余世维企业发展的转折点及在动荡中生存共16页.docx
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余世维企业发展的转折点及在动荡中生存共16页
余世维——企业发展的转折点在动荡中生存
模块Ⅰ:
30年瓶颈与我国的拐点浮现
1.拐点在经济理论上的解释
由于生产力疲劳,即使平均产量和总产量还在增加,但边际产量却已开始下降。
拐点——反曲点,改变斜率的地方。
总收入在增加,总利润在下降
2.景气循环的周期现象
在景气循环中,大抵上5-7年有一个周期;
建筑循环:
10-15年有一个较大的周期;
瓶颈循环:
20-30年则有一个瓶颈或拐点。
经济风暴发生有四件事:
1.破产
2.自杀
3.动乱
4.战争
优秀企业:
所谓一个优秀的企业,就是争取做最后一个走下坡路的企业,同时又是第一个回到高峰的企业。
经济低潮来临时,客户的倚仗永远是第一位的。
怀抱现金,横渡不景气
1.尽量不要常常用现金去买东西
2.个人、家庭、企业,尽量不要用现金去做一些没有必要的投资
3.一些好的市场、企业出让时,可以用现金进入好的行业
4.把现金留到自己手上,不知不景气到什么时候
3.拐点的优胜劣汰意义
大浪淘沙也有正面意义SiliconValley30盛极而衰手机诺基亚、三星、摩托罗拉、索爱、LG
1)市场产销秩序可以恢复理性(急性竞争停止,乱杀价)
2)国家资源可以更有效地集中利用
3)优质企业可以正常发展(技术、品牌、客户)仿冒
4)工资/土地/原材料成本可以下降
5)企业可以趁机网罗人才,兼并弱者,并打进以前没有机会的地点。
单元Ⅱ:
在(相对)通货膨胀中生存
经济学对通货膨胀定义的三个条件
1.不是一二个商品涨价,必须是所有代表性商品都涨价。
2.不是一二年上升或下降就说是通涨或紧缩,必须是个长期平均线呈上涨的趋势。
3.1%和2%物价上涨也不能说是通货膨胀,以前标准是3%现在是5%
滞涨:
物价上涨+失业萧条过度竞争+资源越来越少
20世纪上半叶——产业经济
20世纪中叶——知识经济
20世纪下半叶——金融经济
21世纪——能源经济
1.价值分析(VA)/价值工程(VE)/价值创新(VI)
各个产品相比
各个门店相比
各个装配线相比
1)价值系数<1的,应该暂停或减产。
2)价值系数>1的,按负担能力/发展潜力继续运营。
先考虑负担能力,再考虎发展潜力
李证义——新竹货运,要竞争就做到最后一嘪
成本切割或分摊:
1.按面积分摊
2.按人数分摊
3.按收入分摊
先建立分摊标准,能分摊尽量分摊,连董事长的办公室也要分摊
2.成本重整计划
先从与产品和客户没有直接关系的间接成本开始削减。
银行只有一楼与客户有关,二、三楼越来越少。
大卖场不装天花板,注意规划停车场。
下杀成本,要从最肥的肉开始
1)没有太大意义的顾问/独立董事
2)没有什么效益的广告/招牌/印刷品做成活页式的
3)没有生产价值的办公楼/设施
4)没有什么贡献的促销活动/出左旅行
5)没有什么必要的车马费/津贴/补助
每个部门要做预算分配的优先顺序!
再从其他成本开始节约:
1)与上游或供应商签订长期合作(不涨价)协议
2)有降价趋势的原料零件,一年供货但分期(季)议价
3)重新做账期约定(必要时提高采购数量)行业联合采购
4)要求对方给予现金折扣(2-5%)先开票三个月账期,二个月给钱折扣2%,一个月3%,现金给5%。
5)与同业内大供应商联合采购(以量制价)且分期付款交货
整个公司的成本节约计划(15%)国际标准一般公司能节约成本10-15%!
各个部门的成本删减百分比(5-20%不等)
各个项目/作业/单元的成本缩小百分比(5-20不等)
3.零组件替代或减少/外包加工
零组件替代的概念
在一定安全系数和最低品质保证的前提下
改用成本较低的原材料
改用价格较廉的零组件
改用距离较近的供应商
改用帐期较长的加工厂
通用与丰田;沃尔玛与P&G
零组件减少的概念
在不影响主要功能或正常运转的前提下
把装饰用的零组件去掉
把多余的(安全系数过大)备用零组件拿掉;米格29
把非功能性的板/盒/匣/盖减少
把零组件尽量做成模板
外包加工的定义:
产品的开发与设计由本公司主导,各个构成部分或组装配件交由卫星工厂加工
注意:
1)总集成的工作非常重要
2)卫星工厂的质检和排程
3)流程控制
4)技术指导
5)定期的培训和沟通
6)材料规格/工作方法/批量计算的监督。
单元Ⅲ:
在(相对)经济衰退中生存
最好没事就休息,无薪休息
1.产品剥离/产品线调整togetoffandtakeaway
市场衰退的时候,要体质体力,储备能量,首先就是剥离(totakeaway)以下产品:
产品对本公司的收入(利润)贡献很小5%以下
产品占市份额的比例很小
产品在公司掌握的技术很有限(并不内行)联想停掉数码相机和手机
产品在预期的未来成长有限
产品在人力/物力/账力上都是负担
摩托罗拉剥离成手机和电子
爬高山6000-7000米时,最容易失温几点和保持体力的方法:
不要喝酒
不要野外睡觉
不要轻易的跑和叫喊
空旷地方不要睡觉没有树没有洞可以利用斜坡
可以敲一些金属器皿——敲锅、敲壶、敲盆
产品线调整——宽度、深度、关联度
凡是过度地满足客户就会给自己带来很多麻烦
宽度不要太大(以效益/投备/仓储考量)
深度不要太长(以装备/维修/市场考量)
关联度不要太小(以技术/资源/竞争考量)
全世界靠购并和多元化发展的公司成功的只有20%
便利店流动量很大的物品只有25%
美国折扣衣服商店
2.网点裁撤与部门重组
该裁撤的网点:
补给线太长(不好监管)
效益不好(没有竞争优势)
市场重叠距离太近
降低位阶(规模缩小靠物流)人数不超过100个不叫分公司,不超50个不叫办事处,不超30联络所,不超10个的都是业务代表
增加新人要先裁撤那些旧人
新机器新厂房要先关掉那些旧机器旧厂房
新网点要先关掉那些旧网点
停损点三点
1).时间亏到什么时间我不干
2).金额亏了多少钱我不干
3).缓冲缩小规模
该重组的部门:
功能模糊的部门合并模块管理
便于指挥协调
耽误流程效率的都要重组
3.人才和设备租赁
用别人的人:
用人才出租公司借聘职业经理人日美人才出租占40%,上海只有5%
用同业借聘多余的人力
向学院机构借聘研发人员
向下游大厂或大客户要求支援干部
用别人的设备:
向设备租赁公司租借昂贵且不常用的设备
以生产合作社的原理,同业彼此租借设备
向研究院或政府单位借用仪器/工具
在下游大厂或大客户内部做二次加工可口可乐
4.资源集中利用
熊猫理论—选择优生品种;斯巴达人;高加索人;
集中在一个特定的市场区隔/顾客群/产品组合
1)人力/账力/物力优先支援
2)配套优先供应
3)工时优先分配
4)顾客维护优先满足
集中办公
总部/厂区靠拢
人员兼职/遇缺不补实际人力最低人力合理人力
权宜(临时性)调派七个锅子五个盖
裁员VS减薪
裁员AD:
一刀切;资源可以转移;生产力低不好的不努力的裁掉。
DA:
当市场好转时,不能马上投入生产
有利用价值;没有利用价值;不要均沾式的裁员的平头式假平等。
减薪AD:
员工情绪比较好;留着人力在,人员不会流失;提高向心力
DA:
与裁员相对
减薪不要低于最低生活水平日本马自达销售员是生产线员工——准裁员
单元Ⅳ:
在(相对)过度竞争中生存
1.与同行置换
供应物资置换
营运据点或城区置换
客户或合作对象置换
生产线/产品组合置换
设备器具置换
2.出售或并购
出售自己的产业或任何资产(包括服务/客户/信息/技术/权利/其他资源)都要注意以下几点:
卖市场价值MarketValue
卖潜在(未来)利益
可或不可分割性朱新礼汇源不卖原材料、包装、容器
全部或逐次交付约定给多少钱让多少东西
买回或复制可能俄罗斯东方正教教堂伊凡四世时建(洋葱头式)
并购别人的企业或任何资产,更要注意以下几点:
尽量不要概括承受
尽量不要为没有价值的东西付款
尽量不要立刻付款,在没有确定价值以前
尽量不要一次付款
尽量不要留用原有全部人员
记住,要打行家评估他们的“价值”
3.重新做垂直或水平分工
产业内/区块内/跨国之间
垂直分工
上游——原材料/零组件
中游——模块组合/大部(主要)构件
下游——制成品/终端消费品
优势所在—竞争少;有自然独占性;不受市场波动影响;易于转嫁费用
水平分工
产品拆分;渠道经销;广告设计;仓储;卖场布置;包装材料;运输物流
优势所在—固定投入少;沉入成本不明显;是自己专长;有差异性;加工/服务速度快捷
单元Ⅴ:
产业经济里出现拐点的因素
1.外部环境方面
人民币升值/物价上涨/政策保护减少/市场开放/法律规范/消费意识转变/社会转型/政治局势冲击
2.内部环境方面
产品同质性太高/技术瓶颈/经营范畴过大/帕金逊定律/人才不足
帕金逊定律
分工越来越细
人员越来越多
成本越来越高
潘石屹台北房产看法:
台北的平均国民所得这几年只成长2%,房子的租金只成长了1.4-1.5%,台北房价成长了50%,这中间至少三到四成的泡沫;短空长多。
单元Ⅵ:
重新思考运营战略
1.产品再区隔/再定位
区隔:
这个地方是我擅长的
这个地方还好弄—好规范、好区隔
这个市场是现成的,不要再去开发
这个要有市场——市场要大
星巴克商标pleasetrystarbucks;
自我定位的5个流程:
1)我这个店到底是个什么店——开店的性质
2)产品有什么特性——商品价位与特性分析
3)我的客户在哪里——设定消费族群
4)我到哪里卖——选择目标市场
5)我在哪个口子开——选择最接近的地点
定位:
一般是指未来的位置
1)最好紧跟着流行
2)容易改变
3)量要够大
4)可持续
2.核心价值再审查
主要价值:
功能/性质/型式/颜色
附带价值:
运送/安装/维修/保证
核心价值:
顾客的真正需求,而且难以替代;客户在乎,无可取代。
客户不重视的砍掉,资源用到客户重视的地方
为客户增加的价值:
尚无人创新;无可取代;不增加太多成本
你喜欢的未必就能卖:
1)碰到重要的产品设计和市场战略时,请大客户一起参加
2)什么东西都不要大规模的搞,先小规模地测试一下
3)留心市场的反馈!
要求一线人员每天反馈消费的需求。
来的急可以改正
王品牛肉——不加钱,只加服务
3.流程再造
用自己的想法,没有科学设计,隔一段时间重新审核。
按人按部门来设流程,而不是让人按流程走。
基本原则:
1)从需求角度,以科学/便捷的观点重新设计流程
2)剔除多余或不必要的程序/步骤/人力
3)流速均等,拥堵/故障提前预防
4)尽量直线前进,不迂回/不重叠
5)最后闲置人力重新安排
百事快乐——减掉公司中的脂肪
4.企业文化重塑
利用景气衰退/金融危机,重新改正企业文化
建立企业每天检讨问题
日清计划(每天检讨问题)——海尔
每一公司都讲的文化是一般文化:
迟到早退、行为不检、公共卫生、公司伦理、动利心态、自私自我、消极取巧、不负责任、推诿好辩。
严重、容易的先改;做成要求的方法;让部门主管担起责任;
核心文化/产业文化:
餐饮——整洁干净;保险——依赖可靠;
书店——知性理性;酒店——精致高雅;
通讯——尖端前卫;百货——时尚品味;
钢铁——标准规范;广告——创意诉求;
物流——快速准点;医院——道德关爱;
1公司的核心价值是什么?
2要求每个人建立核心价值的行象
3要求在行动中表出这种文化
5.领
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