体盒子到第二代的组合体到第三代的综合体，体现了集团对商业地产价值的深刻理解。

第五阶段：

2019年之后，集团国际化，而商业地产则进入了以第四代万达城为支柱的发展新时期。

（二）、万达商业地产四代产品

从演化历史可以看出万达的四代产品周期非常短，第一代产品到第二代产品仅仅经历了1年，第二代到第三代经历了3年，第三代到第四代产品经历了5年，公司的前两代产品每代仅仅开发了6座，而且部分已经全部出售，公司的主要精力全部放在第三代产品的发展上。

前两代产品分别为“单体盒式”和“组合盒式+高层”，这种开发模式的缺点是必须将产品建设在城市中心区才能提高物业价值，而中心区的地价往往比较高。

第三代产品则是集合了酒店、写字楼、公共空间、购物中心、文化娱乐、公寓的综合体，可以简称为HOPSCA。

万达提出了一个口号“万达就是城市的中心”，第三代综合体也就是执行了打造城市中心的战略，其地理位置可以分布在城市的副中心、新区中心。

其建筑形态为“盒式+高层+街区”，工作购物休闲于一体，由公司自己来打造城市的新中心，这种开发策略需要较强的整体规划能力和庞大的资金支持，拿地成本公司的第四代产品则是体现公司的线下商业地产开发能力，顺应体验式商业地产的发展新方向，在第三代产品的基础上加入文化旅游体验元素。

第四代产品主要分为两类：

第一类是依托周边天然的旅游资源，搭建自己的商业综合体。

第二类是在省会城市的核心区域，公司的四代产品和开发模式体现了整体规划，互利共赢的理念。

从万达地产的角度：

综合体的开发采用租售结合的模式，通过销售一部分物业来获得项目的开发资金，平衡了公司的现金流。

公司会持有核心物业用于出租，为公司提供稳定持续的现金流。

从合作商家的角度：

订单地产模式在考虑品牌商开业成本的同时也缩短了万达地产的开发周期。

从消费者的角度：

广场开业的时候基本保证全部门店开业，各种业态一应俱全，消费者单次出行能满足一站式需求，缩短了物业的培育周期。

（三）、万达地产的优势

1、物业开发过程中具备强大的资源支持和执行力

得益于公司严格的项目管控体系和长期合作的优质承包商，公司在模块化管理系统的支持下建立了严格的操作流程，使得公司物业能够按时如期交付，这也是公司快速扩张的基础。

公司的模块化管理设置了351个节点，使得全国各个地方的物业开发都能够得到有效的监控，同时也有利于将负责人的绩效与执行情况紧密挂钩。

信息化的开发流程管理是公司发展扩张的基石。

公司2019年通过模块化管理系统一共控制了6984个节点，其中没有按时完工的节点占比不超过0.5%。

同时我们对公司已完工的70个物业进行了统计，这70个项目的平均开发建筑面积达到了18.96万平米，而平均建设周期仅为2.16年，体现了公司强大的物业开发能力。

2、领先的订单地产模式，大大降低了物业空置率

订单地产模式大大缩减了招商流程，缩短了物业的培育期。

一般商业地产的招商流程是，先按规划将商业地产建设好，建设完成之后再招商，商家进场后还需要根据自己的门店的定位和需要进行改造装修，因此原有模式下“建物业-招商-装修-推广”会导致新建的商业地产需要两年左右的培育期。

而万达的订单地产模式在开建的时候就与长期合作的品牌商家进行协调，结合商户的需求，将每个入驻商家的需求统一纳入到整体设计中去。

这种模式可以减少租户重新装修店面的时间，不至于在整体开业的时候出现大部分门店还在重新装修，公司与2000多个知名品牌建立了长期的战略合作关系，通过预租赁承诺，做到整体一起开业，可以极大的提升客户体验，大大缩减万达广场的培育期，还提升了物业整体的出租率。

美国优质地产运营商西蒙集团近几年的空置率虽然不断下降，但仍高于3%，而万达广场过去三年的空置率基本维持在2%以下，部分空置也仅仅是因为装修改造。

极低的空置率提升了万达广场的使用效率。

3、长期培育积累庞大品牌库

万达地产的订单地产需要提前招商，而公司与多个品牌的长期合作伙伴关系也使得招商过程更加顺畅。

公司的品牌库主要分为五类：

生活精品、餐饮美食、服装饰品、休闲娱乐、个性化妆。

我们对各个万达广场的入驻商家进行了不完全统计，一些著名的优质商家几乎

成为万达广场的标配，也造就了万达广场的品牌。

生活精品：

万达百货、沃尔玛、CK、木九十、万宁、三星等；餐饮美食：

星巴克、必胜客、麦当劳、KFC、汉拿山、哈根达斯等；服装饰品：

GCG、热风、IDO、FILA、LEE、Only、SELECTED、VEROMODA、欧时力、CROSS、ZARA等品牌；休闲娱乐：

大歌星、万达影城、大玩家、Apple、奇乐儿等；个性化妆：

屈臣氏、SEPHORA、林清轩、STENDERS等

4、万达地产作为集团产业布局的核心，与集团其他业务协同发展

万达集团旗下除了商业地产和文化集团之外，王健林还间接控制万达儿童娱乐集团和万达百货集团。

在集团商业地产业务的基础之上，形成了电影院业务线、百货公司、娱乐、酒店和休闲业态互为补充的商业帝国。

从2019年开始，伴随着万达地产第三代产品商业综合体的快速发展，万达百货、万达酒店、量贩KTV等业态的数量也增长迅猛，这些补充业态数量与万达广场数量基本上保持着稳定的配比。

集团多个业态的共同发展，使得商业综合体的协同效应进一步显现，有利于万达集团的快速扩张。

同时我们也可以看到集团旗下的万达百货、万达院线及其他业态支付给万达地产的租金和物业管理费用占万达地产物业投资收入的比例不断提升，从2019年的16.9%上升到2019年上半年的18.2%。

公司储备项目众多，按照招股书中披露的物业建设计划，预计公司2019年-2019年新完工的第三代综合体、第四代万达城合计数量为16个、33个、36个，未来几年成为公司快速扩张的关键时期，这也是万达地产选择在这个时点融资上市的原因。

在万达集团其他互补业态的支持下，万达地产扩张的步伐将迈得更稳更快。

（四）、快速扩张下的隐忧

公司的开发能力、项目监控能力、长期合作的品牌商、以及集团其他业态公司的支持成为全国快速扩张的关键。

但是公司在快速扩张的过程当中也存在一定的隐

忧。

1、第三代产品万达广场内品牌商家和体验业态的差异化不明显

公司开发能力较强，因此具备快速扩张的能力，而硬币的另一面就是对品牌商精细化管理的能力和精力投入就相对不足，虽然一座万达广场的主力店有统一规划和布局，但是在消费多样化和长尾化的趋势下，“标配”对消费者的吸引力在不断下降，同质化使得广场辐射范围较小。

第四代产品已经开始在走差异化路线，但公司第三代产品仍占绝大部分，第三代产品的差异化升级将成为公司未来能否继续领先的关键。

2、二三线城市购物中心价值评估不确定性较大

公司模块化的经营策略虽然有利于全国快速扩展，然而目前部分二三线城市却面临一定程度上的商业物业供给过多的现状，一线城市和二三线城市的商业物业开发成本差距在15%以内，但租金的回报率相差几倍。

城市之间商品的周转率、商品价格和客单价也差异较大，因此中短期来看，一线城市的商业物业的投资价值高于二三线城市，同时，网络购物对线下实体店的冲击将一直存在，电商向低线城市的发展使得中国线下实体的最后堡垒被逐步攻破，空军和陆军最后的格局尚不确定。

我们对万达地产已完工项目和在建项目进行了统计，其中已完工地级市项目面积占比已完工总面积的12.76%，而在建面积当中，地级市项目的占比上升到了23.92%。

未来二三线城市商业物业价值提升幅度主要还是取决于城镇化的进程。

正面和负面的因素同时存在，使得万达二三线城市项目的物业价值评估存在较大的不确定性。

3、订单模式易于扩张，但租金收益率较低

公司采用订单地产模式，需要商家提前签订租约，因此租金水平也相对较低。

而越是知名的品牌，租金水平越低，主要是由于这些品牌本身具备吸引人气，提升万达广场品牌价值的作用。

从公司的模式和优势资源来看，公司拥有开发商资源库和品牌商资源库，优势更侧重于物业开发和招商。

拿地也多选择选择在偏副中心，因此地价和租金水平也并不高。

通过选取部分万达广场的首层租金和所在地优质物业首层租金进行对比可以发现，万达广场首层租金与优质物业首层租金仍然存在较大的差距，一定程度上体现了公司运营能力的不足。

一旦万达跨过高速扩张期，物业投资收入的占比不断提升，租金水平成为影响公司整体估值水平的主要因素，因此进一步提升商业物业运营能力是未来立足的关键。

四、万达商业地产未来看点：

提升体验业态占比，推

进国际化从公司和集团的收购投资动作可以看出，其未来的战略特色主要可以分为四个方向：

以第四代产品为核心的旅游文化地产；着重发展儿童乐园业态，以家庭为单位聚客；以线下智慧广场为基础的全渠道会员体系打造；以酒店为核心发展国际业务。

（一）、从迪士尼、新加坡圣淘沙看万达旅游地产盈利逻辑

万达从2019年开始就确立了以第四代产品万达城作为公司发展的新支柱，第四代万达城的最大特点就是在第三代综合体的基础上引入了旅游、文化设施。

这种体验是线上无法取代的，正成为国内商业地产聚客发展的新方向。

为了更好的理解万达旅游文化地产的盈利逻辑，我们将重点分析东京迪士尼、新加坡圣淘沙的发展历程。

1、东京迪士尼，以主题娱乐设施带动酒店、零售收入增长

东京迪士尼为亚洲首家开放的迪士尼乐园，是迪士尼集团海外拓展的一次尝试，1979年OrientalLandCo.,Ltd与迪士尼签订协议，由OLC负责迪士尼的运营。

1983年东京迪士尼乐园开放之后至今已经经历了30年的历史。

公园开放后的发展也主要分为两个阶段：

1983年-2000年，这一阶段为公司的积累运营经验和积累人气的时期，1996年OLC在东京交易所上市之后，公司进入了快速发展时期。

2000年之后则进入补充业态发展时期，2000年公司开始拓展酒店业务，2019年迪士尼海洋开放，迪士尼海洋酒店开放，2019年椰林喷泉中庭酒店开业，2019年迪士尼乐园酒店开业。

前期人气的聚集和经验的积累为公司后期拓展高毛利的酒店业务提供了基础。

由于东京迪士尼是迪士尼集团在亚洲的首次尝试，其经营策略也相对稳健，在运营取得阶段性成功之后再考虑通过配套设施盈利。

由于其娱乐设施的稀缺性，目标人群为不仅局限于东京圈，而是放眼全国甚至国际游客。

东京迪士尼优越的地理位置也为其之后的发展提供了基础，园区位于地铁站附近，距离Haneda机场和Narita国际机场都在50公里的半径范围以内，1个小时可达机场。

从OLC历年的收入结构可以看出2019年以后，酒店收入的占比逐步从7%左右上升到2019年的13.7%，而过去八年酒店业务的营业利润率水平超出主题公园大约4.6个百分点。

迪士尼的成功经验可以总结为：

以低利润率的主题公园业务带动高利润率的酒店业务发展。

进一步观察顾客在迪士尼乐园的人均支出结构可以看到门票收入仅仅占到44%左右，35%左右为迪士尼衍生商品的销售，21%左右为园内的食品饮料销售，园区内则是以娱乐设施带动商业零售增长。

因此东京迪士尼的成功经验可以总结为，以极致的线下娱乐体验聚集人流，通过衍生消费来创造利润。

这种体验是网络购物所无法提供的，在时间越来越稀缺的趋势下，消费者将愿意为娱乐体验衍生的餐饮、购物消费支付更高的价格。

迪士尼成功的另外一个客观因素是其主要目标群体（青少年儿童）在日本属于受到关注最多的群体。

日本过去20年17岁以下的青少年儿童人口比例不断下降，2019年不超过12%。

而从迪士尼游园地人口比例可以看出，30%左右的是青少年儿

童，远大于12%的。

表明迪士尼对儿童更具有吸引力，而在日本这样的低生育率国家，未成年人获得的资源将更多，由此带来的消费也更多。

日本的人口呈现明显的倒三角形状，这使得儿童获得的资源和关注会更多，中国的独生子女政策也使得中国的人口结构和日本极为类似。

4：

2：

1的家庭构造使得每个儿童能得到更多的关注，国内不少商业地产也认识到这一点，开始拓展儿童乐园来吸引家长孩子一同来到线下。

东京迪士尼前期通过稳健经营积累经验和人气，后期通过酒店业务来获取更高回报，2019年之后公司资本支出下降，收入提升，从而带来的整体营业利润率不断上升。

2、新加坡圣淘沙，以旅游开发带动地产销售收入增长

新加坡圣淘沙旅游地产的开发经营业经历了40年左右的历史，整个区域的旅游地产战略发展也可以分为三个阶段:

第一阶段为1972年-2019年，这个阶段主要投入在旅游景区的建设和配套服务设施的完善，这个阶段的末期开始开发住宅。

第二阶段2019年-2019年为地产销售期，前期的景区开发积累已经提升了整个地区地产的价值，住宅价值也相应提升。

第三阶段2019年至今为景区维护升级期。

相应的圣淘沙发展局的整体收入结构也在发生一些变化，2019年由于地产收入飙升使得圣淘沙发展局的收入从2019年的5600万美元增加到2019年的2.2亿美元，到2019