4R执行力--管理文件.ppt
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执行力分享共享彼此的成就!
锡恩总裁姜汝祥博士简介锡恩总裁姜汝祥博士简介姜汝祥博士精辟地阐明了一个伟大的公司最基本商业之道,对比万科十几年发展的路程,有些知道做的是对的,但表述不清晰的,姜博士给了清晰的表述;有些还没弄清楚的,姜博士给了清楚的回答。
万科董事长万科董事长王石王石于于深圳商报深圳商报姜汝祥博士提出有执行能力的人,是那些对自己有责任感的人,他们有三个特征“信守承诺,结果导向,永不言败”;一个有执行力的团队,是强调“认真第一,聪明第二”的团队等等。
我觉得总结得很到位。
TCLTCL董事长、总裁李东生董事长、总裁李东生于于真正的执行真正的执行序序姜博士关于核心竞争力的论述与我的感觉是一致的,今天的联想、神州数码这些领导人都在考虑这些问题。
联想董事局主席联想董事局主席柳传志柳传志于于CCTV-2CCTV-2对话对话姜汝祥博士对跨国公司了如指掌,对中国公司了解透彻。
格兰仕格兰仕总裁裁梁昭贤梁昭贤于格兰仕全国经销商大会于格兰仕全国经销商大会锡恩公司为企业管理传道,为企业发展铺路,加速中国企业的正规化、国际化和持续化。
姜汝祥博士的企业管控之道在赛格传播、实践、开花、结果。
深圳赛格集团董事长深圳赛格集团董事长孙玉麟孙玉麟v企业的命运由什么决定?
企业的命运由什么决定?
v答案是业绩答案是业绩v软件定律支撑我们的业绩软件定律支撑我们的业绩硬件业绩硬件业绩定律定律软件业绩软件业绩定律定律业绩背后是产品产品背后是设备设备背后是技术业绩背后是团队团队背后是文化文化背后是心态投资新技术业绩增长投资员工心态业绩增长v案例:
案例:
史玉柱的巨人集团面临困境时核心高层一个都没走。
v问题:
态度和技能哪个重要?
问题:
态度和技能哪个重要?
v案例:
案例:
外国发明了ISO,中国也在做,只要外国人能想到的东西,中国一定能搞到。
但是中国90%以上的企业ISO都流于形式,所以我们不缺技能,缺的是面对事情的一种态度。
v答案:
态度和技能都重要。
黄埔上期解答案:
态度和技能都重要。
黄埔上期解决态度问题,下期解决技能问题。
但是决态度问题,下期解决技能问题。
但是即使给您再多的技术,最终还是要回归即使给您再多的技术,最终还是要回归态度。
态度。
v问题:
是什么阻碍了您的问题:
是什么阻碍了您的企业成为百年老店?
企业成为百年老店?
v答案是要解决两个问题:
答案是要解决两个问题:
v一是做长一是做长:
建立不依赖能人的法建立不依赖能人的法制系统;制系统;v二是做大二是做大:
解决问题的人在出问解决问题的人在出问题的人身上解决。
题的人身上解决。
v问题:
中国人为什么勤劳而不富有问题:
中国人为什么勤劳而不富有?
v答案:
促使经济增长的资本包括自然实物资本、人力资本答案:
促使经济增长的资本包括自然实物资本、人力资本和制度资本。
人力资本和制度资本有一定的相互替代性。
和制度资本。
人力资本和制度资本有一定的相互替代性。
在给定的人力资本与自然资本的情况下,如果想挖掘其最在给定的人力资本与自然资本的情况下,如果想挖掘其最大潜力并使市场达到最深化的地步,那么制度资本则会是大潜力并使市场达到最深化的地步,那么制度资本则会是决定性因素。
中国拥有世界上最多、也相对很廉价的劳动决定性因素。
中国拥有世界上最多、也相对很廉价的劳动力,这种劳动力优势在经济增长初期可以弥补、对冲高的力,这种劳动力优势在经济增长初期可以弥补、对冲高的制度成本对中国经济的负面影响。
中国以制度成本对中国经济的负面影响。
中国以“勤劳勤劳”对冲对冲“制度成本制度成本”。
做企业,不能用勤奋去对冲平台的成本,不。
做企业,不能用勤奋去对冲平台的成本,不能用勤奋去弥补平台的缺陷。
能用勤奋去弥补平台的缺陷。
v结论:
我们不能用勤奋去对冲制度。
结论:
我们不能用勤奋去对冲制度。
v案例:
用红绿灯系统大大减少案例:
用红绿灯系统大大减少交警的工作。
交警的工作。
v红绿灯系统与企业管理系统:
公司和交通平台一样,员工见到红灯停、绿灯行。
不要再去做过多的警察,而是应当建立一套红绿灯系统。
红绿灯系统就是最好的责任下移,自我管理。
企业也要建立这样的一个红绿灯系统,那就是4R管理体系。
v任何人进入组织后,他本能而不自知去做一任何人进入组织后,他本能而不自知去做一件对组织很不利的事情件对组织很不利的事情摧毁组织的目标!
摧毁组织的目标!
v任何人进入到组织后,能力发挥下降任何人进入到组织后,能力发挥下降30%!
v传统管理的迷局:
权力、权谋、情感、忠义传统管理的迷局:
权力、权谋、情感、忠义v首先要承认自己就是传统文化的一部分,既然我是首先要承认自己就是传统文化的一部分,既然我是问题的一部分,解决问题从自己开始。
我们不要去问题的一部分,解决问题从自己开始。
我们不要去改变一个人的人性,可以去改变制度,设计制度。
改变一个人的人性,可以去改变制度,设计制度。
一件事情做不好,谁的责任?
要知道可以改变的是一件事情做不好,谁的责任?
要知道可以改变的是制度,不是人性。
领导者的使命就是搭建平台,这制度,不是人性。
领导者的使命就是搭建平台,这个平台要开放。
个平台要开放。
v两大结论:
两大结论:
v我们不能用勤奋去对冲制度!
我们不能用勤奋去对冲制度!
v任何人进入到组织后,能力发任何人进入到组织后,能力发挥下降挥下降30%!
v现代管理的三大入口:
现代管理的三大入口:
1、责任下移,自我管理;、责任下移,自我管理;a、知道岗位职能;b、完成自我的工作;2、我不相信,节点控制;、我不相信,节点控制;a、如果除了意外怎么办?
令人窒息的检查模式;b、管理的技术就是管理信息的技术;c、员工自己控制自己的行为,员工自己解决自己的问题,然后按节点汇报。
3、结果导向,是我受益。
、结果导向,是我受益。
a、员工为什么不原意承担责任?
员工没有看到自己这样做能得到什么利益;企业家为什么比员工更能愿意承担风险?
因为企业家看到的不只是风险,还看到风险和责任背后的利益。
b、责任背后是利益,商业背后不是道德游戏,而是利益游戏。
c、这事情对谁有好处?
谁受益,谁负责;员工要懂得自我管理;当起点错了,越管越错。
d、缺乏原动力是因为缺乏想像力,缺乏想像力是因为缺乏战斗力。
v训练的方式:
1、体验、空杯、开放(分享)的方式;2、以发现的眼,拿来的手将结果变成自己的;3、对的时候,你从对中获得了什么;错的时候,你从错中获得了什么。
4、没有得失,就无所谓对错。
请写出以下的目标v企业的目标:
v部门的目标:
v个人的目标:
v目标达成的因素:
1、观念的突破2、执行力的强化3、业务能力提升v责任及时定律:
领导逻辑重要事情大家做大家做人人做员工逻辑大家做别人做别人做我不做YCYA制度是个人4RY:
YES接到任务后,明确做出承诺.C:
CHECK随时沟通,作出检查Y:
YES任务完成后,要明确向发出指令人汇报A:
ACTION据结果及时奖惩,奖惩不过夜.YCYA的实施要点的实施要点v将想要执行的事,列入此管控体系;将想要执行的事,列入此管控体系;v将阶段性较短的事纳入承诺体系;将阶段性较短的事纳入承诺体系;v将屡次没有执行到位的事放入监督体系;将屡次没有执行到位的事放入监督体系;vYCYA审核的对象是底线结果,承诺的要审核的对象是底线结果,承诺的要点是时间和奖罚。
点是时间和奖罚。
YCYA不适用的事项不适用的事项v阶段性过长的事务性工作、日常阶段性过长的事务性工作、日常工作;工作;v时间、结果难以短期量化的事务;时间、结果难以短期量化的事务;v制度性规章(对象为一制度性规章(对象为一件事,不是一类事)。
件事,不是一类事)。
YCYA实施流程实施流程v指令发出人针对一件事情对具体执行人发出明确指令,并指定检查人(第三方检查);v执行人即承诺人在接到指令后必须在小时(依据公司情况而定)内回复指令发出人,承诺时要复述或明确指令发出人的指令(以避免结果定义偏离),并承诺完成时间及若未完成该项指令的自罚承诺;v指令人必须在小时(依据公司情况而定)内回复承诺人对指令的承诺完成时间是否满意,在指令发出人没有对承诺人发出的承诺再反馈意见时即为认可;v在承诺人完成指令后,一定要向指令发出人汇报,同时要求制定的检查人检查;v作为第三方在过程中要向指令发出人了解对承诺人提交的结果是否满意,是否需要开展下一论YCYA;v如承诺人未在承诺时间内完成指令发出人的指令经检查人检查属实后报公司COO(COO:
Operation首席营运官)处,由公司COO填写YCYA奖惩单并签署意见,财务部和人资行政部审核,YCYA稽核小组组长核准后交财务部。
承诺人到财务部缴纳罚金实现自罚承诺兑现;v作为第三方检查该项工作时最好不要提前,而要培养承诺人成长,信守承诺;v每月日由公司COO负责YCYA检查总表的统计公布;v公司成立YCYA稽核小组,由执行总裁担任组长,成员由公司COO、财务总监及经理、市场总监、证券总监、人资行政总监及经理组成,每月日,对各部门YCYA情况进行稽核;v每月日公布YCYA指令完成情况及奖惩兑现状况。
奖惩原则及标准奖惩原则及标准v奖惩原则为:
即时奖惩,奖惩不过夜。
v奖惩标准:
v未按规定时间进行回复XX元次;v未正确使用YCYA模板、未在YCYA使用范围内的事宜滥用该管理工具XX元/次;v指令发出人未明确指令内容或指令模糊XX元次;v指令发出人未明确检查人XX元/次;v指令发出人未明确执行人或使用部门名称无一对一执行人XX元/次;v见面不沟通直接网上进行YCYA指令发布XX元/次。
v(奖惩办法也可以是其他方式,可以另定!
)YCYA指令发出人指令内容指令发出的时间承诺人承诺检查汇报激励明确执行人结果本身定义指定检查人完成时间的承诺明确具体任务奖惩措施v责任下移,自我管理v我不相信,节点控制v结果导向,是我受益v业绩的背后是团队v团队的背后是文化v文化的背后是心态v心态的背后是投资小王买书的故事很多执行问题归结于员工的观念和做事方式完成任务,推卸责任,应付老板“任务任务”不等于“结果结果”l结果是什么?
果是什么?
任务不等于结果态度不等于结果目标不等于结果结果三要素结果外包思维l为什么做什么做结果?
果?
做结果是商业交换的要求做结果是为自己投资l如何去做如何去做结果?
果?
结果导向精心准备执著行动l结果从我做起果从我做起今天你今天你结果了果了吗?
管理是什么?
管理是什么?
11、管自私(管利益)、管自私(管利益)22、管、管预期(期(门从哪里开,人从哪里走)从哪里开,人从哪里走)33、管、管结果(果(结果背后是客果背后是客户价价值,客,客户的背后的背后是客是客户的偏好。
)的偏好。
)结果三要素:
客果三要素:
客户化、可量化、可交化、可量化、可交换11、客、客户要的,才是要的,才是结果!
客果!
客户是我是我们的衣食父母。
的衣食父母。
所以不要自以所以不要自以为是,要和客是,要和客户多沟通。
多沟通。
22、可量化的,才有、可量化的,才有结果。
我果。
我们要要让客客户看到看到实实在在的在在的结果,而不是看不果,而不是看不见、摸不着。
、摸不着。
33、可交、可交换。
没有任何。
没有任何结果,只要功果,只要功劳,不要苦,不要苦劳。
买火车票的故事v今年五一节,XX医疗设备公司要派10个人去青岛参加一个展会。
v每逢节日,铁路客运就非常紧张,旅游旺地更是如此。
4月27号(预售的第一天)一大早,公司老板就派小刘去火车站买车票。
过了很久,小刘满头大汗的回来了,说:
“售票处人太多了,我挤了半天,排了3个小时才轮到我,但是窗口的所有火车票,包括软卧、硬卧、硬座都卖完了,没办法,我只好回来了。
”v老板听了欲言又止,最后还是忍不住将小刘训了一顿。
小刘感到很是委屈,心想,我辛苦了一早上,的确是没票了,为什么还要怨我?
1、老板、老板为什么会批什么会批评小刘?
小刘?
2、如果你是小刘,、如果你是小刘,老板派你去火老板派你去火车站去站去买票,票,请问你会怎么做?
你会怎么做?
小张怎么做的?
老板又派小张去火车站看看,小张过了好长一段时间才回来,他的回答是:
火车票确实卖完了,我调查了其他一些方法,请老板决策:
1.买高价票,每张要多花100元,现有15张2.如果找关系,我有一个朋友在火车站派出所,可将10人送上车,但晚上没地方休息3.可以中途转火车,北
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