项目范围串讲文档格式.docx
- 文档编号:20712177
- 上传时间:2023-01-25
- 格式:DOCX
- 页数:25
- 大小:86.67KB
项目范围串讲文档格式.docx
《项目范围串讲文档格式.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《项目范围串讲文档格式.docx(25页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
战略的本质是复杂的,战略影响着组织的整体利益;
战略包括各种不同的思想过程。
定义:
组织为了实现其使命或长期目标,在与环境的互动中所展开的决策行为、采用的行动模式或遵循的基本观念。
2.战略的4个特点
(1)方向性:
一是战略目标的明确性,二是战略行动的方向性。
(2)整体性:
不仅强调组织成员的集体努力和行动的协调性,而且强调资源的整体性利用跨部门整合
(3)个体差异性:
不同的企业会采取不同的战略,并且这些战略往往与企业的文化、组织观念、愿景与使命息息相关,通过战略识别即可组织的不同组织的行事方式。
(4)一致性:
战略犹如高度概括性的理论,能够简化整个世界的认识结构,并催生更加快捷的组织行动模式。
3.战略的3个层次性
1.公司层战略(5个具体类型)
公司层战略又称企业总体战略,它代表了公司最高层管理层为企业指定的长期目标和发展方向。
公司层战略主要包括一下内容:
一是决定企业的业务组合和核心业务,这是首要任务,也是基础;
二是根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用,决定战略业务单元及对各战略业务单元的资源分配方式和分配次序,并确定不同战略业务单元之间的利益协调机制;
三是建立在战略期内追逐环境变化、对关键环境变化及时做出战略边个决策和行动的机制,一般情况下需要建立与所处环境不确定性程度一致的决策控制系统。
具体类型有以下5种:
(1)单一经营战略:
缺点是高风险,一旦聚焦的产品出现滞销或业务衰退,企业将难以维持长远发展。
(2)纵向统一化战略:
纵向一体化战略是指企业将业务范围覆盖到产品价值链的全过程,包括原材料、零部件生产与供应、产品生产与加工以及产品销售等诸多环节。
(3)多元化战略:
适用于规模较大、资金雄厚、市场开拓能力强的企业;
缺点一旦企业进入不熟悉的领域就会有较大的经营风险。
(4)联盟战略:
关键点在与如何解决联盟合作的有效性问题,成为企业联盟战略成败的关键。
(5)国际化战略:
是指实力雄厚的大企业或集团公司将经营视野扩展到国际市场,通过在国外开拓市场、建立生产基地、开展研发合作等方式实现国际化扩张的战略模式。
2.业务层战略(3个具体类型)
业务层战略也称为竞争战略,主要指企业的战略业务单元根据公司层战略所开展的业务发展战略。
业务层战略主要包括以下内容:
本业务对实现公司层战略可做出的贡献、本业务与其他类型业务的关系;
确定本业务的覆盖范围、业务发展的方向;
业务的核心缓解、增值缓解,应该采取的基本竞争战略;
业务内各项职能互动对该业务取得业绩的作用;
资源分配方式及其相应评价机制;
业务发展目标与计划等。
具体类型有以下3种:
(1)低成本战略:
低成本战略即通过比竞争对手低的价格向顾客提供商品的战略。
(2)差异化战略:
也称为标新立异战略,
(3)目标集聚战略:
目标集聚战略即企业将目标市场集中于某个较小的范围内,通过对这一市场提供差异化或低成本的产品,获取该市场的绝对优势地位;
目标集聚战略针对的是某个单一市场,其目的在于资源的集中,形成相对于竞争对手的优势地位。
比较适合本身市场占有率不大、所处行业竞争较激烈而自身又具有一定实力的企业。
3.职能层战略(6个具体类型)
职能层战略是指根据公司层战略对职能部门及其活动的战略地位和发展方向所进行的策划。
职能层战略主要包括一下内容:
公司层战略和业务层战略对各职能的具体要求;
特定职能活动与相关职能活动之间的关系,特别是在涉及跨职能运作时的协调关系;
职能的发展方向;
职能活动的组织安排与资源分配方式。
具体类型有以下6种:
(1)财务战略
(2)人力资源战略
(3)研发与设计战略
(4)采购战略
(5)生产战略
(6)营销战略
4.战略管理的定义、作用与6个过程
“战略管理”一次最早由安索夫(Ansoff)在其1976年出版的《战略计划走向计划管理》中提出。
战略管理的定义与作用
定义涵盖了以下5个方面
(1)战略管理的核心是企业管理
(2)战略管理的目的是实现长期目标,完成企业使命
(3)战略管理是一个企业与环境互动的动态过程
(4)战略管理包括战略分析、战略计划、战略设计、战略选择与战略评价等
(5)战略创新成为战略管理中的新内容
定义为:
战略管理是指企业为了实现长期的目标和使命而开展的,在企业自身能力与环境互动中所进行的战略分析、战略识别、战略选择、战略实施、战略评价与战略创新等一系列的活动及过程。
5个作用为:
(1)有利于确保企业发展方向的正确性
(2)有利于内外环境的结合
(3)有利于资源的优化配置
(4)有利于组织内部的沟通与协调
(5)有利于发挥战略的纲领性作用
战略评估的周期并不完全与战略周期相一致,为了确保战略执行的有效性,不仅要在战略实施完毕时进行评估,同时还要在每个经营周期结束时开展评估活动,以及时发现问题与不足,并进行适当的调整。
战略管理的6个过程:
(1)战略分析
(2)战略识别
(3)战略选择
(4)战略实施
(5)战略评估:
两个关键问题,评估工作如何开展,即评估流程问题;
如何评估,即评估工具问题。
(6)战略创新
企业中常见的几类典型的项目如下:
1.新产品的开发
2.软件系统开发
3.设备大修工程
4.单件生产
5.技术改造与设备更新项目
6.技术开发项目
项目对组织的益处体现在以下几个方面:
1.项目是组织生存与发展的根本动力
2.项目可以实现组织结构扁平化
3.项目是组织员工业绩和企业形象的主要来源。
开展项目管理能获得:
整合组织资源的能力、满足客户的能力和管理变化的能力。
5.项目组合管理的3个特点
项目组合管理的概念来源于金融领域,哈里·
马克维茨与1952年创立了现代资产组合理论,这个理论的核心是基于“不要将所有的鸡蛋放在一个篮子里”的风险分散和规避理念。
(1)战略性
(2)动态性
(3)整合性
项目管理的益处:
(1)核心能力的培养和提升
(2)与企业经营战略相匹配
(3)组合价值最大化
项目组合构建具体包括识别需求与机会、项目组合与构建、项目计划与执行三个阶段。
第三章.项目决策
1.需求识别与项目识别
需求识别:
也称识别需求,项目概念阶段首要的工作,“做什么”的问题;
需求是产生项目的基本前提。
过程:
是一个认识逐步深化和清晰的过程,它开始于需求、问题或机会的产生,结束与需求建议书的发布。
需求识别的方法:
(1)调查法
(2)询问法
(3)实验法
(4)抽样调查法
项目识别:
“如何做”的问题。
需求识别与项目识别的关系:
需求识别和项目识别处于项目生命周期的项目概念阶段,属于项目范围管理的内容。
但需求识别是全过程都进行的;
在项目的开发阶段和实施阶段也要不断深化,从定性到定量不断地细化和分解。
需求识别是项目识别的前提,需求识别是客户的一种行为,而项目识别是承约商的行为。
2.需求建议书(RFP)与项目建议书
需求建议书是由客户提出。
是从客户的角度出发,全面详细地向承约商或项目团队陈述、表达已经识别的确定的需求,以及为了满足这些需求应做的工作。
需求建议书的内容:
一份良好的需求建议书能够让承约商或项目团队完全了解客户需要的,使承约商或项目团队准确把握客户所预期的产品或服务的内容和形式,以及项目的需求、期望的目标、客户的供应条款和付款方式、契约形式、项目时间等。
(1)项目工作陈述
(2)项目的目标
(3)项目目标的规定
(4)客户供应
(5)客户的付款方式
(6)项目的进度计划
(7)对交付物的评价标准
(8)有关承约商投标的事项
(9)投标方案的评审标准
项目建议书的含义:
是项目发起方向项目主管部门呈报的项目申请,是投资机会的具体化,是项目得以成立的书面文件。
项目建议书的内容:
是由项目发起人在确定了项目需求后编写的。
一个标准的项目建议书包括封面、标题、摘要、项目所要解决问题的介绍、项目目标、项目所要采用的方法、评价体系、任务分配、预算、附录等部分。
项目建议书的原则:
1.正确无偏见
2.清晰
3.有效
3.项目构思的3个阶段与方法(背)
项目构思是承约商或项目团队为满足客户需求,在需求建议书所规定的条件下,为实现客户的预定目标所做的实施设想。
3个阶段
1.准备阶段
(1)明确拟定构思项目的性质和范围
(2)通过调查研究,收集项目构思所需的资料和信息
(3)进行资料和信息的初步整理工作,去粗取精
(4)研究资料和信息,通过分类、组合、演绎、归纳、分析等多种方法,从所获取的资料和信息中挖掘有用的信息或资源
2.酝酿阶段
一般包括潜伏、创意出现、构思诞生
酝酿阶段对于整个项目构思阶段非常重要。
因为在这一阶段能否出现独特的创意,往往会成为决定整个项目未来蓝图的关键环节。
3.调整完善阶段
一般包括发展、评估、定型
4个方法
1.项目混合法
混合法又分为两种形式:
项目组合法和项目复合法
2.比较分析法
3.集体创造法
(1)头脑风暴法
(2)逆向头脑风暴法
(3)多学科法
(4)集体问卷法
4.创新法
(1)信息整合法
(2)聚集式创新
(3)发散式创新
(4)逆向式创新
4.项目选择的5个阶段以及项目选择的2个模型
项目选择是指项目组织按照自己的意图和目的,在调查分析和研究的基础上对项目投资的方向、规模、结构以及风险等方面进行技术经济分析,判断投资项目是否必要和可行的一个过程。
项目选择的5个阶段
(1)项目构思阶段
(2)可行性研究阶段
(3)自我评估阶段
(4)专家评估阶段:
项目选择过程中最重要的阶段。
(5)排序注册阶段
项目选择模型需要注意的五个问题
(1)实用性
(2)可比较性
(3)灵活性
(4)易用性
(5)成本
项目选择模型一般包括两类:
数学模型与非数学模型。
数学模型:
主要包括利润/盈利能力模型、评分模型和层次分析法(AHP)等。
利润/盈利能力模型:
简单易用,容易理解。
评分模型:
又有非加权0-1因素模型、非加权因素评分模型、加权因素评分模型和带约束的加权因素评分模型。
层次分析法(AHP):
简单明了,尤其是紧密地与决策者的主观判断和推理链接起来。
非数学模型:
有比较利益模型
比较利益模型:
通过排序的方法来选择项目。
第四章.项目启动与项目目标
1.项目启动的5个依据、5个过程、2种方法、5种结果
项目启动是指开始一个项目或阶段,并且有意往下进行的过程。
项目启动以为着开始定义一个项目的所有参数,以及开始计划针对项目目标和最终成果的各种管理行为。
让客户和其他利益相关者参与启项目启动过程。
项目启动的5个依据:
1.项目目的
2.产品说明
3.企业战略目标
4.项目选择的标准
5.历史资料
项目启动的5个过程:
1.锁定利益相关者:
随着项目的启动与进展,利益相关者的影响力逐渐降低。
2.项目发起:
就是让项目利益相关者充分认识到项目实施的必要性,并承担起自己相应的责任。
项目发起人可以是投资者、项目产品或服务的用户或者提供者、项目客户、实施项目的组织。
3.项目核准:
是指由项目实施组织的最高决策者正式承认项目的必要性,把完成项目的全部权利授权给项目组织的过程。
4.启动项目
(1)任命项目经理,开始组建项目团队。
(2)发布项目章程,获得项目许可证。
5.项目立项
项目启动的2种方法:
1.项目方案选择的方法
包括净现值法、内部收益率法、投资回收期法、要素加权分析法、效益分析法和层次分析法;
再具有约束条件下时,可采用线性规划、动态规划、正数规划以及多目标规划等。
2.专家判断法
包括核心会议法、专家评分法和德尔菲法,任何具有专门技能和知识的个人均可视为领域专家;
专家可来自于:
(1)组织的其他部门
(2)咨询顾问
(3)职业或技术协会
(4)行业协会
项目启动的5种结果:
1.项目说明书
2.项目章程
3.项目经理任命
4.项目限制条件:
一是项目的工期与日程,二是项目的资源,三是范围。
5.项目的假设条件
2.目标管理法,目标的特征
正式确立项目目标是项目启动最重要的目的之一。
1.目标与目标管理
(1)并不是有了工作才有了目标,有了目标才能确定每个人的工作。
(2)在目标管理中强调“自我控制”。
(3)通过实施目标管理促使组织中的权力下放。
(4)重视人的因素。
目标管理模式的优点:
它使组织的运作有了明确的方向,使每个人都明确了努力的目标;
它结合了人性管理的思想,促使权力下放,强调员工自我控制,可以激发员工的积极性;
它为业绩的检查反馈和效果评价提供了更为客观的基础。
目标管理的创始人提出:
凡是工作状况及其成果直接、严重地影响着组织的生存和发展的部门,在其中实行目标管理是必须的。
2.项目目标的特征:
(1)目标的层次性:
又分三个层次为项目的战略性目标、项目的策略性目标和项目的具体目标。
(2)目标的多样性:
包括成果性目标和约束性目标。
(3)目标的制约性:
基本目标通常表现为三个方面:
时间、成本以及技能
3.确定项目目标的SMART原则、过程、结果、描述
1.SMART原则
Specific(具体的):
项目目标应该是具体的。
Measurable(可考核的):
项目目标应该是可以考核的。
Attainable(可达到的):
项目目标应该是可达到的。
Relevant(相关的):
项目目标的设定要紧紧围绕项目希望达成的结果并且是与项目相关的。
Time-bound(有时限的):
项目目标的设定应该具有时限性。
2.确定项目目标的过程
(1)情况分析
(2)问题定义
(3)提出目标因素
(4)目标系统的建立
(5)研究目标系统各因素之间的关系
3.项目目标的结果形成项目目标文件。
4.项目总目标的描述
(1)工作范围(范围)
(2)进度计划(时间)
(3)成本(成本)
4.项目章程
项目章程是一份由项目团队外的、对组织资源有控制权的直接管理者和支持项目的管理者所签发的书面文件.
项目章程的签发对于项目来说是一个关键的起点,这一过程的完成以项目启动会议的召开为标志。
项目章程由项目经理来编写的,但必须是项目经理以外的高层管理人员来公布的,并且应该分发给相关的项目利益相关者。
项目章程一旦被认可就能保证项目的各方利益相关者对项目的共同理解,帮助项目团队和项目利益相关者就实现的项目目标和项目的可交付成果达成一致;
使用在项目章程中所获取的信息明确开展项目所必须的资源,为项目进入到详细的计划阶段做准备。
1.项目章程的编写过程:
(1)收集基本信息
1)组织的战略规划
2)客户需求或者客户合同
3)项目利益相关者的分析情况
4)项目选择和成功标准
5)项目建议书
6)组织的环境因素
7)组织内部的审批程序和过程
8)来自以前类似项目的信息
9)项目团队成员的项目知识和经验
(2)编写项目章程的主要内容
1)项目需求
2)项目的成功标准和项目目的
3)项目产品
4)项目的具体目标
5)指定项目经理
6)明确项目里程碑
7)主要项目利益相关者的识别
8)项目的组织权力结构
9)项目的外部环境描述
10)项目的主要风险
11)项目的预算和预期的投资回报
(3)在项目章程的末尾还应该列出以下内容
1)授权批准项目章程的直接管理者、项目发起人、项目客户的签名或所在部门的印章;
意味着组织和客户对项目的认可。
2)项目章程所抄送的部门清单。
第五章.项目范围定义与分解
1.表5-1,项目范围管理规划的主要工作
依据(输入)
工具与技术
结果(输出)
项目管理计划
专家判断
项目范围说明书(初步)
项目章程
成果分析
辅助性细节
项目许可证
成本效益分析
项目范围管理规划
成果说明书
项目方案识别技术
环境因素
样板、表格、标准
组织过程资产
结果:
项目范围说明书(初步):
1.项目的合理性说明(设计说明书)
2.项目可交付成果(执行说明书)
3.项目目标(功能说明书)
4.项目成果的简要描述
项目范围管理规划:
主要是描述如何管理和控制项目的范围,以及如何对项目范围的变更进行管理的一种计划文件。
具体有:
1.根据项目初步范围说明书编制详细项目范围说明书的一个过程。
2.能够根据详细的项目范围说明书制作工作分解结构,并确定如果维持与批准该工作分解结构的一个过程。
3.规定如何正式核实与验收项目已完成可交付成果的一个过程。
4.控制项目范围说明书变更请求处理方式的一个过程。
2.表5-2,项目范围定义的主要工作
项目管理规划
项目范围说明书
利益相关者分析
初步范围说明书
项目范围管理规划(更新)
需求建议书
工作分解结构
依据:
初步项目范围说明书:
1.项目合理性说明
2.可交付成果清单
3.项目目标的实现程度
项目范围说明书:
1.项目目标
2.产品范围说明书
3.项目要求说明书
4.项目边界
5.项目可交付成果
6.产品验收准则
7.项目制约因素
8.项目假设
9.项目初步组织
10.初步确定的项目风险
11.进度里程碑
12.资金限制
13.费用估算
14.项目配置管理要求
15.项目技术规定说明书
16.批准要求
3.表5-3,项目范围分解的主要工作
WBS样板
项目范围说明书(更新)
工作分解技术
项目WBS图及相关文件
WBS词典
批准的变更请求
组织过程资产:
1.用于创建WBS的政策、程序和模板
2.以往项目的项目档案
3.历史资料
工具与技术:
WBS样板:
结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细WBS最后构成一份层次清晰的结构,可以具体作为组织项目实施的工作依据。
工作分解技术:
1.结构化分解方法
基于功能(系统)
(1)基于成果(系统)
(2)基于过程(系统)
2.过程化方法
(1)项目实施过程
(2)管理工作过程
(3)行政工作过程
(4)专业工作的实施过程
项目WBS图及其相关文件:
1.项目组织分解结构(OBS)
2.项目合同工作分解结构(CWBS)
3.材料清单
4.风险分解结构(RBS)
5.资源分解结构(RBS)
WBS词典:
制作WBS过程生成的并与WBS配合使用的文件叫做WBS词典。
主要包括编码、工作包描述(内容)、成本预算、时间安排、质量标准或要求、责任人或部门或外部单位(委托项目)、资源配置情况、其他属性等。
4.WBS的制定
1.WBS:
在项目WBS中最主要的内容有:
项目工作包、项目工作包之间的关系和项目工作包与项目产出物或项目可交付物之间的关系。
WBS通常是一种面向“成果”的树,其底层是细化后的“可交付成果”。
运用WBS进行分解的过程是一个包含很多科学性、艺术性的过程。
WBS是整个项目管理系统中的骨架和枢纽,没有这个骨架和枢纽,就没有项目管理。
2.工作包:
工作包是完成项目目标所要进行的相关工作活动的集合,为项目控制提供充分、合适的管理信息。
建立有效的工作包的原则如下:
(1)工作包应该是可确定的、特定的、可交付的独立单元。
(2)工作包中的工作责任应落实到具体的单位或个人。
(3)工作包的大多数工作应适用相同的工作人员,从而提高人员之间的沟通。
(4)工作包应与特定的WBS单元直接相关,并作为其扩展。
(5)工作包单元的周期应是最短周期。
(6)应明确本工作包与其他工作包之间的关系。
(7)能确定实际的预算和资源需求。
3.WBS的编码
按照特定的规则对分解结构图中的各个结点进行编码,可简化项目实施过程中的信息交流。
4.WBS的创建原则:
(1)对项目的各项活动按实施过程、产品开发周期或活动性质等分类。
(2)在分解任务的过程中不必考虑工作进行的顺序。
(3)不同项目分解的层次不同,不必强求结果对称。
(4)把工作分解到能以可靠的工作量估计为止。
(5)最低一级的具体工作,应能分配给某个或某几个人具体负责。
(6)一个单位工作任务只能在WBS中的一个地方出现。
(7)一个WBS项的工作内容是其下级各项工作之和。
(8)WBS中每一项工作都只有一个负责人,即使这项工作需要多人来完成,也是如此。
(9)
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 项目 范围 串讲